不一样女性陈春花

     陈春花，华南理工大学管理学院教授、博士生导师，南京大学企业管理博士后，同时担任新加坡国立大学、澳洲国立大学、北京大学、南京大学等商学院的客座教授、现任北京大学客座研究员、新加坡国立大学客座教授、广东省企业管理协会常务理事、广东省企业文化协会常务理事和广东省精神文明协会理事。
     著有《领先之道》、《争夺价值链》等。现任山东六和集团总裁她曾先后出任康佳集团、科龙集团、美的家电、南方航空、南方电网、深圳机场等公司顾问。

     2003年起，兼任山东六和集团总裁两年，将这家大型畜牧业企业的业绩从28亿带到70多亿元。

     2004年，陈春花曾应邀到信合财经论坛演讲，从珠三角企业普遍存在的10大问题出发，揭示企业保持持续竞争力的秘诀。

获得奖项

    陈春花教授先后获得工学学士、工商管理硕士、工商管理博士、企业管理博士后。一直从事教学工作，先后获得“校优秀教学一等奖”、“华为奖教金”、“广东省高教系统优秀党员”、“第四届教育部人文社会科学著作优秀成果三等奖”、“中南五省优秀教材一等奖”等。

    2004年《领先之道》，在历经多年实践和调研的基础上得出了我国企业的领先模型，被誉为中国版的《基业长青》，诺贝尔经济学得主迈克尔.斯宾塞博士倾力推荐。以及《争夺价值链》《中国管理10大解析》《中国营销思考》，

    2007年的《超越竞争》被誉为年度最佳畅销书

    2006年推出了自己的散文集作品《掬水月在手》。

    2008年继续推出新作《中国企业的下一个机会：成为价值型企业》，其倾力研究为我国企业的发展做出了积极的贡献。另外发表百篇论文，并出版过多部教材并获得多种奖项。

     近5年来，发表专著3部、合作著作8部、论文30多篇，参加完成省（部）级项目4项和多项企业咨询项目。

品德故事

    1977年至1980年，她就读于黑龙江省齐齐哈尔市第十一中学，初中班主任就是特级教师宁齐堃。对于当时什么都不懂的她来说，老师的悉心培育和无尽关爱等于是为她打开了一扇窗。老师的教诲影响了陈春花一生，也是在宁齐堃老师的影响下，她立志要成为一名教师。 1998年，宁齐堃老师不幸病逝。陈春花为回报师恩，决定在老师进入哈尔滨师范大学就读50周年之际，在这所师范大学以老师的名字命名并设立一项总额为100万元的教学奖，感谢师恩，也以此激励更多青年教师和师范生投身教育事业。

为什么喜欢读陈春花教授的文章

    最近半年来，总是能在21世纪经济报道上读到华南理工大学管理学院陈春花教授的一些关于管理学的文章，感觉比较不错，每次都会津津有味，铙有兴趣，她的文章以我浅薄的知识储备来看，有以下几个特点：

1、比较“土” ，没有任何深奥的理论，总之每次我都能看懂她究竟想表达的意思，而且总能引发自己的一些思考，主要描述的是一些中国本土的管理、商业案例，大致按照这么一个思路，提出问题——分析问题——解决问题的方案——推而广之的简单理论；

2、反观其他一些经常露面（电视）或者露脸（报纸）的所谓著名、知名学者，不知道为什么，虽然自己不反感，或者还有些敬畏，但是总不怎么喜欢。特别反感的是有一些经济学家，总是就各种经济问题在各种场合发表自己的见解，或者在各公司挂独立董事，当花瓶一词出来的时候，甚是高兴，这个词用的好，更有像魏杰之流出事了就跑，比较让人心寒。而陈春花教授却在山东一家公司任总裁，亲自实践管理中的各种细节，然后回去再慢慢消化、吸收，进行理论创新，我不太理解管理学和经济学的细微区别，但是从字面上理解看，我想经济学家，还是不要随便到各公司做顾问或者独立董事什么的，而管理学家一定要实践、实践再实践；

3、学习西方先进管理思想和商业实践经验，现在比较流行，有朋友在北大、清华读商业方面的研究生，用的竟然都是英语教材，我总在想，有多大的作用了？毕竟商业环境、文化传统都不一样，现在都在讲本土化，结合中国实际情况，如果总是言必讲西学，做必学西学，最后肯定不会如愿。有中国特色的社会主义，我想也是一样的道理。而陈教授在这方面，非常值得我们学习，只有西洋结合，洋为中用，才能取得如期的效果。

     2008年新年伊始，陈春花教授在第一期《销售与市场》上撰写了一篇名为《你需要成为永久的胜利者》的文章，文章主题是陈教授曾经提过的“七问”。笔者认为陈教授该文章并非适用于大多数中国企业，希望中国企业家在阅读本文能够独立思考，取其精华，去其糟粕。
     一问：持续的高增长有多少泡沫。陈教授认为中国经济的增长存在泡沫，因为经济学家预测中国经济没有考虑以下两个因素：一是源于市场的自然增长；二是原料的持续涨价。

 一答：持续的高增长有泡沫，但是陈教授的理由不成立。难道市场的自然增长和原料的持续涨价仅仅限于中国么？市场自然增长，每个国家都有，照陈教授的观点，那么每个国家都有经济泡沫了？人民币汇率提高，相对其他国家而言，中国进口的成本相对降低，中国经济因为原料涨价引起的泡沫应当小于货币贬值的其他国家才对啊。
    二问：持续的增长能稳定多久。陈教授认为中国企业的同质化现象严重，中国企业利润率低于世界优秀企业。
    二答：我真的不知道，这个取决于太多的因素，但是陈教授所说的因素无法涵盖，甚至不是影响中国经济持续增长的重要因素。中国企业存在同质化是有原因的，中国企业同世界一流企业相比，一方面中国企业研究资源不足，限制了中国企业的创新能力，另一方面中国企业在营销资源上少于世界一流企业，决定了中国企业在品牌知名度、美誉度上处于弱势地位。

    中国企业创新能力、品牌溢价能力低于世界顶级企业的现实情况，决定了中国企业的同质化，既然同质化，企业利润率当然低于世界顶级企业。如果所有的企业都集中定位在高端市场，走品牌、拼广告，那么大众市场谁来满足？研发资源、营销资源不足的中国企业在高利润率的高端市场，是否能够火拼过索尼、三星这些世界顶级企业呢？
    三问：规模了但系统吗。陈教授认为中国沿用了过去的大规模产销模式，中国企业的执行能力也弱于国际一流企业。
    三答：规模了正在系统。系统性是中国企业正在完善的工作，尽管中国企业系统化与世界优秀企业相比存在一定差距，但中国企业已经意识到了这点，正在逐步完善，中国企业有自己的特殊经历，外国先进的执行模式实在无法强行嫁接在中国企业。世界一流咨询公司为中国企业谋划频频折戟正说明了中国企业的特殊性。
    四问：在竞争中靠什么活着。本段，陈教授认为中国企业的市场观念停留在20世纪90年代的观念上，甚至更为靠前。中国企业无法在顾客的关键点上有所作为。
    四答：竞争中，每个企业都有自己的特殊情况，都有自己的生存手段。陈教授认为1985-1989年间，价格是市场的关键；1989-1992年间，质量是关键；1993-1996年间，服务是关键；1996-2000年间，速度是关键；2005-2010年间，全球化是关键。陈教授认为中国大多数企业还停留在上世纪90年代企业拼价格、拼质量、拼服务的时期，所以因此认为中国企业有问题。陈教授显然忽略了这几点的有机联系。海尔今天能够全球化，是因为质量、价格、服务已经不再是它的发展瓶颈，它在上世纪已经解决了这些问题。可是大多数中国的企业，连质量、服务、价格问题都没有解决，如何去国际化？陈教授是怕这些企业死的不够快吧？
    五问：明白国际化的真正含义吗。陈教授认为中国企业国际化规则的意识淡薄，对企业国际化的概念曲解，企业国际化没有实现人力资源的国际化。
    五答：中国企业也许不明白国际化的真正含义，但是他们知道生存发展是关键，他们也不在乎“国际化”这些概念。国际化意识淡薄，与中国现状有关。如果你的观念太超前了，死的就是你。中国企业屡屡犯规，不代表中国企业不知道国际化规则，知道了不代表要遵守，因为利益。龙永图也说过：中国企业不要犯规，但也不要犯傻。我认为，为了不犯傻，中国企业可以犯规，相信顶级企业在利益权衡后，如果利大于弊，他们也会犯规。做企业如果迂腐到什么规则都要遵守，离倒闭就不远了。

    人力资源的国际化是需要时间的，中国的企业进入国外，在缺乏了解的情况下，就贸然启用当地员工，这是草率，不负责任。中国企业需要一定时间和资源去了解当地员工，制定相应的人力资源计划。任何跨国企业进入新市场，绝对不会贸然启用当地员工，除非他们提前进行了当地员工人力储备。
    六问：服务为何成了营销的负担。

六答：无话可说。陈教授指责中国员工的精神面貌不如美国。我认为这个毫无道理可言，完全是厚人薄己之言，无须理会。
   七问：我们的企业会学习吗。陈教授认为中国企业有选择性的学习国外经验是错误的，不是真正的学习。
   七答：取其精华，去其糟粕。中国国情不同于国外，有些国外经验不同于中国，如果生搬硬套国外经验，估计中国企业死定了。
   结论：陈教授认为中国企业应当成为“永久的胜利者”，而非“暂时性的胜利者”或“阶段性的胜利者”。
 ［陈春花］陈春花教授妙言

为满足与会与未与会者的要求，我们根据记录、记忆将陈教授的妙言整理成文，呈您一阅。需郑重说明的是，文字未经陈教授本人审阅，文责自负。

·除了妻儿，一切皆变。

·如果一个企业家仍用着十年前的旧相机、一生只交两个朋友，还认为自己很专一，那他不会是一个成功者。企业经营者一定要对人和技术有偏好，而不是对自己有偏好，一定要多接触新事物，才能了解变化、应对变化、享受变化。

·个人应对变化要记住三点：1、市场；2、客户；3、员工。

·进入500强并不证明你的企业是好企业。企业做大是一件很自然的事情，不能以数量作为衡量企业好坏的标准，而是取决于企业应对变化的能力。

·真正可以应对变化的企业必须能够领导行业，在领域内得到认可，而不是在行业内互相拼杀。只有得到行业的认可，才能领导行业适应变化。”

·没有自己的盈利模式，就无法与强大的企业做平等的对抗；而价格和成本不是盈利的模式，只是获取市场的能力。另外，在设计盈利模式时，一定要把政策的因素剔除出去，因为政策是会变的，靠政策得到的是额外的，要保证没有这些政策优势企业也不会出问题，这样才能真正地应对变化。

·企业要做到两个改变一个并重。经营重点的改变：整个经营的重点由公司转向了价值链；概念的转变：从以人为本到以能力为本。对企业而言，重要的不是有很多人，而是这些人具有很强的能力，并能够转化这种能力为企业人力资本；速度和成本并重：既要降低成本，也要加速增长。

·对待顾客要象上帝一样，可中国人偏偏不信上帝；对待顾客要象家人一样，可中国人其实对家人并不好，总是吼三吼四，似乎得罪最亲密的人没关系。中国人对谁最好？对朋友。所以，对顾客要象对待朋友一样，这个提法才对。

·产品的质量是由顾客来评定的，而不是由专家来评定的。

·过去常说：有什么样的老板就有什么样的文化，现在要做的是：超越老板文化，创造企业文化。

·华为机制的核心是，决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报；决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚；用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋。

·顺德在改革开放20年来，一直是全国百强县的经济老大，没有变过，但现在位居老二的昆山势头逼人。顺德请我去讲危机感，我说顺德会落后。为什么？顺德经济支撑主要是“两家一花” （家电、家具、花卉），而昆山呢？是IT业、是生物技术。英语在当地已很普及。所以我认为，顺德再不应变的话，昆山一定会超过顺德。

关于企业及企业管理

·大家犯了一个错误：喜欢在管理上变新花样，这是一个误区。其实管理很简单，管理只做两件事情：保持员工的稳定性，保持效率的最快速性。中国企业最容易犯的错误是让基层员工不稳定，其实不稳定的应是上层，“末位淘汰制”淘汰的对象也应是上层。    

·管理是不会有效益产生的，管理一定是花钱的，管理只会产生效率，得到最恒定的质量，所有的管理必须靠恒定的质量，恒定的质量来源于最基本员工的稳定性，所以，当大家做管理创新的时候，一定要想一想是不是伤了你的员工？

·管理要对绩效负责，关心能力而不是态度。也许你的态度不好，但只要能力够，我就会用你；你态度再好，能力不够，我也不要你。可惜中国人全都是关心态度。举个例子，中国人很多人喜欢加班，加班最主要的原因是能力不够。要么是整个系统的能力不够，要么是这个人的能力不够。这种管理是错误的。

·中国企业的问题是一大就死，一远就瞎。

·企业的盈利是社会价值的创造。

·洒店开始有六星、七星、八星……星级越高并不是指酒店要多么豪华，重要的是“满足顾客的一切合理要求。”我住青岛海景酒店，印象最深的有两件事：一是为顾客买药，二是发动汽车。在酒店，我正和朋友谈话，朋友说：“真遗憾最近嗓子不好，不能吃这里的海鲜。”当时正有一位服务员在给我们倒水，没过多久她就为朋友送来了一盒药。没有人要求她这么做，而她做了，这就是服务！我问她是自己掏钱买药吗？不是，酒店可以报销。第二天凌晨，天气太冷，我的汽车发动不起来，正束手无策时，旁边的保安看到了，就说，请稍等一会，我们的车队长干这个最拿手，我帮你去喊他。他边说边打电话，不一会车队长就被从热被窝里喊来了。我问保安怎么敢喊他们的车队长，那名保安说：公司规定，只要是为了顾客，员工连总经理都可以支配。哎呀，这两件事对我触动很大！赋予员工权利，使他们象主人一样行事，这就是星级酒店的管理制度！

·成为优秀企业要具备三个能力：一、具备地域组合的能力；二、具有自己的盈利模式；三、业务组合。

·保险公司最成功之处就是激发员工的激情。今天的竞争者必须年轻，年轻是指人的心态。

·对于你的产品充满激情，如同你对人充满激情一样。

·一个企业很关键的是让所有人有激情，而不是激动。员工不会自发产生激情，需要管理人员不断地创造激情、传递激情。从企业的角度，构建激情必须让企业保持年轻，第二个是鼓励大家犯错误。

·年终奖要月月发，季季发，才能调动员工积极性。年终奖年终发，大家都有份，实际上就变成了工资。

·企业文化要突出员工的行为习惯。

·企业不是改造人，而是寻找同路人。人是很难改造的。

·企业中应少立规矩，没有秘密。每天创造使每个员工都有褒奖的机会。

·如何提高普通员工的素质：不断竞赛、在岗学习、学习与奖励制度。对年轻员工只要两句话：机会、待遇；对有能力的人要搭平台，有能力的人是否能干，取决于老板搭平台的能力。

·老总只授人事权、财务权，不授目标设定权。

·企业要有鼓励员工犯错误的胆识。

·企业对于人才的方式应该是吸引他，留住他，更重要的是衡量他。这才是对竞争的一个清醒的认识。”

·要对竞争有清醒的认识，一个是对战略的认识；一个是对行动的认识：在行动能力强的时候，就应该对企业自身有一个重新定位，也就是说重新定位你的成本，定位你的质量，如果能够做到的话，你就能够和趋势走到一起；如果战略程度上低、行动能力低的话，就应该进行重组，这包括内部的重组和外部的重组；如果战略程度上低、行动能力迅速的话，就需要进行变革，也就是价值链的变革，或是企业文化的变革。

·美国企业平均寿命40年，日本企业平均寿命20年，中国企业平均寿命3年8个月，短命的原因就是战略不确定。很多企业的重大决策是基于机会的考虑，而不是基于战略的思考。

·战略最重要的有两点：一个是培育核心能力，另一个是资源整合。

·企业面临的最主要的五个危机：原材料危机，今天率先做原材料，你就有机会；人才危机，要了解企业的人才结构是怎么样的；效率危机，不是规模不够而是效率不够；创新危机，我们的企业确实是创新不够，不懂创新；顾客危机，中国企业和顾客沟通的能力不够。

·正确的做法不是帮下属做管理，而是帮他设计业绩。

·发现一个人事做的好，就把所有的事都给他做，这是不对的，应该让每个人都有机会。

·应该让你的员工在所有的情况下表现出简单的姿态，以做人的方式来超越交易。能够实现个性化的企业，就是以朋友的方式做事，企业就一定能超越交易。

·员工是企业的源头，想让员工主动为企业做事情，企业必须从制度上给予员工权利，只要是为了解决顾客的问题，一线员工可以动用公司资源。

关于客户及产品定位

·企业要问：我们的顾客在哪里，顾客是不是在成长？如果发现80％的顾客没有在成长，我们只剩两个选择：要么培养它成长，要么淘汰它，不然将来企业很难成长。

·投资带来的增长不会带来综合实力的提高，企业投资新厂，开拓新市场的时候应先问自己，原有的顾客有没有成长的空间，如果还有，就必须把投资用到培养顾客的成长上。

·不能从顾客那里掠夺利益。必须让顾客盈利，企业才能盈利，这个价值和观念必须传递给所有的营销人员。

·对客户要有个性化的理解，应该知道多一些客户的信息，这样才能对客户有正确的认识，应该根据具体情况来制定和实现个性化。

·企业一定要记住产品的最大作用是和顾客有一个直接的沟通作用。我总结的一个类似于宗教一样的话就是：“我唯一和顾客说话的机会就是我的产品。你最重要的是你的产品，不能把你的服务看得重过你的产品。”

·产品不需要最好的，只是需要稳定。如果不能保持产品的一贯性，就是对产品最大的伤害，而产品的质量是由顾客的需求来评定的。满足顾客需求的产品就是质量最好的产品，而绝不是由企业本身的质量标准来衡量的。

·全世界都有假冒产品，但绝不要制造伪劣产品。

·产品对于企业而言，第一是使用功能，第二才是附加功能(例如品牌)。

·坏的产品会压倒好的服务，坏的产品会赶跑好的顾客。我唯一能对顾客说话的机会就是产品。

·最重要的不是市场份额，是客户人心的份额。

·业务人员是将公司的价值传承给顾客，而不是将顾客的利益掠夺到公司；公司获得的不是提成，而是佣金。

·客户成功+员工成功+其他利益相关者的成功=企业的成功。

·海尔的服务好不好？好！可为什么好？我们总会怀疑：是不是产品有问题？瑞士手表的广告语：我们全世界的维修站工作人员闲得无聊。而海尔的广告语是：我们全中国的维修站工作人员24小时热情为您服务。实际上，产品质量远比服务更重要。满足顾客需要的产品就是最好的产品。

·在我们的生活与工作中，我们不缺少正确，但缺少精彩。

·人在谈恋爱、购物时智商为零。

·激动不等于激情，激动是短暂的，激情是恒久的，唯有保持激情才能成就事业。

·人要工作的五个理由：一是赚钱，二是消耗能量，三是交往，四是成就，五是社会地位。

·知识改变命运，没错。但知识要转化为能力才能改变命运。

·要重视人的价值。因为我们忽视了这一点，所以现在连农民工都招不到了，这就是报复。

·青岛90万人，有10万韩国人，10万日本人，所以产生品牌城市。珠海为什么落后？人气不足。漂亮有什么用？我们一伙人约定，55岁以后去珠海住，55岁的人对城市有什么贡献？厦门很漂亮，但是漂亮在经济学上来讲是没有多大意义的。厦门不要步珠海的后尘！上海、深圳为什么充满活力？就是因为是移民城市。

·要想办法激发下层员工的工作热情。毛主席很聪明，跑去和掏粪工时传祥握手，于是，大家争着去当掏粪工。民营企业家是什么？其实什么都不是！就是个体户。但社会给你封一个“民营企业家”，就是抬高你的社会地位，让你好好干活，创造社会财富。

·一个单位博士越多，可能麻烦越多，你不是博士，他是博士，所以你永远错，他永远对。