陈春花：见到张瑞敏，我会这样提醒他

　　陈春花：最近互联网时代管理的话题很热，我们回到本源，组织和管理要做什么？管理最根本目的是要解决问题，获得绩效，组织要做的事儿是实现目标。一个企业无论是变革、转型还是发展，核心都在于激发人。而今天所有企业面临的挑战，就是今天的人和以前的人已经完全不同了。

　　这里有两点要特别关注。一是传统的企业组织怎么更新？互联网企业本身就拥有很好的创新氛围，但在传统企业很难。二是新兴的互联网企业现在还处在创业阶段，其成功大部分取决于商业模式的成功，还没有进入组织管理阶段，而到了组织管理阶段，我相信它们也会遇到同样的管理问题，所以不能简单地去中心化、去管理化、去KPI。
 

　　我们以海尔为例，海尔是一个传统的领先企业，在大环境变化迅猛的情况下，海尔一直试图在变。但是我有几个想法，一个是海尔对于组织的理解超越了它的战略，张瑞敏对组织的理解比其他传统企业都到位，而且也确实能落实到底。
 

　　彭剑锋现场点评：同意！海尔在经营战略上是缺少创新的，导致企业成长空间拓展乏力，经营活力与冲动不足，但在组织管理创新上，张瑞敏是步步领先的。张瑞敏每次都能把握组织管理变革的这种节奏，但是在经营战略上，海尔是短一腿的，似乎经营不足，管理有余！

　　吴春波现场点评：企业不能仅仅追求管理之美，不能追求管理的浪漫化。还是毛泽东为抗大的题词讲得最清楚：坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术。这句话适合于海尔，也适合于其他企业。

　　陈春花：嗯，也就是海尔的组织领先它的战略。按照现在这个走法，海尔很难从现有困境中走出来，因为得先走战略，然后再用组织保障。如果我见到张瑞敏，我会这么提醒他一下。

　　以海尔为例，首先第一步应该认真讨论行业发展的规律。过去我们制定战略可以用历史来判断未来，但是今天你必须用未来来判断现在，整个逻辑完全是反的。如果你想用未来判断现在，你就得认认真真地离开你的组织，向外寻求答案。但是海尔基本上一直在向内求，张瑞敏向他的思想求反思，整个企业陷在自身里面。很少看到海尔与其他企业的交流，也很少看到海尔谈到顾客以及顾客价值，大部分情况下看到海尔谈论互联网，谈到流程创新，但是很少看到海尔谈论产品创新和基于产品的技术创新。也许我对于海尔的了解很局限，但是我还是倾向于认为，顾客、产品和技术应该是需要给予特别的关注的，行业本质的理解是需要特别关注的。也许因为他们以前太成功了，所以在现有的方向上基本上没有什么机会去改变，但是实际上张瑞敏最该做的是离开他的企业，离开他自己，向外来寻求答案。

　　除了海尔这一类传统企业，还有一类是像阿里巴巴、百度等互联网企业。他们在商业模式上领先，但是也到了面对组织管理问题的时候。这类企业的战略、商业模式以及对未来的判断是对的，对人的尊重也足够，最大问题是能否包容对创新的投入。因为一旦这方面投入不足，对战略的把握可能就不够，比如微软，每年都会在帐上有500亿美元的现金及短期债券的储备。对于基于商业模式创新取胜的公司，如何让组织和体系包容创新，如何让有创造力的员工持续保持创造力，是组织管理面对的难题，因此建立动态的组织体系，用项目或者团队形态的管理方式，是一个比较合适的选择，而能够保障这样动态的平衡，需要公司有良好的企业文化以及有效的激励及财富分配制度。

　　第三种企业就是属于战略和组织都没有理清楚的这一类。对他们来说，战略要调整，组织也要变革，面临着双重压力，非常痛苦。对于这类企业，最核心的还是要找对人，你找对了人之后，才可能解决这些问题。增长与变化带来的复杂性使得人驾驭复杂的能力不够了，这一类的企业既有“大企业病”，又有市场转型的挑战，大部分企业希望借助于原有的优势从内生出新的优势来，但是这样的想法几乎无法做到，因为原有的优势在转型的要求下，可能正是陷阱。解决之道，就是让组织更加细分、把复杂性减低，把原有优势的固有影响力降低，让组织被激活，使得组织能够更灵活地面对市场的压力，从而让组织可以拥有转型所需要的灵活性、有效性和执行力。这就是为什么新希望一定要化小单元，目的就是降低复杂性，让组织简化，让人能够比较容易驾驭，这样你才可以能够真正激活组织的活力。