来源：《家族企业》杂志（ID:jiazuqiyezazhi）

作者： 钟宪瑞

传承接班时，候任者接位后，组织若能在正轨上继续营运、甚至更精实，代表顺利传承接班。先看两个事例：曾被《财富》杂志称为“二十世纪最佳经理人”的GE公司CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch），在2000年正式交棒。伊梅特（Immelt）越过GE内两位更资深的前辈纳德利（Nardelli）及麦克纳尼（McNerney），成功接任。这两位前辈在竞逐CEO落败之后，分别前往家得宝（Home Depot）及3M担任CEO。

第二例，1996年，一家知名制锁企业，第一代兄弟之间的理念本就有差异，第二代接班后，结合市场派投资人，将叔伯势力逐出董事会，取得经营权。大举扩张信用投资众多产业却失利，原先零负债的企业在1998年出现近20亿元巨额债务。

前述两个事例，可看出在候任者实际接位的前后，常伴随着组织冲突，第一种冲突是潜在接位者之间的冲突，如GE的例子，可称为竞位冲突；第二种冲突是候任者与前任的冲突，如前述制锁企业，可称为交接冲突。组织如何管控这两种冲突，影响到传承稳定及组织治理能量。

一些关于皇位继承的史例也显示这两种冲突相当严重时，影响着平稳接班及后续治理，而冲突主要是接班机制所导致。

竞位冲突出现，代表组织培育出了多个称职的接任者，这本是好事，但若缺乏一致的、或是潜在接位者都接受的接班机制，竞位冲突可能激化。元世祖忽必烈在部分宗王大臣拥立下，自立为“大蒙古国皇帝”，其弟阿里不哥则被另一批人拥立为大蒙古国大汗。两人争战数年直到忽必烈胜出，但西北地区的钦察、察合台、窝阔台等汗国，趁着忽必烈和阿里不哥的内战，纷纷自立，忽必烈即使胜出，实际只能控制帝国东部。蒙古帝国表面上维持统一，实际上已经分裂，也导致日后元朝的皇位继承纷乱不断。

竞位冲突的收场方式，忽必烈是击溃对手获胜，GE则是败者出走，这难免造成组织量级的震荡及人才能量消耗。

候任者与前任的交接冲突，成因复杂、样态多元。东汉屡次上演皇帝幼年继位、后族外戚掌权的情形，如汉和帝时的窦太后、汉安帝时的邓太后、汉顺帝的梁氏皆是如此。皇帝长大后，作为前期统治者的外戚集团不愿放权，皇帝便结合宦官以扑杀前期掌权集团的方式夺回权力，宦官外戚循环相斗、加之以士大夫的合纵而遭党锢之祸，东汉就在此循环中灭亡。

党锢之祸指东汉桓帝、灵帝时，士大夫、贵族等对宦官乱政的现象不满，与宦官发生党争的事件。事件因宦官以“党人”罪名禁锢士人终生（终生禁止仕官）而得名。党锢之祸前后共发生过两次，以宦官诛杀士大夫一党而结束。

另一种交接冲突，是前任统治者对候任者的能力或路线不放心，继续幕后掌政，即便是雄才大略的汉武帝初接位时，其祖母窦太后反对汉武帝推动儒学，汉武帝也不便违逆，直到祖母过世才开始依照自己的蓝图施政。前任统治者年迈，让接位者的忍让策略成为可行，至少维持了和谐。

家族企业在接班时，若出现上下两代间的接班冲突，可能是上一代有如窦太后之于汉武帝。如果确实担心下一代难以扛起重担，便应在接位前设置有效的辅佐机制，但须注意，辅佐者及决策机制都需妥善设计，否则可能束缚接班者施政，如同顺治留下的顾命大臣鳌拜，在少年康熙看来，其实是主政的妨碍。

要平稳传承接班，需要设计具有一贯性、或是接班人选接受的接班机制。前后任必须有和谐的互动，方较能妥善处理交接班带来的冲突。