如果“云组织”乃大势所趋，企业该如何转型？

　　在交易成本大幅下降的时候，组织的边界是扩大了，还是缩小了？科层制真到说再见的时候了吗？

　　组织为什么要有边界

　　横向边界的存在源自专业分工的需要，纵向边界的存在是规模经济时代的要求。

　　企业内部有两类边界：横向边界形成了专业化分工，纵向边界形成了管理层级。分工越细，横向业务单元之间边界越多，越难以协调。此时，就需要在横向的业务单元之上设置一个上级进行协调。通过权力调配员工劳动的模式，形成了科斯（Coase）所谓的节约交易成本的效果。因为如果是到市场上去买这样的劳动非常“麻烦”，成本极高，相比之下，让合适的人成为员工，并在一段时间内用工资换取对他们的支配权更简单。

　　横向边界的存在显然很有必要，专业化分工至今依然是大势所趋。甚至，钱德勒时代“大而全”的产业链一体化企业正在被“归核化”的“小而美”企业所取代。但是，纵向边界是否一定需要存在？

　　纵向边界的存在有两个理由：

　　其一，同一层级的专业化业务单元无法横向协调资源。因为，他们只需要听命于上级，自扫门前雪，何必额外付出成本进行横向沟通？横向整合资源的结果也许是为上级制造出惊喜，但也有可能闯祸。况且，如果制造出惊喜，如何论功行赏？种种因素，导致业务单元的领导更加保守。所以，必须有一个上级机构，站在企业的角度进行沟通协调，否则，工作（尤其是涉及非常规协作的工作）就推不动。

　　其二，统合以实现规模生产。低层只见树木不见森林，所以需要一个高层在战略位置上指路。那么，为什么低层就不能合理规划自己的行动呢？他们不是最了解市场信息的吗？

　　纵向边界大量存在，是典型的B2C商业逻辑，即从生产者到消费者。那个时代的特点是规模经济，因为用户的需求单一，产品供给能力不足，能轻易出货。此时，最重要的是如何整合各个专业化分工的业务单元以形成规模生产，一个强有力的中央权威就有必要存在，而低层业务单元对于市场的敏感不会成为出货的关键。这种组织模式中，高层是企业的决策中心，高层的计划统得越死，对于信息的整合越彻底，越能实现规模经济。

　　私有云组织：内部无边界

　　“私有云组织”就是将所有内部人力资源上传到云端，任何任务都可以用价格发出信号，召唤最能胜任的个人或团队参与进来。

　　有边界组织减少了不确定性，产出了预期的绩效。但正如韦尔奇所说，当企业建立很多管理层级（纵向边界）时，就好像一个人穿了很多毛衣，对外部环境越来越不敏感。

　　所以，企业在组织变革中一直致力于减少层级，更加扁平化，增加一线的决策权。那些既希望保留规模经济优势，又希望快速感知市场的企业则开始矩阵化，保留职能制的专业分工，又用虚拟组织或虚线汇报等模式，以市场为中心增加横向业务单元之间的联系。有的企业的虚拟组织完全是跨越部门的，例如本田这个传统巨头实施跨职能的“大项目领导（LPL）”。

　　这些改变能够来得更彻底一点吗？能不能干脆去掉上级？为何不把业务单元变成“公司”，把员工变成“创客（创业家）”呢？这样一来，这群传统组织中的被管理者不是就具备了经营的积极性，不再需要“管理”了吗？

　　当权力下沉之后，原来的部门和个人就变成了“经营单元”，不再满足于行政命令调配的资源，每个经营单元（部门或个人）都必须要找到自己的买家（用户），没有买家就意味着没有存在的必要。组织内被分散的经营单元被价格信号重新串联到了一起，结果就是每个人都“听市场的”。

　　这不是互联网企业的专利，工业企业海尔和房地产企业阳光100已经启动了这种变革。当它们将市场机制引入组织科层时，我们发现，纵向边界存在的两个条件已经不同了。

　　其一，同一层级的专业化业务单元可以通过市场机制协调。要让部门跨越职责来行动，最好的办法就是诱之以利，海尔的人单合一就是典型模式，部门之间的交易实施SST原则：要么索偿（S）、要么索赔（S）、要么跳闸（T），说清楚了问题再恢复流程。稻盛和夫的阿米巴经营是另一个典型模式，把部门切分成阿米巴，用各个阿米巴创造的单位时间价值来核算交易。从此，横向协作不再是问题，因为协作就是做生意的机会，业务单元创造的任何价值都能够在生意中被相对精确地计量。

　　其二，低层业务单元不再需要来自高层的指挥。当前的商业逻辑，已经迭代为C2B逻辑，即从消费者（customer）到生产者（business）。这个时代的特点是范围经济，用户的需求多元，产品供给能力高度发达，需要多品种、小批量的生产模式。此时，最重要的是发挥底层业务单元的主观能动性，使它们接触市场并反馈需求，倒逼生产。如果司令部听不到炮火，就让一线那些特种部队自主行动吧，特种部队可能是临时集结的，高层的中心地位反而只会降低决策效率，而大一统的标准又不可能适应变化无常的市场。

　　这种组织模式中，低层成为企业的中心，高层的作用变成了“支持”而非“管理”，企业好像建立了一朵“私有云”，所有的内部人力资源都在云上实现共享，任何任务都可以用价格发出信号，在企业的数据平台或大数据平台上召唤最能胜任的个人或团队参与，这就是“私有云组织”。

　　有意思的是，去除高层的管理促进了专业化分工的细化，组织裂变为更多的细胞。大家都只想保留自己最擅长的业务，抛弃那些不擅长的负担，而被抛弃的业务又有擅长的团队或人来顶上。因此，私有云上的“云朵”越来越小，越来越多，越来越成为最优质的资源。

　　公有云组织：无限无边界

　　“公有云组织”将全社会的人力资源纳入云端共享，企业成为轻资产负担、高市场敏感、高盈利水平的组织。

　　其实，真正的无边界组织不仅仅是组织的内部没有边界，还应该消弭组织与外部的边界。因为一旦这样，组织外部就会出现很多“创客”力量，渴望能够顶替内部那些弱小的业务单元，变现自己的商业价值。而企业内部的业务单元就丧失了身份的“保护”，会产生更强的动力。

　　组织内部已经出现了相应变化——模块化（modularity）。没有了纵向边界，横向资源交换频繁，使得业务逐渐实现模块化。整体任务被分解为小模块，每个模块之间相互独立，抽离任何一个模块都不影响其他模块的功能，每个模块都极度简单、清晰，易于评估。内部的服务商和外部的外包商交付的结果（任务模块）能够轻易实现对比，孰优孰劣，一目了然。加上互联网技术带来的信息便利，交易成本被进一步降低。企业可以依靠更优的外部力量将业务拓展到诸多领域。

　　渴望进入组织的主要有两股“创客”力量：

　　进行批量规模生产和专业化运作的机构外包商。这部分企业对外提供若干同类服务，客户不止一家，提供服务越多，相对组织内的业务单元就越有成本和专业化水平的优势。富士康提供代工服务，许多人力资源服务机构提供招聘、培训、福利管理等服务，都是遵循了这种逻辑。

　　进行赋闲劳动力或智力变现的个体外包商。克莱·舍基（Clay Shirky）在《人人时代》一书中提出了“科斯的地板”，即当互联网信息技术如此的发达，任何人的才能都能找到变现机会。猪八戒网这类互联网企业正是看到了其中的商机，主动搭建平台，聚集大量有才华的威客。人人快递、易到用车等都是在利用社会的赋闲劳动力或智力。

　　转型，巨头如何起舞？

　　打造云组织有两条路径：一是在原有组织构架上实施市场化；二是利用虚拟团队形成另一套“云化”构架。

　　最难的是将内部组织“云化”，这是起点。因为企业内部却总有一股力量在维护传统的“边界”，越是巨头就越难转型。打造云组织有两条路径：一是直接在原有组织构架上实施市场化；二是利用虚拟团队来形成另一套“云化”构架。

　　“壮士断臂”  市场化必然打破原有的权力格局，需要老板的“铁血”。阳光100在实施阿米巴经营后，阿米巴（他们叫作UTF，United Task Force，即“联合目标共同体”）赋予了充分自主权，形成了一种“原动力机制”。每天，项目部大量业务工作先由阿米巴长决策，再把工作指令传递到后台相关部门，这些后台部门再传递到有关高管进行协同工作。一名老总说：“现在我的工作一半以上是阿米巴长指挥我干的。”

　　这种模式带来了业绩的高歌猛进，但也因为管理层被削权，带来了内部的巨大矛盾。在阳光100强力推行一系列阿米巴模式时，一开始就有人以辞职来抗议。实施后的两年多时间里，辞职和调整的高管超过1/3（其中集团副总裁一名，区域总经理三名，项目总经理三名）。但奇怪的是，中下层管理队伍却非常稳定，员工更是积极性高涨。老板易小迪显然做好了应对这种波动的准备，他的落棋无悔也被证明是正确的。

　　海尔的“人单合一”、“自主经营体”早就被奉为经典。此后张瑞敏的一个举动再次震惊业界。

　　他声称，2013年，海尔完成裁员1.6万人，计划2014年再裁员1万人。但这些人并没有离开海尔，而是成立“小微公司”继续为海尔服务，海尔则变成一家平台公司。变革后，海尔只留下了三种人：平台主、小微主和小微成员，以更加纯粹的市场规则进行合作（而不是原来的内部结算）。

　　这种变革正是要将海尔变成一个“公有云组织”，他们提供资金支持，让原来的员工进行小微创业，也欢迎外部的人才进入平台进行小微创业。这种改革激发了无限的活力，小微公司创意频出，天樽空调、均冷冰箱、空气盒子……不断带来惊喜。生产雷神游戏本的小微甚至引起了风投的关注。

　　但转型并不是一帆风顺的，真正把这个理念落地，经过了漫长的过程。海尔内部人形容：张总对于战略转型的思路最清晰，高管人员开始不理解；后来高管开始理解并推行了，内部员工又不太理解；现在员工们动起来了，外界又不太理解。这个转型的过程有多痛苦，可见一斑。

　　利用虚拟团队来打造云组织的路径  普通的跨职能团队依然保留了虚拟团队成员在原来部门中的身份，这意味着组织的科层构架依然存在，最多是一个矩阵模式（两条线汇报），但这种基因始终不会被改造、消除。

　　商业组织结构只是商业社会结构的缩影，必须匹配后者才能逻辑自洽，才能存续。当商业社会结构已经被互联网推向“云”,资源变得分布式存在，高度共享，随需调用，商业组织结构的“云化”已经呼之欲出。

源自：中欧商业评论