解码千亿元企业的成功基因

为什么跨入500强的是联想？
　　联想进入了《财富》全球500强,这是中国企业界的一大喜事。多少年来，中国企业家就被进入世界500强的情结困扰着。也许是因为追求的时间太长了，也许是早有所闻，当联想以168亿美元的年营收位列第499位时，业界反倒陷入了相对的沉默之中。
　　那么，究竟是什么让联想进入了500强？联想到底强在哪里？
过去的成功基因很重要
　　事实上，中国创立20年左右的一流企业，无论万科还是TCL，也无论华为还是格兰仕，在它们的发展史上，都有这种标志性事件。比如万科在多元化扩张之后决定做减法，收缩于房地产业务；华为决定走“农村包围城市”的蚕食道路；格兰仕决心整合微波炉全球制造资源，打价格战等等，都对这些公司的未来产生了决定性的影响。
　　这些标志性的成功事件，既构成了这些企业的成功基因，也是这些企业战略“天花板”的一部分。
　　以联想为例。联想的核心能力是与渠道商做战略性的结盟，通过把计算机当成消费品来运营，成功地运作了一个提高品牌价值进而提高价格的游戏。我曾经通过对比戴尔与联想，分析过联想这个游戏的弱点在于，计算机毕竟不完全是消费品，所以，当联想面对戴尔时，戴尔整合价值链的直销战略明显会占上风。
　　当然，这几年计算机的趋势是越来越消费化，PC机演变成了多媒体终端，我们由此也就不难理解，戴尔的日子，包括在中国的日子为何难过；而联想的日子，包括在海外市场的日子似乎更好过一些。
　　联想国际化之后开始做减法，集中精力专注于做计算机业务，手机甚至IT服务都在渐渐剥离；特别是成为奥运赞助商，这些都表明了联想越来越想成为计算机的代名词。
　　联想的案例，对于我们其他中国企业的启示很重要。
　　第一，过去成功的基因很重要，那就是现金流之本。比如到目前为止，联想不也仍然对渠道大加投资？努力打造成为全球最强大的渠道（制造）运营商。同样的逻辑，万科的专业化、TCL的产品突破与区域精耕细作，都是这些公司的现金流之源泉，在没有超越之前，固守才是王道。
　　第二，过去的成功基因，有着特殊的时代背景，特别是中国的特殊背景，这时，重要的是在专注于主业做精做透之上的超越，进而通过海外并购实现中国企业的全球化。学不会海外并购的中国企业，大部分注定是没有未来的。
　　由此来看，联想选择并购IBM计算机业务，是在主业之上的超越，从目前来看是成功了，值得欣慰；而TCL并购汤姆逊也是在电视机主业之上的超越，从目前来看似乎失败了，同样也值得欣慰。
　　TCL真的失败了？我建议中国一流企业家好好把联想与TCL作为榜样，深入研究联想与TCL并购的经验，不要把精力放在国内市场的多元化上，而要把精力放到海外市场的专业化能力打造上，而这样打造的目的就是并购。
国际化模式的真相和中国企业的国际化道路
　　我个人认为，所谓国际化是针对本土化而言的。
　　所谓本土化，我觉得讲的是从一个特定区域，比如中国这个特定区域，所产生的特殊要求。这种特殊要求的核心意义在于，你不这样做，你就不能够发展（注意，不是生存，而是发展）。比如我们讲跨国公司中国化是什么意思？我在摩托罗拉做过战略规划经理，当时，所谓中国化，就是把美国总部的要求转化为中国实施，就要去理解中国的政策、中国经济的现状、中国人的思维方式、中国消费者的情感与喜好。而这一切，真正要变成一种机制，就是要建立一个旨在“高速发展”的团队文化、管理团队与奖罚机制。
　　有了这种对比，我们就容易定义国际化了。所谓国际化，讲的就是满足全球化所要求的发展或高速发展的要素，这要求我们去建立于一种基于理解全球各个区域不同政策、不同经济现状、不同文化与思维方式、不同消费者的情感与喜好等等这一切的公司文化、管理团队与奖罚机制。
　　有时候正确地提出问题，远比解决问题重要。就像两个人的婚姻中，唯一正确的问题是“爱”一样，我觉得中国一流企业未来十年只有一个正确的问题，那就是“你国际化了吗”？
中国企业如何在“冬天”长成500强
　　达到或接近千亿元的巨型中国企业名单中，有联想、海尔、华为、TCL、美的、万科等。可以想象未来这个名单还会更长。但是，当这个名单摆在我们面前的时候，一个基本的问题就无法回避——如何管理千亿元巨型公司？
　　记得2003年给万科做战略咨询时，万科的战略目标是2014年达到1000亿元，而当时万科还不到100亿元。王石曾经给我们这些咨询师以及管理团队提了一个问题：1000亿元时，万科员工有多少？万科的各部门构成是什么？各有多少人？
　　与万科管理团队讨论这个问题时，大家突然发现，在规模倍增的背后，真正的挑战不是业务构成与销售额，而是我们这些管理者头脑中经营思维的转变。一个千亿元公司绝对不是销售额的简单叠加，也不是人员的简单倍增，更不是目前这些部门的简单扩张。千亿元公司所呈现的是一个管理大型组织的经营智慧问题，而这个智慧，无论是在中国历史传统中，还是在我们这些人的阅历中，都不曾有过。
　　500强榜单上，如果我们分析大多数市场化公司的组织管理智慧，会发现有两种组织方式。一种是西方砖块式，在这种方式下，每个人是独立的，组织的框架是法治，这样的大厦背后是西方法治化的大型组织管理智慧。另一种是日韩混凝土式，每个人是组织或集体的一分子，组织的框架是民族或国家的集体情感，这样的大厦背后是日本或韩国民族化的大型组织管理智慧。
　　中国的组织智慧从古到今，只有政府或军队这样的大型组织，这样的组织特点是强制与意识形态的控制。所以到目前为止，我们只有模拟政府组织方式的大型国有企业，还没有建立起法治化或民族集体化之下的、自愿服从的大型企业组织样板。我认为，这是“500强”榜凸显中国企业最大的软肋，我们的差距不是硬件层面的，我们的差距在于内在的组织智慧。
　　公司小时，这个问题不可怕，公司大的时候，特别是成为千亿元的巨型组织时，我们就必须回答，中国式的大型组织智慧是什么？我真的很想问杨元庆，你心目中理想的联想组织管理方式是什么样的？同样，我相信张端敏、李东生面临着同样的问题。
　　我们今天的企业家领袖有同样的使命——如何创造性地结合中西方管理智慧，打造出中国式大型组织的管理模式来。
　　柳传志自己对联想进入500强，总结了四点经验：第一，市场化而不是技术化，把科研成果从“象牙塔”中搬到市场上接受检验，创造价值；第二，在外国企业大量涌入中国时，和他们展开竞争，抢占市场份额，这也为2004年并购IBM的PC业务奠定了基础；第三，解决员工的股份问题，让待遇得到保证，让年轻员工有更多机会展示才能；第四，将公司内部一切能够科学化的工作科学化，让投资队伍中有专业的管理专家来做管理工作。
　　事实上，联想的突破，代表着中国改革中优秀企业的突破。没有中国企业整体性的突破，联想是不会有太大作为的。
以沃尔玛、戴尔为学习榜样
　　从这种大背景看中国企业的突破，特别是在目前经济紧缩、人民币升值压力之下，我觉得创新的前提仍然是学习。从500强榜单上，我推荐大家学习两家公司。一家是500强第一名的沃尔玛。这是一家员工超过200万的巨型企业，但这也是一家管理层很多都是高中学历的公司。沃尔玛值得中国企业学习，重要的是它是一家劳动密集型的公司，这与中国的很多公司类似。沃尔玛的核心竞争力，是它在信息化支撑下的供应链采购体系上的创新，是它对待客户三米微笑上的坚持。而这种基因很大程度是它的创始人山姆·沃尔顿种下的，山姆·沃尔顿个人吝啬得出名，但却是全球第一个投资私人卫星做信息系统管理的人。山姆·沃尔顿也固执得要命，但著名的沃尔玛管理经验却大多是他从别人那儿学来的，比如沃尔玛欢呼就是从韩国学来的。
　　另一家是戴尔，这是联想的对手。尽管戴尔近两年业绩下滑，但我仍然觉得它是代表了21世纪的一家公司，也是最值得中国企业学习的一家公司。戴尔对网络营销的创新是21世纪公司的重要标志，而这家公司真正的核心能力，却是它在物流配送体系、在制造体系模块化上的集约性革新。
　　中国这次进入500强的一共有35家企业，除了联想，其他的都是国有垄断型企业。这种比例下，我们应当清楚地认识到，在中国企业向500强迈进的道路上，任重而道远。

作者：北京锡恩管理顾问公司首席顾问姜汝祥