解码隐形冠军之道

　               选自《山东商报》

　一连串的坏消息让中小企业喘不过气来，先是支出减少、明年营收预期减少，后来又开始裁员了。情况似乎越来越坏，在南方，无数的中小企业应声倒下，都来不及发出最后的呼喊。苦日子真来了吗？

　　6日，阵阵掌声和笑声从山东法官学校传出，由山东省中小企业办公室和泰山管理学院等单位合办的第25届泰山管理论坛让来自省内外的近千名企业家及企业高管得了一个好心情。

　　欧洲最负盛名的管理大师之一、有“隐形冠军之父”之称的赫尔曼·西蒙先生与皇明集团董事长黄鸣、国强五金集团董事长宋国强、蓝翔高级技工学校董事长荣兰祥围绕“隐形冠军理论”进行了激情对话。

　　论坛期间，本报记者对赫尔曼先生进行了专访。

　　本版文/图 记者 王赟

　　隐形冠军

　　成就德国成最大出口国

　　

　　德国的产业传统催生了这些隐形冠军，走近客户你将不再孤单。 ——西蒙

　　

　　山东商报：就像您开场时的提问一样，很多人认为世界上最大的出口国是中国或者美国，不知道正确答案是德国。德国成为全球最大的出口国，哪些企业贡献最大？又是什么原因在德国造就了如此之多的隐形冠军？

　　西蒙：德国的面积跟山东的面积差不多，市场中真正的王者是一大批有“隐形冠军”之称的中小企业。这些企业的平均销售额为3亿美元左右(1992年数值)，员工人数约为3000，它们凭借自己的专业能力活跃在各自的缝隙市场之中，经营的范围覆盖全球各地，全球市场占有率高达70％～90％。不过，虽然是冠军，可这些企业却都默默无闻。首先，它们生产的产品如卷烟机等，一般不是常见的消费品。其次，这些公司也有意保持低调。

　　你们是知道的，德国在19世纪末崛起之前，有一个长达几十年的推广职业教育的过程，这个过程造就了无数对技术极度迷恋的工程师，他们以追求技术精湛、工艺精良、产品精密为最高目标。连续几代人的努力，不仅让德国的产品赢得了声誉和尊重，德国人也为此在欧洲乃至全球获得了一个“德国工匠”的雅号。100多年来，德国人以这种习惯生产着全球几乎所有领域最精密的产品。

　　

　　显形并不影响

　　隐形冠军的特质

　　就像你拿起一瓶饮料的时候,通常不会去考虑它是用哪个牌子的机器来灌装的。——西蒙

　　

　　山东商报：隐形和冠军似乎存在矛盾，例如山东国强集团生产小五金成行业老大，正从“隐形”走向“显形”，在你的定义之下，到底隐形冠军是什么样的公司呢？

　　西蒙：它们一般是某一个利基市场（商业用语，指针对企业的优势细分出来的市场）的领袖，其主打产品所占的全球市场份额遥遥领先于同行，甚至超过50％，所以称之为“冠军”。世界级的隐形冠军企业必须在所处的行业中排世界前3位，或在所处的大洲排第一，营业收入不低于4亿美元。对于普通大众而言，它们一般是默默无闻的公司,所以称之为“隐形”。而隐形的原因，主要是因为它们的产品并不起眼，深深隐藏在价值链的后方，人们从最终产品或终端服务中已经无法辨认出它们的存在。就像你拿起一瓶饮料的时候,通常不会去考虑它是用哪个牌子的机器来灌装的。

　　真正意义上的隐形冠军公司，即使进入了《财富》500强，你也不一定会记住它的名字（除了英特尔这种极个别的另类之外）。

　　

　　隐形冠军的

　　智慧在乎“专”

　　We only do one thing,but we do it better than anyone else.我不希望我的隐形冠军理论成为一种在中国企业界人人谈论而且天天都挂在嘴边的时髦。

　　——西蒙

　　

　　山东商报：您的讲演让人感觉你是将成为隐形冠军作为某些企业的奋斗目标和生存策略来看的，做了隐形冠军就能避免危机吗？

　　西蒙：是这样的。有一个公司就是专门制造狗链的，产品卖到全世界90多个国家。隐形冠军公司不是没有远大志向的公司，只不过它们的雄心集中表现要成为某一个领域的佼佼者甚至霸主。它们很可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至还可能是“笨公司”，但它们决不会是“差公司”。而它们实现目标的方法论也可以用一个字来概括，那就是“专”。如何专？贴近最顶级的客户，贴近全球最苛刻的客户，给竞争对手带来更高的门槛。

　　中国企业在战略的价值取向上是有一些偏差的。比如中国人对于做企业，最流行的价值观是“大”，以进入500强为终极梦想，并为此不计代价地进行多元化扩张，最终虽然有些企业进入了名单，却没有一家在其所处的市场上成为全球最有竞争力的公司或者市场份额的霸主。另一个普遍的价值观是“快”，这恐怕是受思科CEO钱伯斯提出“快鱼吃慢鱼”这一说法的影响。结果是一些新兴的中国企业在攻城略地之后耗尽了底气，秦池、爱多、亚细亚等等就是这种情况。还有一个在互联网时代兴起的价值观是“巧”，尤其是创新的商业模式给中小企业带来的机遇让人心驰神往，例如腾讯、分众、阿里巴巴、携程、如家……但问题是，每一种商业模式能够提供的席位往往只有一个，跟进者的命运是要么因学得不像而被淘汰，要么因学得太像而被它们收购。

　　

　　73%隐形冠军企业

　　选择中国为重要市场

　　很多时候，中国一些企业的东西已经卖到很多国家，自己连外国人长什么样还没见过。

　　——西蒙

　　

　　山东商报：很多企业在推出新产品的时候，担心消费者接受不了，会搞优惠价格，推广价格，可是效果并不很有效？目前山东很多从事服务行业的企业感觉市场萎缩严重，无路好选。

　　西蒙：新产品推出，定价的依据是价值。定价不是拍脑袋的事情，并不是你考虑成本是多少，并不能单看纸上的信息。要自己跟客户面对面，感受客户愿意花这么多钱为这玩意儿埋单。而这正是中国的短板，更多时候，生产商考虑的是销售商或者别的中介的言论。而隐形冠军公司更喜欢独来独往，不喜欢外包。自己的子公司来服务和客户对接，而不是靠形形色色的中介。中国公司喜欢在遇到困难的时候，就促销降价，其实，人们这个时候并不是希望更便宜，而是对未来担忧，不敢消费。如果你降价，给市场的信号很不好，可能面临双重困难。奇迹的背后是创新，要有独特的销售主张，产品和服务要同样重视。大家往下走，你往上走，投资回报率会更高。

　　山东有很多天然优势，尤其是青岛，在历史上和德国就有很深的渊源。全球化是成长的根源，73%隐形冠军企业选择中国为重要市场。山东企业应该把以前没有动用过的力量用起来。山东可以更多更积极地吸引德国中小企业，从企业角度讲，可以和这些公司建立合作。

　　

　　隐形冠军企业人才配置

　　并不是文凭越高越好

　　隐形冠军企业，大学生比例也就在20%左右，而中国公司似乎觉得这个比例很不好意思讲出去。——西蒙

　　

　　山东商报：很多企业耐不住寂寞，上市在向他们招手，上市或许是朝上走？比上市更重要的问题在哪里？

　　西蒙：作为一个企业，团队的打造比融资更难更重要。最重要的是自救能力，如果单纯依靠银行就容易崩盘。经济坎坷的时候最大的对手是经济诱惑，黄光裕就是个例子，资本市场来钱更快，他的思维开始变化。百年老店不能靠上市。隐形冠军在资本市场不扮演重要角色，企业要学会细化市场的成长极限，选择软性多元化的倾向，分化来的子公司又可能成为全新的领域冠军。

　　我感觉山东也存在不太重视商学院的问题，职业培训是德国保持竞争力的重要支柱，以前德国很愿意用中国的员工，现在一些德国公司在中国找不到合适的员工，开始自己建校培训。高素质的工人是非常重要的，如果想成为一个制造强省，这一点需要借鉴。

 

　　隐形冠军企业的领导者

　　掌权时间早且长

　　一般，很多大公司的CEO像美国总统一样更换频繁。 ——西蒙

 

　　山东商报：隐形冠军企业领导者掌权时间长对企业发展的好处在哪里？

　　西蒙：隐形冠军企业的领导者平均在位年龄超过20年，而一般的德国企业的领导者在位年限平均是5-7年。掌权时间非常早，很年轻的时候就成为领导者，这有利于保证公司战略的稳定性或者更新的权威性，也利于保持政策的稳定性。

　　中国企业现在就需要年轻的有国际视野和雄心的企业家，很多时候论资排辈，耽误很多事情，或许很多家族企业是不错的榜样。