寒冬里，做隐形冠军更安全

《经济导报》报道 
     12月6日，欧洲最负盛名的管理大师之一、有“隐形冠军之父”之称的赫尔曼·西蒙先生出席了由山东省中小企业办公室和泰山管理学院等单位合办的第25届泰山论坛，并举办了题为“逆势飞扬 21世纪冠军之道”的讲座，还与皇明集团董事长黄鸣、国强五金集团董事长宋国强、蓝翔高级技工学校董事长荣兰祥一起，围绕“隐形冠军理论”进行了激情对话。来自省内外的近千名企业家及企业高管参加了论坛。期间，经济导报记者对赫尔曼先生进行了独家专访。
德国产业传统催生隐形冠军 
     经济导报：以我们大多数中国人关于德国经济的知识，这个国家是与奔驰、宝马、保时捷、克虏伯、西门子、博世等世界级产业巨子的名字联系在一起的。听过您的讲座之后才发现，在德国竟然还有如此之多不为世人所知的世界级产业领袖。 
     西蒙：是的，他们都鲜活地存在于我们德国人的经济生活中，其实也在你们的经济生活中，因为这些企业又恰恰全都关乎极高的国际化程度，只是可能因为有许多企业的产品不是大众消费品而不为人知而已。但是德国正是凭借2000多家世界隐形冠军企业，成就了出口大国的地位。 
     经济导报：这或许能够解释我们心中的一个疑问：为什么同样作为欧洲大国，同样拥有数目大体相等的产业巨子，德国却以其庞大的经济总量傲视英、法、意等传统经济强国，原来是这些隐形冠军们在支撑着这个经济奇迹。那又是什么原因在德国造就了如此之多的隐形冠军？ 
     西蒙：你们是知道的，德国在19世纪末崛起之前，有一个长达几十年的推广职业教育的过程，这个过程造就了无数对技术极度迷恋的工程师，他们以追求技术精湛、工艺精良、产品精密为最高目标。连续几代人的努力，不仅让德国的产品赢得了声誉和尊重，德国人也为此在欧洲乃至全球获得了一个“德国工匠”的雅号。100多年来，德国人以这种习惯生产着全球几乎所有领域最精密的产品，如机械装配工具、电锯、冷冻食品直销、高压清洗设备、扫描式管道显微镜……也孕育出了伍尔特、斯蒂尔、德乐、波弗罗斯特、凯驰、奥米隆等在许多领域都很了不起的领袖企业。可以说，是德国的产业传统催生了这些隐形冠军， 做隐形冠军是一种生存智慧 。
     经济导报：在国内有些关于隐形冠军理论的文章中，常常出现一些望文生义的理解上的偏差。在你的定义之下，到底隐形冠军是什么样的公司呢？ 
     西蒙：它们一般是某一个利基市场的领袖，其主打产品所占的全球市场份额遥遥领先于同行，甚至超过50％，所以称之为“冠军”。世界级的隐形冠军企业必须在所处的行业中排世界前3位，或在所处的大洲排第一，营业收入不低于4亿美元。对于普通大众而言，它们一般是默默无闻的公司,所以称之为“隐形”。而隐形的原因，主要是因为它们的产品并不起眼，深深隐藏在价值链的后方，人们从最终产品或终端服务中已经无法辨认出它们的存在。就像你拿起一瓶饮料的时候,通常不会去考虑它是用哪个牌子的机器来灌装的。 
     经济导报：最近看到一些媒体的文章，称某些中国的隐形冠军公司正从“隐形”走向“显形”，主要原因是它们做大了，或者受到了众多媒体的追捧，而且许多企业家还很热衷于此。这让我感觉到，似乎并不是所有企业都希望成为隐形冠军，或者说并非所有企业家都耐得住隐形冠军的寂寞。 
     西蒙：真正意义上的隐形冠军公司，乃是由于所在行业的原因（生产中间产品或者服务商业客户）才不为一般公众所知。如果它们从事的行业不改变，它们不会、也不应该随着长大而“显形”，也不会因为成为媒体关注的对象而“显形”；即使进入了《财富》500强，你也不一定会记住它的名字（除了英特尔这种极个别的另类之外）。看看2008年的500强榜单，来自卢森堡的金属工业巨头安塞洛·米塔尔，还有美国保健品批发企业麦肯森，都是排在IBM之前的“大冠军”公司，但人们依旧知之甚少。
   当然，有些企业家会出于企业发展战略的考虑，有意地选择在媒体上露面或者长期刻意躲藏在媒体看不到的角落里。但这都不会影响甚至改变其隐形冠军的性质。只是我希望那些喜欢露面的企业家们不要在闪光灯带来的眩晕感中，丢掉了隐形冠军的生存理念。 
    不希望隐形冠军理论成为时髦 
    经济导报：那么,是不是所有企业都要以成为隐形冠军为最终目标呢？从你的表述中，我分明感觉到你是将成为隐形冠军作为某些企业的奋斗目标和生存策略来看的。 
    西蒙：我的确是把成为隐形冠军作为企业的生存战略来看。在我的《21世纪的隐形冠军》一书再版之前，我通过与我中国的朋友合作，研究了一些中国企业，发现中国企业在战略的价值取向上是有一些偏差的。比如中国人对于做企业，最流行的价值观是“大”，以进入500强为终极梦想，并为此不计代价地进行多元化扩张，最终虽然有些企业进入了名单，却没有一家在其所处的市场上成为全球最有竞争力的公司或者市场份额的霸主。另一个普遍的价值观是“快”，这恐怕是受思科CEO钱伯斯提出“快鱼吃慢鱼”这一说法的影响。结果是一些新兴的中国企业在攻城略地之后耗尽了底气，像大西洋上的飓风刮过之后，只剩下一片狼藉，秦池、爱多、亚细亚等等就是这种情况。还有一个在互联网时代兴起的价值观是“巧”，尤其是创新的商业模式给中小企业带来的机遇让人心驰神往，例如腾讯、分众、阿里巴巴、携程、如家……但问题是，每一种商业模式能够提供的席位往往只有一个，跟进者的命运是要么因学得不像而被淘汰，要么因学得太像而被它们收购。 
     经济导报：这些荡气回肠的故事听起来很精彩，但这更多的是出自我们的看客心态得出的结论，对于企业而言却都是残酷的现实。相比之下，隐形冠军的理论可能要沉闷得多。从你的讲座中我能够感觉到，你宣扬的大致是一种“做不做500强无所谓，但是希望可以做到500年”的企业成长价值观。
　 西蒙：我不敢指望我所提倡的企业成长价值观会在一个千百年来以一元化的价值导向和从众的集体主义文化所主宰的国度里，得到企业家们发自内心的认同。但有一点要说明的是：隐形冠军公司不是没有远大志向的公司，只不过它们的雄心集中表现要成为某一个领域的佼佼者甚至霸主。它们很可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至还可能是“笨公司”，但它们决不会是“差公司”。而它们实现目标的方法论也可以用一个字来概括，那就是“专”。 
     我提醒大家不妨认真分析一下我新版的《21世纪的隐形冠军》最后一章的这样一句话：“隐形冠军教给我们的正确管理方法，就是把许多小事做得比竞争对手好，而不是在一件大事上做得特别出色。”从这个角度讲，我甚至不希望我的隐形冠军理论成为一种在中国企业界人人谈论而且天天都挂在嘴边的时髦。