国际航空报—彭志强：与80后一起成长
彭志强，清华紫光上市主力成员之一，曾任清华紫光股份有限公司副总裁，成为当时中国上市公司最年轻的高管之一，带领团队创下六年从零到30亿销售额的业绩。后辞职创业，曾任爱代购网首席执行官，现为“盛景网联培训集团”董事长兼首席执行官，AAMA亚杰商会“摇篮计划”发起人之一。
目前彭志强所创办的盛景网联培训集团已成为国内最大、最专业的管理培训机构之一。目标为中国经理人中的“中间层”，该公司预计2010年前后完成上市。
紫光副总裁创业记
《国际航空报》：是什么动力让你当初放弃在清华紫光副总裁的位置，出来创业呢？
彭志强：本质上，我喜欢追求挑战，有点儿不安于现状，这很符合创业的风格。之所以会出来创业，因为我觉得当时的工作挑战性不高；另外一方面，是因为IT行业的同质化比较严重，核心能力在美国，我觉得应该做一些更有中国价值的事情。
我想做一件既利国利民，又能够有企业回报的事情。只有企业回报好，你才能找到好的员工，给他们好的激励，才能给合作伙伴好的回报，企业才能比较长远。考察过后，我认为服务业本地化的优势比较大，而教育培训利国利民，又有良好的企业回报，想来想去，我决定作教育培训。
《国际航空报》：在清华紫光不到五年的时间内，你就成长为当时国内上市公司最年轻的副总裁，什么原因让你的升职如此之快？
彭志强：我的起点比较高，一开始到紫光就是做上市工作。而紫光上市后，我没有像很多人那样，一直在这儿做下去，或去做投资银行，我选择了从零开始，从一个人开始创建一个部门，做起IT分销。
我觉得我的起点较高，相应的战略能力会比较强，但还缺实战经验，所以就选择了下到基层工作。这样，我既有高端运作资本的能力，又有实际管控业务运营的能力，结构搭得比较好，发展起来就比较快一些。
《国际航空报》：从零开始，你曾在六年时间创造了30个亿的销售额，在销售上有什么技巧或者经验和我们分享吗？
彭志强：在销售上，我个人只做过一个订单，人民银行一个5000万的项目，其他的都是由团队完成的。我主要做的是全面运营管理，并没有直接去做销售，我觉得自己去做不如组建一个好的团队，靠一个好的机制，去运作好这个业务。
企业不是靠一个点，靠一个人去运作的，它是靠系统带领大家往前走，是靠制度管理来发展的。像我们公司，在跟前任团队交接时，只用了一个礼拜的时间，但业务运转非常稳定，甚至还在继续增长。这是因为我们都是用IT系统在交接，我们不是在那儿谈，说这个人怎么样，那个人怎么样，而是将所有的业务流程都记录在IT系统里。你想到的想不到的，所有的东西都在里面。
《国际航空报》：俞敏洪说，“激情和理智成就了新东方”，你觉得自己在创业时是激情多一点还是理智多一点？
彭志强：应该都有。光有理性，可能就会犹豫不前，光有激情就会一路狂奔，最后可能还没到终点就垮下来了。激情与理智看似一对矛盾，其实它是辩证统一的。企业经营的难度就在于，很多人一直是单向思维，其实现在需要我们双向思维。就像海尔说的，企业必须快速而稳健地发展。这其实也是矛盾的，但它恰恰是企业经营的真谛。企业光稳健地发展，每年涨个2％、3％，有啥意义？但如果企业快速发展，每年增长300％，等过三年就没了，又有什么意义？没意义！所以企业的经营难就难在要快速而稳健地发展。
教育是仅次于食品的第二大行业
《国际航空报》：你一直在强调学习型企业，创建一个培训公司，是不是你理论实践化的一个窗口呢？
彭志强：学习型企业只是实现我整个目标的一种手段，从宏观上考虑，教育培训是利国利民的。我们今年培训的学员有上万人，如果每个人背后有200人的团队，你就会直接影响200人的职业生涯，这200人每个人有五口之家，那你就在影响1000万人的生活轨迹。这功德该多大呀，这价值该多大呀！所以我愿意去花时间、花精力做管理培训这件事儿。
《国际航空报》：培训行业的回报率有多少，你能透露下吗？
彭志强：新东方的利润率大概在20％，基本上是这个线，或左或右的一个波动。我们目前还达不到，还没到那么大的规模，但是作为发展期的公司，我们能够达到不赔钱已经很好了，很多公司第一年都是要赔钱的。
《国际航空报》：中国教育培训行业未来的前景如何？
彭志强：相当可观。2007年，中国教育培训市场大概有47亿美元，约合300亿人民币，今后每年至少还以30％的速度递增。据统计，目前在中国，教育是仅次于食品的第二大行业。食品是纯吃的，是物质食粮，教育其实也是食粮，是精神食粮，但精神食粮的附加价值远远大于物质食粮。我觉得教育对中国的帮助会比较大，所以我们打的广告是“为中国喝彩”、“为中国加油”。我估计在未来五到十年，中国的管理培训就会走向世界，像中国经济一样腾飞，它的发展会必将带来管理理念的突破。
《国际航空报》：从IT业的高管到培训行业创业，你觉得最大的挑战是什么？
彭志强：目前在中国的管理培训行业，有我这种理念、思路和想法的人比较少，符合我们理念的人才比较缺乏。我们公司发展很快，所以希望更多的优秀人才能够加入到我们团队中来。教育培训是一个人才密集型行业，所以我们现在最需要的还是人才。
与80后一起成长
《国际航空报》：你的博客上有一篇文章《与80后一起成长》，为什么会对这个人群感兴趣呢？
彭志强：首先是因为媒体采访我时常问这个问题，另外一个更核心的原因是，如果从人力资源战略角度去看的话，今天中国人力资源市场的供应源主要是80后了。80后中，最大的已经28岁，最小的18岁，而一个人从22岁大学毕业到28岁正是任何一个企业的中、基层人员，超过30岁的，相对来讲就是非主流了。针对这样一个人力资源供应主要群体的变化，他们与之前的群体差别是非常大的。在中国人力资源市场上，80后的出场将是一次重大的历史性的转变。
80后跟90后会比较像，60后跟70后比较像。那为什么中间卡了一个80后呢？第一是因为他们成长的年代正值中国进行市场经济改革，他们是先河了；第二，他们是伴随着互联网长大的一代，所以对平等、自由、反权威有很强烈的意识；第三，他们是中国首批独生子女。关于独生子女的教育问题，他们是试点阶段，那时大家其实是不知道该怎么教育独生子女的。所以80后这群人，跟70后、60后差别非常大。从中国人力资源市场来看，80后是个分水岭。
《国际航空报》： 那么，你们的教育培训是不是也会有一些针对80后的课程？
彭志强：我们在管理课程里有两个小时重点在讲80后，然后组织80后和70后当场PK，我们不是让他们真的去打口水仗，而是要求80后讲自己有什么缺点，70后讲80后有什么优点，要他们互相找对方的优点，效果是其乐融融。其实，我们主要是想给用工企业的领导、未来使用80后的人才一些借鉴。你要看到趋势，不管你喜欢不喜欢80后，适应不适应80后，你以后再招人就只有80后了，90后跟80后是一样的。这就是趋势，你逆转不了。
《国际航空报》：你觉得什么样的人才可以在公司中快速成长呢？
彭志强：我对干部的期望就是，在公司早期的时候，能够蹲在地上干活；在公司中期的时候，能够上得了台面，别一上台讲话就哆哆嗦嗦；在公司远期发展起来以后，能够跳得起来。公司发展是加速度的，越到后面跑得越快，能不能跳得起来，就决定你在公司能不能很好地去发展。早期你也吃苦了，公司发展起来了你跟不上了，那我不得不把你请下来，否则既对不住你也对不住我自己，还让旁边人看笑话。但如果你说我能跳得起来，早期就不愿意蹲在地上干活，那咱们可能就达不到发展的那一天。所以我期望公司的核心骨干必须达到以上三条。
《国际航空报》：你认为领袖是培训出来的，还是天生的？
彭志强：管理大师德鲁克说过，管理是无法教会的，但是可以学会。就是说纯靠老师教，是没有效果的，但是如果你自己把老师教你的东西当做基础，去体悟，去运用，去实践，那么管理是可以慢慢学会的，它不纯粹是天生的。这跟中国的“师傅领进门，修行在个人”的道理是一样的。
拿着显微镜都找不到竞争对手
《国际航空报》：你说“马云是打着望远镜都找不着竞争对手，我是拿着显微镜都找不到竞争对手”。具体指什么？
彭志强：我曾经说过，“马云是打着望远镜都找不着竞争对手，我是拿着显微镜都找不到竞争对手”。为什么这么说呢？这是因为我完全没有跟同行竞争的概念。我比较推崇蒙牛牛根生讲的“竞争队友”的概念。我们这个行业在全国各地有五万家公司，但他们跟我都不是竞争关系。第一，我们行业整合对象就是他们；第二，我各地的销售合作伙伴将来可能也是他们。他们会帮我去销售课程，跟我不是直接的竞争关系。
我们公司为什么叫“盛景网联”？这个“网”就是遍布全国的学习网络，要去搭建的人脉网，要去促成的商业网，最后是一个广义的网络，将学习系统贯穿始终；“联”就是联合，联合各地的招生合作伙伴，联合用友软件等战略联盟，联合国际同行，联合行业整合的对象……你愿意跟我打，我也不反对，但是我的出发点是跟你联合。
找朋友，我是大款也傍，小朋友也联合，这其实就是蒙牛“生态圈”的概念，在国外也叫“群居价值链”。我们土话叫“不能单打独斗，得打群架”，一旦打起架来，你是一群人，别人根本打不过你。这个概念说土一点儿就是“群架思路”，说洋一点儿就是“群居价值链”。
《国际航空报》：做IT时，人们经常说“得渠道者得天下”， 做培训产业呢？
彭志强： 在教育行业里我们换了一个词，叫“得合作伙伴者得天下”，本质是一样的，其实合作伙伴就是渠道。我们在北京、上海、广州、深圳四个直营城市里，有直营的销售团队，但同时也架构了二级代理；除了这四个直营城市，我们在其他城市都是由地方的加盟商来运作的，他也会架构直营和二级代理，把渠道的优势最大化。中国地域广大，要想规模化，就得有渠道，有合作伙伴。除了这种直接销售招生的合作伙伴外，我们还跟很多机构包括B2B的网站、经理人社区，甚至包括用友软件、招商银行都在进行战略合作。他们是新型的渠道，也是我们新型的合作伙伴。这也是我们“得合作伙伴得天下”的一个体现。
《国际航空报》：作为《中国企业如何提升执行力》一书的作者，你认为企业的成功关键在于执行力吗？
彭志强：执行力肯定是相当相当关键的。一个好的战略如果没有执行力就是海市蜃楼，就等于死亡；而一个不好的战略，如果你有很强的执行力，至少能让你生存下来，还能让你有小的发展；一个优秀的企业，它一定是在战略和执行力两方面都比较突出。要想成为基业常青的公司，就必须战略和执行力两手抓，两手都要硬。
工作追求卓越 生活知足常乐
《国际航空报》：作为一个充满理想和激情的人，你的终极理想是什么？
彭志强：我希望我们公司上市后，可以做两个基金：一是天使投资基金，就是投一些钱给那些有理想的创业者；二是慈善基金，去帮助、支持那些需要的人。
《国际航空报》：在过去的生活中，什么人或什么事对你的影响比较大？有没有最欣赏的企业家？
彭志强：蛮多人对我有很大的帮助或影响，我是那种很善于汲取别人身上的一点一滴去启发自己的人，但我不会很崇尚某一个人。
相对来讲，我比较欣赏柳传志。作为那个年代的人，他完成了从实业家到资本家的转变，而到目前为止，中国其他的企业家的转变都还是不充分的，只有他真正完成了这个转变。
《国际航空报》：你是如何看待成功和财富的？
彭志强： 我们清华人有句话叫“人生三百万”，就是说人这一辈子三百万就差不多了，一套房子、一辆车，留点现金差不多够用就行。对于财富，我一直看得比较淡，财富对于我的价值就是在我去实现自我价值和理想的时候，能有更多的资源。比如我要做天使投资基金，慈善公益基金，你得有来源，如果没有来源的情况下，你可能就不能实现自己的想法。
至于成功，周润发曾讲自己才刚上路，贝利说下一个永远是最好的，而我不觉得自己现在是成功的。看待成功有不同的角度，从我的角度来讲，能够辞去上市公司高管，主动创办一个教育培训机构，就是成功，舍得放弃其实就是一次成功。让所有人都认可你的成功，我觉得那没必要。
我经常讲，在工作上要追求卓越，生活当中要知足常乐，这是对这个问题最好的一个总结。在生活当中差不多就行了，在工作中要追求卓越，要实现自己的人生价值，就不能安于今天小小的成绩，而要不断往前走。
《国际航空报》：刘小枫写过一本书叫《这一代人的爱和怕》，你内心的爱和怕是什么？
彭志强：现在我做的是自己喜欢的事情，而这个事情又能够帮助很多人，这就蛮开心的了。如果按照我们的设计和规划，能够影响中国，造福中国，走向世界，基业常青的话，我觉得自己的人生就特别完美了。
所谓恐惧、怕，其实人只要在这个世界上，就会有或大或小的怕或是恐惧，只是太小的说出来没什么意思，太大的怕说出来太吓人，所以还是当做一个秘密保留比较好。
