来源：科学创业派

作者：何德文

我们研究了国内外的一些做得比较好的连锁企业，发现一个特别有意思的的现象：国外做得很好的连锁品牌包括麦当劳、7-11、宜家，其实没有那么复杂的合伙人机制，股权结构特别简单。但是国内的连锁企业，花花绿绿的事业合伙人制度遍地开花。

为什么会形成了两个极端的反差？对此出现了不同的声音：

我感觉国外的连锁企业，首先品牌能力比较强，或者整个后台系统做得比较强，他们对人的要求降低了，对人才没有那么大的依赖性。

但是国内很多连锁企业，对人的依赖性相对更强，需要通过股权来激发人性，调动大家的积极性。这是一种最快的提高服务质量的一种方法。

有人认为是时代造就了不同的企业：

我觉得时代也变了。国外那些做得比较成功的连锁企业，他们当初创业的时候，还几乎处于工业时代。但是现在我们进入了知识社会时代，人的重要性更大了，企业对人的依赖也更大。

也有人认为是发展阶段的原因：

我觉得跟发展阶段有关。国外整个制度保障完善，阶层也已经开始固化了，其实在日本创业的话，基本也没什么机会，只能加入类似7-11和麦当劳这些大企业。

中国现在处于发展阶段，制度不完善，还是有许多问题需要解决。中国出现这么多的花花绿绿的合伙人制度，因为大家还是有机会，都想通过创业积累财富来突破阶层限制。

关于这个问题，其实是视角的不同。无论是麦当劳还是7-11，本质上它们一开始就解决了事业合伙人的问题。

我看过一个数字，7-11的直营店的比例其实只有3%，其他的都是加盟商。它本质上就是一个事业合伙人制。包括麦当劳也是全球最大的加盟企业。

关于连锁企业是否要搞合伙人制度，我在这方面还是交了很多学费的。之前我在上海做连锁，做了有一年多，开了50多个店，最后这个成为我创业过程当中最惨痛的一次失败。

我当时做的是社区生鲜，我们经历了整个过程，从一开始怎么去激励单店店长，然后到多店店长，我们一开始是用管理的方式去激励，就是业绩提成，后来转变到分红，然后怎么带徒弟开更多店，其实这些方法我们都用了，但是还是失败。

后来我自己总结的经验，我把它分成了两点，首先，你要分析清楚，你这个店在管理上到底是非标的，还是简单的标准化的。如果是非标的，那么就得采取合伙人制或者分红制。

因为如果是非标的，管理非常复杂，主要依靠人去管理店面，在扩张过程当中人才很难复制。

我们原来做社区生鲜，就是非标的。一开始我们搞不明白这个问题，举个例子，生鲜是要订货，假如今天我订了20斤青菜，然后不够卖，然后明天我想订50斤，然后到了第二天可能就卖出去十斤，然后你卖草莓也是，这里面损耗就特别大，人的因素在这里面起了很大的作用。

然后，我第二次创业做教育时就避开了在线下做复杂的人才复制的问题。我们的线下就是一个很简单的标准化的服务，一个很简单的店面，SKU有限；然后我把大后台放到线上来做。

其实，我看哪怕是麦当劳，它的SKU其实也是有限的，还有星巴克的前台标准化也很高，它的SKU也简单，因此人的因素在其中的影响很小。但是餐饮行业很多就做不到，因为它是非标的。

总结

那么，为什么国外的成功的连锁品牌不搞事业合伙人制度？

第一，在商业体系里面，欧美国家确实比我们走的时间长，也更成熟。很多成功的连锁企业已经做了上百年，品牌势能特别强，甚至有些企业做成了品类的代名词，成为市场的垄断者。成熟的品牌能吸引更多优秀人才，对人才的依赖性没那么大。

但是在国内的话，很长时间内包括像广东的很多外贸企业早期都没品牌概念，大多数就是OEM。这几年国内企业的品牌意识开始慢慢苏醒，正是开始打造品牌的阶段，需要最大程度调动人的积极性性，快速拓展市场，而股权激励是一个行之有效的方法。

第二，欧美这些国家的企业组织能力做得比较好。任正非很早的时候到美国去学习访问，他就发现美国企业的一个现象：美国企业今天一个人离职了，第二天就能招到人进来，而且工作很快就能上手。

任正非当时就特别惊讶。因为华为早期时候，招一个人特别难，而且这个人可能要很长的适应期，才能干得非常好。

所以欧美企业的整个组织能力建设做的比较特别好，一方面重视人才，另一方面又不依赖人才。

第三，欧美一些国家，包括日本，社会保障体系比国内做得好很多。在国内，很多人创业其实是对于人生下半场的不安全感，大家人人自危，都有有很多的焦虑感，所以才去创业的。