中国的餐饮业是一个曲折的，非常有故事的餐饮业，其实很早之前餐饮业不叫餐饮业，它的历程是：饭馆—饭店—餐馆—餐饮，解放之后，当时的饭馆都是国营，济南的聚丰德、燕喜堂、汇泉楼都是在全国有名号的，鲁菜也还是全国数得着的，后来慢慢的公私合营之后，80年代初期出现了第一批去开饭店的人，只不过那时候不像今天吃的这么有文化特色，能够吃饱就行。90年代末，人民的生活水平刚刚处于一种吃饱到吃好的过程转换之中，因此济南的餐饮行业并不发达，下馆子吃饭的人也不怎么多；千禧年后，泉城广场这个标志性建筑建起来后，济南的餐饮业开始蓬勃发展起来。

1993年，身为济南体工大队田径运动员的韩震还在田径场上卖力奔跑训练着，阳光倾泻而下照耀的是他风吹日晒下略显黢黑的皮肤，汗水从额头划过脸颊滴落，时间一晃就是26年过去，如今，韩震早已不再是那个每天要承受巨大训练量的田径运动员，经过岁月的磨砺，他已然成为了一名成功的企业家。

进入餐饮行业，在韩震看来其实自己是被迫进入的，谈及这段人生经历，韩震说：“1993年，那会我还是一名运动员，然后因为伤病的缘故，导致了我离开体工大队。因为一直在做运动员，出来之后也不知道自己应该从事什么行业，所以就什么都干，摆地摊、扛杆子、当门卫这些都干过。一次很偶然的机会，进入了一家老板是新加坡人的合资企业，最初在这家企业是当门卫，干了一段时间，老板觉得我很负责任，很实在，就把我调到了人事部，之后呢，老板说要搞一个酒店，于是我就被调到筹备部，作为新加坡一方的代表去做筹备酒店的工作。”，就是这样，韩震稀里糊涂的被进入了餐饮行业，而不是自己主动进入的。

酒店开办起来，韩震通过自己扎扎实实的勤劳苦干，一年后，从一个小主管升任为了酒店总经理，手底下有了300多号人。不过总经理这个职位也只让韩震安稳了几个年头，因为几个大老板观念上产生的分歧，酒店就这样在分歧中解散了。

失业之后，韩震没有再去投身其他公司，而是决定用这几年攒下的积蓄在济南要闯出一片属于自己的天。现在想想，2019年距韩震自己第一次创业已经有20年的时间了。1999年，拿出积攒下的一百多万，韩震信心满满的创建了几家餐饮企业，然而时间给了韩震一个教训，三年的时间让韩震认识到创业不是那么容易的事，这个教训的代价是他多年积攒下来的100多万被赔的血本无归，此外还欠了几十万的外债。

如今再提起第一次失败的创业，韩震说这次失败给了他很多启示，也让他明白了自己还有很多不足：“现在想来，自己在大酒店当总经理和出来创业最大的不同就是自己的位置的状态的变化，之前任酒店总经理的时候，我仅仅是个管理者，并不是所有者，当自己创业成立一个酒店，自己除了管理者之外，还是所有者和投资者，自己是将真金白银投入其中的，而这就出现了问题，比如酒店大厅灯坏了，作为酒店总经理的时候，我会安排人去换一个最好的。而当我既是管理者又是所有者的时候，灯坏了，我会换一个最便宜的灯，这样问题就来了，我的这种举动看似是节约了成本，但其实这种节省并不是节省，因为年轻吧，没有很好的把握住什么该省什么不该省，换最便宜的灯或许控制了成本，但是这个灯带给我顾客的感受就不一样了，灯的光亮对菜品菜色的影响就不一样了，想挣钱却又不想往外掏钱，鼠目寸光，格局小，站的不高，怎么可能不失败。”

其实韩震创业失败除了自身的一些原因之外，还有时代背景的因素，1999-2002年正是金融风暴的年份，中国国内经济经过上一轮的高速增长之后开始硬着陆，所以整体的经济会受到一定的影响。如今韩震再看这点也是十分认可，并说道：“创业就是要看整个大环境，看大的趋势，看政策趋势，其实创业就是走势。”

第一次创业失败之后，韩震与酱棒骨的缘分也就要自此开始了。偶然的机会，韩震飞去东北一个地方，下飞机之后当地的朋友请客吃当地最有特色，最能够接待客人的东西，而这次吃的就是酱棒骨，第一次吃大骨头的韩震就被它的味道深深的吸引，于是，他决定要把这项美食带回济南，让济南人也能吃上这道美味。后来有人问他为何会选择这根大骨头而不是选择其它产品，韩震很坦然的说：“看到它选择它就是源于自己喜欢它。”

面对如今的成功，很多人说韩震的起家是跟一块骨头绑在一起的，直到现在，他的鼎好餐饮集团仍旧与这根骨头有着千丝万缕的联系，这根骨头到底能吃多久？韩震倒是毫不避讳：“这根骨头现在我们已经吃了17年，还会吃多久我们也不知道，但是在每个阶段我们对这根骨头的理解是都不一样的，这根骨头给消费者，包括给消费者带来的价值都是不一样的，现在可能停在第一二阶段，明年可能就会处在第三阶段，这根骨头能走多久主要是看我们能让它走多久。”

一根酱棒骨吃了17年，一个小饭店发展为大集团，韩震靠的不仅是这根不断创新的骨头，还有着他对公司的独特经营方式，在多种经营措施之中，最为重要的就要数鼎好餐饮集团股权激励，韩震认为，只有当一个企业的员工认为这是为他自己干的才能够更好的做好自己的每一项工作，因此股权激励就是他对员工的一项重要举措，那什么是股权激励呢？就是通过附条件给予员工部分股东权益，使其具有主人翁意识，从而与企业形成利益共同体，促进企业与员工共同成长，从而帮助企业实现稳定发展的长期目标。韩震在设置股权激励进出机制的时候，以内部创业的形式进行股权激励，比如100w的店，店长自己认购30%，没钱认购怎么办？那就用工资或者任务目标奖金、年终奖去顶，第一年设为等待期，要是考核指标达到的话，员工可以提前行权，如果一年的年终奖为10w，那就分三年认购共30%的股权。此外，韩震还秉承着不让员工进亏损店，持续亏损就关店的原则。退出的话，就是违约违规，解除合作的退出方式，当然，是以怎么进就怎么退，几年认购几年退或者置换的方式来退出。

对于自己的经营之道，韩震说：“股权激励是经营中的一个重要举措，但是这也不是唯一的，如果把一个公司比喻为一张桌子的话，那股权激励仅仅是这张桌子的一只腿，还需要企业文化、企业机制、企业制度来作为另外三只腿支撑这张桌子。”