什么才是好的顶层设计？

　　很多公司的企业文化手册，做得很漂亮，老板很喜欢，但员工不认同。因为很多企业只是根据老板的偏好，提炼出很多动听口号而已。

　　在我看来，企业文化的设计首先就是从虚伪、虚假的口号文化转变为务实、落地的执行文化，摆脱几千年来"官场文化"的熏染，向上升华，把很多理念上升到信仰、尊严、自律、善心的高度，向下沉淀，落实到行为、准则、标准、纪律的深度。

　　不搞“一把手”政治

　　“一把手”文化在中国非常盛行。几乎所有人都围绕“一把手”转。但一个企业领导不能从员工那里听到真话，犯错就是迟早的事。很多企业的制度、政策都是用来约束员工而非老板和高管，员工嘴上不说，心中必然有所不服。

　　解决这个问题的办法一是老板要有企业员工意识，以身作则遵守企业制度与政策，树立榜样；二是老板要听取不同意见、做市场调研。如遇到重大决策，请一些人站在反对派的立场上去思考，提出各种挑战，有人成心挑毛病，才能共同进步，考虑周全。

　　凡事喜欢“一刀切”是另一种盛行的文化。这种文化希望所有人按一个模式去思考，按照一种方式去行事，忽略了多元化。

　　解决这个问题的出路就是正视多元化需求。尽管一刀切文化在大众化时代没问题，甚至可以在短时间内把一个行业、一个市场迅速炒热。但随着社会从大众化转向小众化甚至个性化，各行各业都必须做出调整。

　　“执行力”不等于高压政策

　　前些年“执行力”之所以在企业流行，就是因为老板们喜欢“执行力”三个字，把执行力理解为听话、服从。更有甚者，把军事化管理拿到企业中来，要求员工像士兵一样听话、服从、献身，以为这就是“执行力”。

　　很多老板都喜欢对员工训话，让员工无条件服从，顺从的员工慢慢习惯了一切按照上司的指令做事，没有积极性和主动性，有思想的人则感到压抑、不痛快，轻者牢骚满腹，重则忍不下去了跳槽。

　　解决这个问题的出路就是平等相待，虽然不同的人在职位上有差别，但在人格上一律平等，不管是什么样的政策和制度，出台前一定要听取大家的意见，尤其是不同的意见、反对的意见。在企业内形成一种质询文化，只有得到绝大多数员工认同的政策和制度才会被发自内心地执行。

　　握权不要想当然

　　中国式决策大多数都是自上而下的，这种决策机制建立在一系列假设上，即假定上级全面优于下级。比如上级一定比下级更了解市场。事实真的如此吗？领导往往是官越大，离市场越远，离客户越远，很难听到客户真实的声音，而且从下面传递上来的声音往往是报喜不报忧的。

　　面对这种权力意识，企业最好建立“内部客户制度”，业务部门有权力评价职能部门，给职能部门的员工打分，这样职能部门的服务意识就会在利益的驱使下逐渐形成。

　　避免短期机会导向

　　很多企业都围绕销售业绩转，人们只关心销售指标，而忘了均衡发展。实际上经营指标固然重要，健康指标也非常重要，否则经营业绩上去了，企业的健康水平下来了，长此以往，企业就失去了可持续发展的动力。

　　解决问题的出路是改变考评标准，用均衡发展的思想来设置长短结合的考核指标，既有短期的业绩指标，也有长期的健康指标，如员工满意度、客户满意度、合作伙伴满意度、应收账款比例、员工离职率、内部审计得分、领导力调研得分、新产品在业务中的占比、产品合格率、原材料成品率等。

　　允许员工犯错，但不允许撒谎

　　中国人对说谎过于宽容，与之对应的是我们对犯错过于苛刻。不管是谁一旦认错，得到的往往是惩罚，而不是宽恕。所以一旦出现问题，大家首先想到的是掩盖事实，实在压不住了再找各种理由为自己开脱，而不是发自内心地反省、实实在在地认错。所以大家都害怕犯错，不愿意创新。因为创新就有风险，一旦由于积极创新而犯错时，换来的往往是批评和训斥。

　　解决这个问题的出路就是建立企业责任文化，不管什么事情都要有一个100%的责任人，不能出现问题后再去找替罪羊，而要事先说明，一旦出现某些问题，谁负全责。当事人知道无法推卸责任，就会采取预防性措施，避免某些事情发生。中国企业迫切需要转变价值观念，要容许犯错，不容许撒谎。

　　反对口号文化，根除空谈弊病

　　中国企业普遍喜欢挂横幅、挂彩旗，到处是标语、宣传栏，以为这样可以改变员工心态，让员工积极向上，但结果往往事与愿违。因为很多口号既没有明确的定义，也没有明确的指引，毫无实际意义，对员工影响有限。

　　解决这个问题的出路就是形成真诚、务实的企业文化氛围。企业要平等沟通，不喊口号，而是用行动来影响别人。

　　企业文化不是张贴在墙上，而是深入每一个人的骨髓，企业文化建设不是轰轰烈烈地搞运动，而是润物细无声地渗透，是让每一个员工发自内心地接受、同化，成为某种程度上的信仰、行为规范和一种自律。

　　案例：

　　李锦记家族宪法

　　创立于1888年的李锦记已经走过120余年，在其百年成长史上，曾两次因接班人的决策分歧让企业深陷难题，甚至因此关闭半年。第三代接班人李文达痛定思痛，探索出一个使家族企业持续发展的方法，即以契约制度保证家业的传承。

　　公司治理

　　有血缘关系的家族成员，才能持有公司股份；下一代无论男女，只要有血缘关系，就有股份继承权；董事局一定要有非家族人士担任独立董事；酱料和保健品两大核心业务的主席必须是家族成员，主席每两年选举一次；集团董事长必须是家族成员，CEO可以外聘。

　　接班人培养

　　对是否接手家族生意，下一代拥有自主选择权。后代要进入家族企业，必须符合三个条件：第一，至少读到大学毕业，之后至少在外部公司工作3~5年；第二，应聘程序、入职后考核必须与非家族成员相同，必须从基层做起；第三，如果无法胜任工作，可以给一次机会，若仍无起色，将被炒；如果下一代在外打拼有所成，李锦记需要时可将其“挖”回。

　　家族会议

　　每3个月召开一次家族会议，每次4天。前三天家族委员会核心成员参加，后一天家族成员全部参加；会议设一主持人，由委员会核心成员轮流担任。

　　家庭内部规范

　　不要晚结婚，不准离婚，不准有婚外情；如果有人因个人原因退出董事会或公司，股份可以卖给公司，但不离开家族，仍是家族委员会成员，参加会议。

　　家族成员退休规定

　　家族成员年满65岁时退休。

　　家族宪法修改和决议执行

　　宪法内容的制定和修改，必须经家族委员会75%以上通过；一般家族事务的决议超过51%就算通过。

　　以上各条，充分保障了家族的纯洁性和利益，最大可能地杜绝了内斗的发生。家族委员会成立后，李锦记确立了集体领导模式，不再指定家族企业接班人，重大事务均由家族委员会集体讨论决定。