来源：《家族企业》杂志

（微信公众号ID:jiazuqiyezazhi）

作者：司徒达贤

家族企业能否永续传承，关键之一是接班人培养。所有管理人员都需要培训，但家族企业接班候选人因其身份以及未来责任与众不同，在培训上应有哪些需要特别注意？培训应在家族企业之内或之外进行？每个阶段学习目标及内容应该如何?

专业技能教育中的“三明治模式”——在校修课与校外实习交替实施，使两种学习内容不仅互补，而且每一阶段的学习都能强化后一阶段的基础，对回答上述问题颇有启发作用。我的建议可以简单归纳如下:

第一阶段的培训是“基层工作”，接班候选人应及早在外面累积这个阶段的经验。基层经验对机构领导人相当必要，而身处基层才有机会了解工作流程的细节以及组织行为的方方面面。家族接班候选人身份敏感，唯有在隐藏身份的情形下，才能真正体会执行基层工作的感受、推销产品时被人拒绝的挫折，以及基层主管形形色色的领导风格。

甚至基层员工的心态与互动方式、对上级的各种期待与批判、小道消息的流传管道等，也只有身处其中才能真正了解。

第二阶段是担任“中基层主管”，应在自己家族企业中历练。在外的基层经验，使接班候选人已不再是菜鸟，足以领导小型单位。这时回到自家企业，目的在于了解组织文化、建立人脉，观察各主管的能力。更重要的是去了解自家企业在经营及制度上存在哪些潜在问题。

第三阶段是到外界高水准的企业任职，或至少到高阶进修班与其他人深度交流，目的在于学习别人在经营管理上的长处，而前一阶段对自家企业的观察分析使他更能掌握这个阶段应该学习的重点。

因为有了第二阶段，第三阶段的学习更有方向和效果；而经过第三阶段，未来回到家族企业才能提出更完善的改进方案。

第四阶段是回到自家企业担任重要职务时，由家中长辈传授高阶领导“心法”，包括行业中的潜规则、对组织内外重要人士的性格与背景分析、网络关系的运用手腕等，这些是专业经理人需要很久时间才能体悟到的智慧。

这几个培训阶段当然可以简化或合并进行。但许多成功的案例已显示它们的必要性以及彼此间的前后关联。