系统思考的修炼—专访管理大师彼得·圣吉

文／万蕊  源自《商学院》

虽然一直都在关注可持续发展和环保问题，但彼得·圣吉却并不喜欢“可持续发展”这个词。

“在我看来，‘可持续发展’意味着把注意力都集中在一些基本需求上——食品、水源、能源、浪费和有毒物质。”彼得·圣吉说。但是，随着科学和商业的发展，地球越来越小，已经变成了一座一天就能环游一圈的村落，人们开始意识到，世界是一个有组织的、一致性的商业体系。“从这个层面上来讲，‘可持续发展’更像是一个贬义词，它代表了一种消极观。我们不希望不持续发展，我们不希望我们的文明坍塌，我们不希望人类灭绝—我们当然不希望如此，但这些东西并不能打动人们。”“生存”并不能够吸引眼球，它的激励作用只在于利用人们的恐惧来做出改变，但是一旦没有恐惧，激励也就不存在了。

可持续发展是人类所面临的对创新的最大挑战，因为我们需要彻底改造旧有的生存方式。彼得·圣吉对“可持续发展”的定义更倾向于“和谐共生”（Live Together Well）：“简单地说，那就是‘关于未来的一切’。你的子孙将处于一个什么样的世界？你希望他们处于什么样的世界？你知道怎样才能给他们比我们的父辈给我们的更好的世界吗？”

系统思考现在与未来

彼得·圣吉最早为人们所知是因为他著有的那本《第五项修炼》。到现在，他还记得几年前刚到中国时被告知自己的书在畅销书排行榜上位居前列数年时的惊讶。他声称自己一直都是环保主义者，这也是为什么近年来他开始大张旗鼓地宣传可持续发展的原因。并且，他还有效地将自己潜心研究多年的五项修炼的概念和思考方式引入到了对可持续发展理念的理解中去。

系统思考强调的是把自己放入整个系统中，用结构层次的思考去洞察事件发生的深层次原因，从而解决问题。“我们都是价值链上的一环，却没有人能够从这个价值链的起点出发来纵观全局，这样我们就没法看清整个系统。”彼得·圣吉说。他还在黑板上画出了系统思考的路径。

根据系统思考的逻辑，很多产业都与能源息息相关。如果我们来思考现在的所得都是从哪里来的，追根溯源，是来自于大自然。可是如果问到这些商品将往何处去，大多数人的答案多半只有“卖掉”二字。可在那之后又将如何呢？如果在可持续发展中引入系统思考体系，那么人们就很容易看到其必要性。

不论是企业还是人类本身都开始肆意妄为，或是乱砍乱伐、或是浪费水源、或是任意排放有毒废弃物，为了眼前的利益不惜以牺牲后代赖以生存的环境为代价。企业中的员工和管理层都把可持续发展所需要做出的短暂牺牲视若妨碍自己“升天”的最大障碍——毕竟，有改革就有风险，更何况短期或长期的投入可能让财报看起来不是那么漂亮。如果他们能够用系统思考来看待可持续发展，很快就能看到环境的恶化对企业和人类造成的影响。

当决定要解决可持续发展问题时，首先就要跨越公司内部和组织外部的界线，也就是说要实现跨职责、跨价值链和跨部门的合作。“看看自己的价值链——浪费、有毒物质排放、资源和社会职责——你就会与NGO合作，因为它们比你们更了解社会和环境的现实状态。”彼得·圣吉说。

他的建议是，从短期开始。也就是说，在一定的短时期，通过内部整合做出改进。“重点是要知道你的能源都去了哪里。”很少有制造型企业拥有妥善处理能源问题的技术，咨询公司可以帮助企业快速建立起一套体系。并且，可持续发展并不一定要自上而下做出努力。耐克公司不仅使用了环保材料制鞋，还建立起了一套全新的产品发展评级系统，用以评估有毒物质和废弃物的排放量，进而减少其排放。这个系统是由一位女性员工和一位女性研究部门主管开发的，得到了高层的支持。当然，这只是跨出了第一步而已。

幸运的是，已有一些人能够用系统思考的长远眼光来对待可持续发展。美国波特兰市已经降低了其碳排放。“就我所知这是美国城市中唯一做到这点的城市。”彼得·圣吉说，“他们注重吸引未来的新产业——包括替代新能源的产业——进入城市，所以能带来这样的效果。而且你不会认为这使得他们的生活水平有任何后退：在波特兰有专门的自行车道，轻轨四通八达，这个城市的绿化率及所拥有的绿色建筑数量也为美国之最。”结果就是，人们都喜欢住在那里。

从“少坏一点”到“更好一些”

或许有人会认为，不论是环境问题还是可持续发展都与商业活动本身无关，但如果具体到某个企业，其商业活动与环境的关系就可见一斑。可口可乐在最近数年一直忙于解决水源的问题，正是因为它的产品与水息息相关。如果对水源没有更有效、更长期、更一体化的管理，可口可乐的商业帝国也无法建立。为什么它没有更早地看到可持续发展的问题？不是因为它没有远见，不是因为没有人意识到水最终还是不可再生的资源，也不是因为解决水的问题存在很大管理上的漏洞——“而是因为水源问题并没有被包含在可口可乐业务的心智模式当中。”彼得·圣吉说，“这些问题不解决，最终会给企业本身带来很大风险。”所以可持续发展是一个战略问题。

如果仔细去观察这些企业在可持续发展问题上的转变过程，会发现他们通常都是从减少浪费开始入手的。能源就是其中最显而易见的一项。以前我们总认为这是无关紧要的花费，但现在看来不然。“所以现在很多公司开始从减少浪费、减少能源和材料的消耗入手，并进行相关的风险管理。”彼得·圣吉谈道。美国铝业公司（Alcoa）就是一个极好的例子。它是世界上最大的铝业公司之一，铝的制造非常费水。十三四年前，该公司获得了在加利福尼亚建立铝熔炉的许可，但最后还是遭到了拒绝，因为人们担心铝熔炉的建造会带来水资源的大量消耗和浪费。 在经过一系列改革后，美国铝业公司在生产每单位铝时减少了50%的耗水量。

另外，对企业来说，对可持续发展的理解从简单意义上来看就是知道“在制造产品之后如何处理和回收它们”。在欧洲，法律规定如果生产了一辆汽车，企业必须在其报废时回收，对其他家电也是一样。“这是商业模式的一个重要转换。”彼得·圣吉说，“欧洲的少数公司在全世界范围内领导了再生产和回收在设计上的变革。如果你可以很好地设计一辆汽车，就算它快报废了，你依然可以在它身上找到很多利用价值。”

最后，把这些整合起来，你就会从“少坏一点”的企业变成“更好一些”的企业。

从五项修炼开始

早在《第五项修炼》中，彼得·圣吉就提出了建立学习型组织的五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。五项修炼相辅相成，很难单独存在—既要能够发展自我、了解现实（第一项修炼），又要能够兼容并包、用开放的心态影响自己的行为方式（第二项修炼），还要将个人和团队的愿景整合起来、最大限度实现双赢（第三项修炼），此外还应与团队增进交流、互相学习（第四项修炼），最重要的是以系统思考代替机械思考和静态思考、树立全局观（第五项修炼）。

在五项修炼中，彼得·圣吉创新性地提出，作为第五项修炼的“系统思考”的地位远远高于前四项修炼，因为要使组织行为有效、完整且长远，需要站在整体的角度上纵观全局、系统思考，才能看见整个世界的发展和关联，而不是仅仅立足于眼前的一幕。彼得·圣吉的五项修炼，突破了传统的静态思考和表面推动，真正从改善心智和内因驱动出发，真正把团队和个人的愿景结合起来，实现终身学习。如果说前四项修炼只是升华前的积累，那么只有通过第五项修炼，才能厚积薄发，建立起真正的学习型组织。

从该路径中即可得到结论：任何一个问题发生时，我们所要分析的并不仅仅是细节和片段，而是整个系统中主要因素的互动关系、相互影响以及由连带关系产生的变化过程。更重要的是，世界的复杂性分为动态性复杂和细节性复杂。其中动态性复杂可以运用系统思考的方式洞察到，而细节性复杂则只能通过潜意识来发现。潜意识虽然不受我们的主观意识控制，而且会被长期耳濡目染的环境所感染，但是通过有意识的学习，我们的主观意识和潜意识有可能结合起来，为系统思考提供帮助。