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张瑞敏谈“人单合一”:回归权力,回归客户

时间:2018-10-12 18:49来源:未知 作者:admin

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“人单合一”为什么在美国GEA(通用电气家电公司,GE Appliances,于2016年被海尔收购)和全世界几十个国家的被兼并企业中都很受欢迎?简单来说就是我们把人的价值放在第一位,这种管理在过去是从来没有的。

我读了德鲁克所有的著作,我觉得他就是关注两种人,即外部用户和内部员工。“企业唯一正确而有效的定义只有一个,就是创造用户”。

谁创造用户?员工。所以他认为企业就应该像游击队一样,应该非常机动灵活。企业中层没有多大用处,因为中层管理者的价值,不是看他管理多少下属,而是看他创造多少成果。如果创造的成果是“0”,这个职位就不应该存在。

今天我们处于互联网时代,“人单合一”具有它的普适性。原因在于,不管在哪里它都体现人的价值是第一位的。美国人、日本人都希望体现价值。我们兼并日本三洋时,他们亏损很多年,我们认为它没有体现人的价值。

我们兼并之前,员工为老板负责。我们兼并之后,改了过来,员工不再听老板,而是听用户的。这个理念世界各国都可以接受,所以简单地说,传统管理注重“物”,“人单合一”管理注重人,以人为中心。

1、管理不是控制下属,而是给他们权力

有很多企业来海尔来学习,看了“人单合一”之后都说挺好,但是学不了。

我和他们交流为什么学不了?我发现很多领导放不了权。“人单合一”要求领导把“决策权、用人权、薪酬权”都下放。但这样一来,有些领导就认为,没有这些权力,怎么去管理控制员工?但是我们反问,员工为什么要听领导的?我们要听用户的声音。所以,在我们看来,管理不是控制下属,而是给下属权力。“人单合一”不是下放三权,而是回归三权,权力应该是员工的,只是被领导拿去了而已。

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谈到“人单合一”,还要提一下阿米巴。稻盛和夫是我非常尊敬的企业家。他认为他的阿米巴很好。但我觉得,阿米巴最大问题是,每一个阿米巴小组,还在领导的控制之下。阿米巴小组怎么行动由领导管控,和市场不发生任何关系。另外他不给任何物质激励,只有精神激励。

我跟稻盛和夫交流过,我建议他,第一、小组不应该由领导控制,应该直接和市场连起来。第二,为什么不能给小组物质奖励?物质奖励其实最能体现小组的价值。

我们最初把“人单合一”用到三洋的时候,三洋的员工不能接受。为什么?因为员工习惯了听领导的。我们兼并三洋白电时他们已经亏损了八年,当时我问了一个问题,“你亏损八年谁来负责任?”竟然没有一个人负责任,员工该拿多少钱就拿多少钱。

我经常引用麦克阿瑟将军的一句话,“日本有全世界最优秀的士兵,最糟糕的将军。”他们员工的敬业精神世界第一。领导布置的任务,他们可以非常出色地完成。但问题是,领导布置的东西,如果不是用户需要的呢?

我们兼并GEA没有派一个人去,兼并三洋也没有派一个人去,我们就是要改变这个理念。“人单合一”相当于一盘沙拉,各个国家的不同文化,各个企业的不同文化,都相当于不同的蔬菜。你可以保证你原来的形状,但沙拉酱是统一的,就是“人单合一”。现在看日本的团队精神,也可以变成以用户为中心,听用户的而不是领导的。

美国也一样,他们拥有全世界最厉害的线性管理,全世界都向它学习。现在要把线性管理变成非线性管理太难,但是现在像GEA也变了,原因就是以个人价值为中心,体现你创造出了什么来。

2、“人单合一”是“固定地租”

实行“人单合一”需要理解“增值”这个概念。科斯的制度经济学,有两个很重要的概念:一个是固定工资,一个是固定地租。

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中国改革开放之所以能够成功,最有效的措施之一就是家庭联产承包责任制。这个制度把农民的口粮变成固定地租,先国家后集体最后是自己,农民积极性马上获得了空前的提高。但是,现在全世界大多数企业都实行固定工资,员工没有积极性。某种意义上说,我们现在是有一点固定地租的概念,你必须创造一定的价值,在之上可以分享。

所以从合约理论看,就是一个简单的道理,是固定工资制还是固定地租制。固定地租再加上分成地租,就是“人单合一”。


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