来源：科学创业派

作者：何德文

人才流失已经成为大企业心中的痛。因为高管离职不仅仅是人才的流失，如果他出去自立门户，往往会给企业带来致命打击。怎么办？这个时候，鼓励内部创业或许是一种解决办法。

人才流失已经成为大企业心中的痛。无论国企、外企，还是民企，优秀人才都在加速度移动，流失率越来越高。

虽然，很多企业也试图通过股权激励来留住人才。但是在成熟的大企业里，股权激励的效果往往不甚理想。这是因为：

1、利益相关方太多，面临复杂多变的多方博弈，很难达成共识。

2、一旦激励方案做不好，母体公司的风险太大。

3、企业过了高速成长期，升值空间有限。

因此，内部创业正在成为一种趋势。为了应对高管离职创业，同时也为了自身战略布局或者业务创新发展，大公司纷纷鼓励内部创业。

大公司有资金、资源与人才优势，通过搭建内部创业平台，授予员工股权，这是对员工的最大激励，也是对员潜力的最大挖掘。

1 芬尼克兹：裂变式创业

芬尼克兹的裂变式创业模式源于一次偶然的事件。

公司的一名核心高管离职，想自立门户当老板，而且这个高管在离开时还干了两事：第一，把一些客户撬走了，而公司80%的客户掌握在此人手中；第二，把一些骨干员工也撬走了。这对公司来讲，是一个致命打击。

芬尼克兹的老板叫宗毅，他意识到，任何一个优秀的人才，都有一个老板梦。既然如此，是否可以在公司内部成立一个创业平台，为他们提供资金、团队和资源，支持他们在内部创业呢？

他们的模式是这样的：公司内部成立一个投资委员会，如果员工有创业计划，首先向投资委员会提交商业计划书。一旦投资委员会评估通过，创始团队再到公司内部进行路演和众筹，若是其他员工也看好，并决定自己真金白银拿钱出来投资的话，即可启动项目。

在股权分配上，母公司占股50%， 创业经营团队占25%，其他公司员工占25%。

芬尼克兹在分红模式上也做了创新。他们规定，50%的税后利润按股权机构进行分红，30%留作创业滚动发展资金，余下的20%则是定向留给创业经营团队做激励。

芬尼克兹目前拥有7个独立核算运营的公司，运营状况都不错。通过这种模式，芬尼克兹解决了两个问题：一是公司到一定成长期后因创新动力不足陷入窘境；二是内部人才的激励机制问题。

不过，芬尼克兹的裂变式创业模式，如果后期公司发展壮大，并且涉及融资和上市，会面临很大的博弈，不利于公司的稳定。

2 爱尔眼科：合伙人计划

爱尔眼科是一家已经上市的连锁眼科医疗机构。为了留住核心人才，公司在2014年推出了“合伙人计划”。

他们的模式是这样的：公司跟核心人才共同成立一个持股平台，核心技术与管理人才成为有限合伙人（LP），参与投资设立连锁医院。下属子公司作为普通合伙人（GP），承担管理职能，拥有子公司的控制权。

同时，爱尔眼科成立了产业并购基金。在这个产业并购基金里，爱尔眼科和其他基金公司或投资机构合伙，共同出资作为LP，然后委托专业的基金管理机构来管理（亦即GP）。

爱尔眼科成立了4支产业并购基金，面向外部募集资金。例如，公司于2014年分别与东方金控及中钰创投资本共同设立产业并购基金。

公司新建医院的资金来源有两个，分别是公司持股平台和产业并购基金。而且，考虑到新建医院需要承受2—3年左右的亏损期，为了避免给上市公司业绩带来影响，爱尔眼科的新建医院都是在体外开设。

例如，2014年新开9家医院中有两家是湖南中钰体外培育，7家为深圳前海东方体外培育。只要体外医院达到一定成熟期后，才分批注入上市公司。

通过这种模式，爱尔眼科达到以下效果：

第一，给团队提供了一个创业的平台。爱尔眼科里面大部分是专业人才，其实这一部分人是股权激励最好的激励对象。

第二，放大上市公司的资金杠杆。我们看到一个统计数据，爱尔眼科上市公司出了4.18亿人民币，但撬动的外部杠杆资金达到122个亿。

第三，快速在全国复制了几十家眼科医院。由于项目的商业模式清晰，现金和团队都快速到位，爱尔眼科在23个省市建立了近50家连锁眼科医院，大大加快医院的扩张速度。

第四，打通团队和外部资金的退出通道。连锁医院在上市公司体系外设立，经3—5年的培育，医院稳定盈利后，利用爱尔眼科上市公司通过现金+股票方式，收购这些连锁医院。

第五，爱尔眼科有效地进行了风险隔离。爱尔眼科是在体外开设医院，只有业绩良好的项目才放到上市公司进行合并报表，达到市值管理的目的。

内部创业正成为一种趋势。通过股权激励，授予员工股权，这是对员工的最大激励，也是对员工潜力的最大挖掘。

对于一个成熟企业来说，不可能每个人都去创业，因为大多数人就是普普通通的员工，追求的就是稳定。

天生创业者也不属于股权激励的最好对象，因为他们在大公司里面打工，他只是练练手，到了时间一定会出去创业，股权也激励不了他。

其实，最好的激励对象是那些有一技之长，内心蠢蠢欲动想出去创业的骨干员工。

他们不出去创业又觉得心痒痒，出去创业有没有勇气，因为创业具有不确定性风险，而且创始人考验的是一个人的综合能力，要求你能搞定产品，搞定市场，搞定客户，搞定资本，搞定资源，搞定人才。这些东西太复杂了，他搞不清这个东西。

而通过内部创业的方式，公司提供资金、技术、资源以及供应链的支持，风险就能相应减低很多。

另一方面，大公司内部创业，公司占小股还是大股？这种情况，要看它的创业模式是上市公司成熟业务的复制，还是从零到一的创新。

如果创业团队是直接复制成熟的模式，不用从零到一重新去摸索的话，公司占大股，这是有一定的合理性的。但是如果是传统公司转型，创业团队无法依靠母公司的支持，必须从零开始去摸索的话，这个时候为了给团队更大的动力，应该让团队占大股。

不同企业面临的成长环境各不相同，绝不可以生搬硬套别人的成功经验。我们在学习别人的模式时，不能只看表面，要看背后的本质。