第二十届泰山管理论坛报道：中式快餐连锁经营

“中国肯德基之父”王大东济南论道：  中式快餐连锁经营为何难起飞
                                                                                     经济导报记者 王伟 济南报道

       
      以“肯德基、麦当劳”为代表的连锁经营，成为当今世界商业发展中的主要商业模式。

      在西方发达国家，连锁经营的商品销售额已占到其国内商品零售总额的50%—60%。自上个世纪80年代连锁经营传入我国以来，连锁经营发展飞速，销售额每年以20%的速度递增，连锁经营逐渐成为众多商业企业扩大规模、提高效益、增强实力的主要方式。

      4月12日，“中国肯德基之父”王大东作客济南，在由泰山管理学院主办的第二十届泰山管理论坛上，阐述了“品牌连锁经营一本万利”之道，并把脉中式快餐连锁发展：“中式快餐连锁为什么没有真正起飞，这是个问了百遍的问题，我认为主要一点是中餐很难实现标准化。” （注：王大东曾任美国肯德基公司亚太区总裁及北京罗杰斯餐饮公司董事长，1987年在中国创立第一家肯德基餐厅，成为将西式连锁快餐引入中国大陆的第一人。20年当中，他引导并见证了中国连锁餐饮业传奇般的历史，被人称为中国洋快餐的“始作俑者”、“中国快餐之父”。）

      品牌是基础     

     “一个成功的基本商业模式被当作一万次来利用，这就实现了品牌连锁经营的一本万利。”作为基本的商业模式，王大东认为连锁经营的基础是品牌。知名度和品牌不能混淆，有知名度并不代表有品牌。知名度只是品牌的要件之一。有很多企业很有知名度，但不见得有品牌。品牌还有其它的基本要求，比如要有一定的市场占有率。在媒体上大肆炒作，虽然名度也很高，但是没有实质上的占有率，还是不能具备品牌的资格。每一个品牌必须要有一个标准的经营模式在后面作支持，要有实体，否则不能够成为一个品牌。

     “成为品牌另一个最重要的元素，是要有很高的顾客价值感和忠诚度，这也是成为品牌最困难的一个条件。”据王大东介绍，在肯德基在美国的总部有一栋大楼，在大楼地下室实验室，肯德基每天至少要炸上千只鸡，炸出来以后就被丢掉，从油的温度到鸡的颗粒大小统统实验过，怎么烤，烤出来摆在哪里，温度是多少，湿度是多少，都做过研究，这对于成就肯德基品牌的顾客价值感和忠诚度都是很有帮助的。

     “加盟一个负责任的品牌，那你就离成功不远了。”这是王大东在这次由北京飞往济南的飞机上看到的一句招商广告。对此，他深有感触，“能够一本万利的连锁经营，品牌是基础，没有品牌，连锁经营的效益不存在。”

      王大东还谈到，目前，国内有很多企业把连锁错误地当作一个圈钱的方式，凡是有这种心态的企业都是在自毁前程，因为在国际上还没有一个成功的案例能够把卖加盟当做收入的，这是非常扭曲的短视的看法。加盟或者连锁经营只是一个经营的手段，而不是把一个商品拿出去卖。因此，必须建立起加盟连锁的经营系统，这样，连锁经营才得以继续。

      标准化成中餐连锁经营瓶颈

      王大东认为，适合连锁经营的商业模式必须满足3个条件：首先必须是一个成功的商业模式，第二，必须有市场前景，第三，必须是可以复制的商业模式。其中，要满足第三个条件必须实现标准化、书面化、简单化。

     “目前，还没有一家中餐企业能一下吃掉如此大的中国市场，快餐型中餐在中国还没有真正开始，大有空间可作，但是中餐很难实现标准化。”与洋快餐制作工艺的简单相比，中餐的饮食文化赋予了厨师更多个人发挥的空间。

     “中国在餐饮方面对于烹饪的讲究伟大极了，我们有特级厨师、一级厨师、二级厨师等等，要考执照。”王大东风趣地说道，“你不要说两个店的厨师不一样，同一个厨师他今天从这边下床，明天从那边下床，就不一样。所以大家都知道礼拜一不要去吃饭，因为厨师礼拜天特别累，要是他再跟太太吵了一架就更别提了。”

      中式快餐发展连锁在品种的选择上还是很有讲究的，在王大东看来，最有发展空间的一个是饭，一个是面，他拿自己做过的饺子快餐店做例子，“我光做的饺子，因为饺子做到了标准化，煮饺子是用机器煮的，温度控制好的出来其实跟煮面机很像。”

      从1976年开始，王大东一直涉足餐饮，他坦言20多年来，自己所开的中式连锁餐厅都是没有大师傅的。“因为商业模式要复制越简单越好，而大师傅喜欢搞得复杂，多多少少还要留一手，这个技巧又要复杂，又要人家偷不去，又要容易教给人家，这是互相矛盾的。”
   
      细节彰显洋快餐管理艺术

      在谈到中餐如何更好地实现连锁经营时，王大东指出，中餐企业必须建立起一套完善的培训制度、营运系统、采购系统、财务系统、管理系统。麦当劳、肯德基等洋快餐品牌为什么在中国的用工都是中国人，却依然能保持与全球品牌的一致风格，正是得益于他们统一的培训体系与严密的管理制度。

      王大东举了一个麦当劳管理中的例子。

      顾客在麦当劳要一杯免费的水，服务人员提供的往往是不带有可口可乐字样的小杯子。“是麦当劳为了节省费用吗，不是的。每天结业之后，工作人员都要数杯子，收银机卖了60杯可乐，就不可以用61个杯子。给顾客提供不带可口可乐标志的小杯子，就是为了以示区别。”王大东表示，这种不起眼的做法恰恰是麦当劳进行成本控制、存货管理、防止偷窃管理、现金流管理的一种细节体现。

      1987年，肯德基在中国的首家店在北京开业时，有媒体曾载文：为什么洋快餐的厕所比中餐的食堂还干净？这句话让王大东记忆犹新，“是洋快餐严格的管理制度使然，厕所每多少分钟检查一次，由哪个负责人签名，餐厅几点开门、先开那个开关、什么时候开空调等等细节规定会明确地落实到肯德基的报表中，这正是很多中餐企业所做不到的。”