中国企业的下一个机会 成为价值型企业
嘉宾简介：陈春花
华南理工大学教授、博士生导师，先后出任华南理工大学工商管理学院副院长，华南理工大学经济与贸易学院执行院长。广州市政府决策咨询专家，《北大商业评论》副主编。曾任山东六合集团总裁，任职期间六合集团的业绩从28亿突破100亿。著作有《中国营销思考》、《超越战争》、《中国企业的下一个机会》等。《中外管理》、《销售与市场》、《21世纪经济报道》、《经济观察报》专栏作者。
主持人：尊敬的各位来宾，大家早上好，我是今天论坛的主持人—泰山管理学院王丽雅。
首先，请允许我代表泰山管理论坛对各位来宾的到来表示热烈的欢迎。
泰山管理论坛是由山东省工商业联合会、泰山管理学院等机构联合发起主办的大型管理者高端论坛，也是山东省最大的公益论坛之一。论坛自开办至今已为上万人次的企业家和管理者提供了与商业领袖、学界翘楚直接对话、学习先进思想和管理知识的机会，同时得到了社会各界、政府和企业的大力支持与关注，并取得了良好的社会反响。
今天我们在此隆重举办第22届管泰山理论坛，主题为“中国企业的下一个机会——成为价值型企业。”
本次到会的有山东省工商联、济南市经委、鲁商集团、河南商会、济南市温州商会的有关领导，山东各地各界的企业家，山东各主要媒体代表。在这里我们再次对各位的到来表示由衷地感谢和热烈的欢迎。
在此我们还要特别感谢对本次论坛给予特别关注的企业，他们是红牛集团山东分公司、山东酒缘堂酒业有限公司，正因为有了他们的大力支持才成就了我们今天智慧的盛宴。
同时到会的还有泰山管理学院的学生及校友，同样对他们的到来表示热烈的欢迎。
下面让我们以热烈的掌声有请泰山管理学院马方院长致开幕词。
马院长：尊敬的各位领导、各位来宾、同学们大家早上好。
欢迎大家作客泰山管理论坛，在这里我只想向大家分享一个观点，什么是有效的书。我们应该是看了很多书，但是有些书是不该看的。一些为学生编的书，对学生的导向不是太关注，所以我们就一直在探讨。有的学生说他这个书卖的是不错，如果你们参考一下我们今天的书，你可以比较一下什么叫有效的书；还有一个观点，哪些课是不该听的，我的身边很多朋友、学生也曾经和我交流，说感觉不到什么。其实中国的企业界和商学院，包括我们泰山管理学院也是这样。
在这里我们介绍一下
今天我们很荣幸请到了
主持人：感谢马院长的精彩致辞，刚才马院长也提出了我们今天很荣幸请到的主讲嘉宾是一位传奇女性
陈春花：尊敬的马院长、尊敬的各位泰山管理学院的校友，以及来自山东各地的企业家和朋友们大家上午好！对于山东来说是我特别有感情的地方，因为在我需要去探讨管理理论是否可以实践的时候，六和给了我一个很好的平台和机会。我知道今天也有原来的一些朋友在现场，我一直认为如果要成就大的企业一定要有文化的底蕴和内涵，我想山东就是最好的地方。
我认为可能最重要的差异其实是在文化上，但是这种文化如果不能够面对变化和竞争的环境做调整的话，也有可能会产生其他的问题。当初我到济南的时候我适应不了这个气侯，我觉得济南跟青岛气侯差异太大。它最主要的差异有可能体现在自然。比如我们讲的城市环境，但是更重要的一个差异是青岛在国内很早就诞生非常多的行业领先的企业，像青啤、海尔、海信、双星像我们山东的六和，针织品—最大的纺织企业即发都在青岛这个地区。所以我在脑袋里不断的搜索，济南这个区域我们有什么样的企业可以在全球具有大的影响力呢？好象没有青岛的这么多，这也是我来济南之前我想到底该怎样探讨？我想不管我们企业目前的状态如何。我们回到六和，我们在谈总结的时候也还是要面对我们所要面对的国际化，这个话题并不是我今天要讲的。
其实我在05年开始就一直在问自己：中国的成长到底应该关注什么？07年的时候我一直在写书，每年都以一两本书的速度上去，我会给自己很大的压力。我想大家都非常清楚我们的长江三角洲和珠江三角洲的中小企业，包括我们最敬爱的温总理也到过珠江三角洲去调研。在表面上来看我们六和是产业转型的问题，因为随着国际化、全球化的竞争，随着原材料和劳动力的不断改变企业必须改变，产业必须改变它的结构，产业结构的调整就会导致企业的变化。从我的角度来看我相信他不仅仅是一个产业转型的变化，所以我从大概06年开始就一直分析中国企业成长的业绩，围绕中国企业管理的问题然后又写了另外一本书，叫做《中国营销思考》回顾中国在市场营销当中出现的哪些问题应该如何解决，07年的时候我发现整个企业进入微利时代。“微利”这个概念其实在六和是一个很旧的事了，而在中国市场上03、04年才真正开始。当进入微利时代的时候，企业应该彻底改变。到了08年的时候本来出版社跟我约稿说，30年我们作为一个纪念，你能不能为30年写一本书。我很高兴因为这三十年来也是自己成长的三十年，我说：好，我很愿意去做，所以我从去年开始全程写这本书。可是当我很认真的写下来，写到10万字的时候，我突然明白回顾和纪念30年有没有什么感觉，意义不大，因为毕竟已经是过去，那么“30年到了之后中国企业的未来是什么”恐怕才是真正的主题，所以就删掉重新写。
那我们就要很认真的去想改革开放三十年我们到底拥有什么，三十年后我们的机会在哪里？在所有的市场当中，马院长也问我，他说：以后的市场环境是跟现在一样的还是比现在的好，还是比预测的要糟糕？我告诉他，三年前我的估计就是今天的现状。实际上我们的经济能力让我们推后了几年，正常来说我们应该在三年前就遇到今天的问题，全球的压力、劳动力的压力。不应该是现在才出现。在05年的时候我面对顺德所有的20亿以上规模的企业家作论坛，也是在这么一个大的会场。当时他们就是觉得人民币升值有一个很大的挑战，他们没感觉有大的问题。05年的时候，当时就是有很多20亿以上规模的企业家问我。第一个问题：人民币汇率到底会涨到多少，涨到什么程度？当时我们负责世贸的龙永图回答说：人民币一定会涨很多，而且还会持续，什么时候截止不能判断。我的回答不一定准确，因为我不研究汇率。我跟企业家讲，你不要只关心人民币，真正升值的还有比人民币升值意义更大的，一个是原材料，一个是劳动力。最重要的是我们要重视一个市场的全球化的标准，它不可能在低成本的状态下运行，我们只有不断的前进，包括我们六和。
我们今天面对的经济环境，其实是一个非常正常的环境，是你必须要面对的。你不能总认为以前好，我们之前之所以能发展是因为我们用了环境价值。因此我们现在也应该面对，我相信只要你能够面对就可以了。今天我想借此机会展开谈谈我们中国的企业，无论大企业、小企业我们面对的真正的机会是什么？面对这样的状态，怎么才能让我们的企业成长？
在书的封面大家或许已经看到两句话：其实我认为中国在三十年前就开始跨入国际，开始发展，慢慢变大。比如说像我看海尔，海尔用二十年的时间从一个默默无闻小厂到现在成了在全球具有一定影响力的公司；像我熟悉的华为也是从一个完全白手起家的状态创造。可是今天他可以进入全球这个行业最领先的位置和其他跨国公司平起平坐，在这样的情况下你会发现中国很多的企业好象都能够成功进入市场，而且在世界做得非常得好。我在东莞的时候，他们总是很骄傲的告诉我说：
可是到了三十年后的今天，经过了三十年的快速的发展之后，我们的中国企业开始融入世界，这时候会发现企业是变大了，可是世界变小了。当我们说海尔的长到1000亿的时候，我们会提到另外一个企业“三星”，他跟海尔是一样的发展。到了2001年，我们宣布海尔突破1000亿人民币的时候，三星的销售额是2000亿美金，可是十年前两个企业是一样的。所以当我们说中国的企业在中国的市场非常强劲增长的时候，我们就应该知道世界会变得更大，也就是当我们中国的企业非常强大的时候，我们应该知道世界可能更强大。中国500强的企业有资格进入500强，在我们国家可能25个企业中仅仅只有3家。我去年非常高兴得看到一个数字，就是我们终于有一个没有中字头的企业进入了世界500强的企业，就是联想。所以按照这个标准去比较的话你会发现企业是在长大，但世界会变得更大。为什么他们会掌握这么大的一个世界？我想这是我们今天需要探讨的东西，也就是我们中国企业的成长方式是有问题的。
我跟很多人讲，如果你的企业没有超过一个30%—40%的增长速度的话，一定要跟自己讲你的企业不是很强的。我并不是一个非常需要高速增长迫切增长的人，因为我本人还是比较保守的。但是为什么我还是认为你必须全球增长超过30%-40%呢？我们中国十几年来的GDP增长都是10%，这10%的GDP的增长实际上是我们全中国的产业总值。任何行业的平均增长一般都要超过GDP的两倍，也就是20%。你要想在这个行业活的比较好，你一定要超过这个行业增长的20%，如果你要增长比较好你应该是40%。在任何一个行业里面不管环境如何变化，中国GDP的增长仍然是40%。
我在3年前回到顺德，顺德有一个民营企业他的产值很高，它走了十几年。三年前他找到我，他说
前十年他都在增长，每一年都有增长，而且每一年都保住了这个非常脆弱的第一的位置。所以他感觉他的团队很可以。我讲，不行，就告诉他们整个管理团队，要求每一年的平均增长在规定的三年里面超过30%。他一开始所有人都认为不可能，我们就开始分析如何实现。今年是第三年，这三年的增长是年超过30%接近40%，结果他老板要请我去吃饭，说要让我做三年的规划研究，然后这个时候我说你应该自己学会，不应该需要我。我们如果必须要这样做的原因到底是什么？我们先回顾一下，一定可以找到我们未来的方向，所以我们把十万字变成一万字的书做一个介绍，而且我认为这是非常重要的，如果没有他们这三十年的判断，我们就无法对未来三十年作出预测。
我们先看中国这三十年中到底因为什么撬动全世界？我们说中国这三十年之所以能够撬动全世界是因为我们在经济上做了重要的三个阶段。第一个阶段是我们真正实行了工业化进程的开始，1980年之前中国应该说他不是一个工业化的社会，因为他是一个计划经济农业为主的社会。在那个社会当中我们并不关心制造产品和商品市场，我们比较关心的是我们是不是能够生活下来，能不能满足最基本的生活需求。我们改革开放的第一步就是让我国进入到真正具有世界阶层的阶段，这个阶段我们中国工业化进程的开始。这时候就产生了一个重要的特殊的领域，这就是个体户或者是民营经济。
等这个阶段过来的时候就进入了第二个阶段，就是大家回顾想起来的那句话，前期我们叫做有计划的商品经济社会，后来我们从这个词转变另外一个词叫做市场经济。实际上到了99年中国进入了一个最重要的阶段就是工业化进程进入市场化。我们就进入了第二阶段，这一阶段最成功的地方在于我们所有人不仅学会把产品生产出来，而且学会了怎么把他卖给消费者，这是很重要的阶段。
第三个阶段，就是产业升级。我刚刚讲了一句话我不知道大家留意没有？我刚刚说今天中国遇到的情况应该在几年前就出现。实际上2000年中国应该进入产能经济，就应该把原材料和劳动力打入市场，而不是不断地压抑。2000年就应该做， 但是2000年没有做我们今天才做。所以就有了2004年到2008年之间的原材料暴涨。劳动力必须以《劳动合同法》的方式规定下，这就是我们2000年应该做的，但04年还没有做一直到了08年。第三个阶段必将完成的任务没有完成，只是局部的完成了，完成局部的这些地方这样就可以让GDP发展的比较顺利，这是我们看的第三个阶段。
第四个阶段就是正式进入全球市场。我之所以作这四个阶段的回顾是想告诉大家，中国撬入世界的真正原因就是我们经过30年走了别人300年的路。这就是世界经济必须要走的三个阶段：工业化、市场化、产业化到全球化已经是必须要走的四个阶段。如果你没有做到这四个阶段的调整，说明你是没有能力的。
我问自己对六和有什么贡献？我的创业老板有非常好的产业理解和认识，有非常宽广的胸怀，这已经足够了。我自己认为我对六合唯一的贡献就是比较早的带动了企业进入到2000年的阶段，进入产业来做企业。我的价值在这里，所以六和今天才得以顺利地发展，无论在经济的环境改变多大，他比同行已经完成的多。上个月我回去开会的时候，我提出另外一个要求就是六和必须做国际化，如果你不做，就不能率先进入第四个阶段。所以任何一个地方它必须是这样，包括我们的济南。
如果工业化、市场化、产业化、全球化不是全部做完，想让济南在中国做的强大的话，其实是很困难的。假设我们仅仅停留在工业化的进程当中，假设我们没有能力面对产业的配套和整合的话，假设我们仅仅依靠产业配套而没有像华为、联想那样真正的把自己的价值创到最优，我们就无法参与国际竞争。这就是我让大家回顾为什么我们可以撬动整个世界，就是因为在经济上做了四个非常大的进步，这四次大的进步导致的结果是什么？2007年中国的GDP超过德国，真正成为世界第三大强国。
国际货币基金组织2007年认为，中国变成这样的一个国家他会对全世界的经济增长贡献最大。之前是美国和俄罗斯并不是我们国家。这也是我今天感觉倒有点困难的地方，像中国经济现在所面临的环境，这种高增长经济压力非常大的环境我们怎样能进入？我告诉他们很难。我们前三十年之所以发展的好，不只是因为我们的改革开放，还有一个很重要的理由就是，前三十年全世界的经济是稳定发展的。全球的GDP平均增长是3%，我国是9%，我们是以三倍的速度或者是想尽办法靠近世界经济前沿增长的。
所以全世界可能就把世界经济增长的希望寄托在中国身上，这次08奥运会的举行艰难，就是因为所有人以更挑剔的眼光、更高的要求来看中国，而不是只看中国自己的发展。而且更多的地区可能会对中国的发展持非常紧张得态度，因为如果中国经济发展对全球贡献最大的话，他所有的事情都会自己做。这就是跟美国不一样了，美国全球经济发展最大的特点就是很多产业移给别人做，我们中国是因为人多所有事情都自己做。这样全世界都很惨。德国为什么这么怕中国，某主流媒体谈了一个德国人的感受，做了一个很痛苦的感受标题：就是我们没有裤子穿。下面是中国图画。这个标题使得全德国人说不能把自己的产业交给中国，新闻记者和我们看到很多和华人合资的企业都纷纷要求退股不和华人投资。
这也是我们从欧洲市场之所以受到很大冲击根本性的原因。所以我想从另外一个角度告诉大家三十年来取得了非常巨大的成就，这个成就就是：我们从整个经济结构上与世界发展的同步，然后我们陪着世界发展了三十年。关于我们将来要遇到的难题我一会儿再讲。
刚刚是从整个经济结构变化的阶段来说我们真正撬动世界的原因的。下面从经济和企业的角度来看三十年来我们到底取得了哪些成就。我是用三个角度来分析中国三十年经济发展的。第一个叫做：整个中国三十年发展的原因，也就是三十年里中国的发展到底由什么导致的？如果你能够明白是怎么导致的话，你就知道你的企业怎么做了。
那么这三十年来我们之所以看到这样的发展，发展现象的真正原因是什么？我是用了五个观点，第一个是最重要的，实际上就是发展。所以我个人对2008年后的，至少我们按照十一五规划来说，按照新一任的新任政府领导班子来说，我有足够的信心告诉各位一个是经济，还有一个好的市场在发展。我可以简单的告诉大家，因为我们的新的领导班子包括我们的省委书记、省长的调整，这一任领导班子刚上，我们可以告诉大家领导班子上来他很重要的一个东西，就是要经济的变化和增长。这种推动经济的变化和增长的选择肯定是固定资产和基本建设，所以你发现去年到今年中国最明显的现象是高速公路、高速铁路，以及其带来的大面积的改善。只要这个东西大面积的去做的话，这就必定会带来非常大的经济增长、非常高速的增长，这是前三年的主要的原因。
现在有一本书很出名叫做《龙象之争》，“龙”和“象”是两个地区，两个地区和国家都是人口非常多，然后都是经济发展非常快，我们认为《龙象之争》当中我们中国会取得成功，成功的的原因是什么？我们三十年来的基本的经济建设。当我们做好了基础建设就有足够的信心，最重要的就是高速公路。山东的高速路很好，以前只觉得车太少，这两年可能好一点因为我没有在上面跑，所以我不知道。我们知道高速公路和普通公路不一样，所以要相信，高速公路的重要。所以我还是对08年之后的经济持续增长我是有信心。山东的情况我这两年我来的少，了解的不够，但是就广东来讲，我们与福建通了高速铁路、高速公路，至少这两种现在发挥着重要的作用。昨天我很清楚的知道我们京津铁路，高速铁路正式贯通。北京到天津28分钟，我们知道2001年-2002年之间，上海到北京的高速铁路之间需要四个小时，这所有的建设，实际上，给你的信号是你应该有信心面对这样的环境，而不是简单的认为：全球经济之间是变化的，这是第一个原因。
第二个原因，第二、第三产业依然是推动GDP增长的，这是一个好的层面。
第三个原因是什么？这三十年中国经济为什么会很好的发展？三十年里中国之所以有很好的经济发展原因就是中国的创新和创造，出现了企业家，我是非常欣赏这种人出现。甚至我在很多场合下我都对学生讲，如果有可能的话尽可能去创业，为什么？可以从另外一角度来求证，美国之所以从60年代开始成为全球最强大的经济体，就是因为六十、七十、八十年代美国的主流经济，它不是市场经济而是企业家经济。也就是说，美国几十年来成为全球最强大经济体的原因是企业家推动了经济，而企业家最重要的是什么？是创新和创造。
所以这里非常明确的告诉大家，在美国出现的真正的企业家经济是社会经济史上最具有意义和最鼓舞人心的事。而我觉得中国是非常的幸福，这30年来我们就诞生了这样的企业家。所以在我一直在对政府说要尽全力来保护企业家，因为他们是真正推动经济发展的核心力量。所以大家也知道最近中央出台非常多的政策，都是为解决我们企业遇到的困难。我们也都看到了，中国最大的产业是纺织品产业，这么多年来遇到的挑战，很多都由政府出面解决。我前一阵在上海参加整个上海市的商业会谈，珠江三角洲、长江三角洲开始小额贷款。我们就给很多中小企业一些成熟的机会。珠江三角洲的信用合作社就是我顾问的公司，他作为中介现在已经开始正式运营。我们知道像宁波、江苏这些地方重要的国家政策基本都开始落实了。我想说的意思就是说我们的政府也很辛苦，他们必须想尽办法让企业和企业家成功，这样才能更好的推动中国GDP的增长。而30年来中国最重要的人，就是企业家，所以我们到这里的有多少人是做企业和企业家，我很希望有更多人做企业，成为推动经济增长的核心力量。
中国之所以三十年来有这么好的业绩，因为我是研究企业的，所以我最终的着眼点还是放在企业上，我们看三十年来我们到底诞生了什么样的企业？
我的方法是寻求第一个五年，1978年到1982年，我们来看看最有影响力的企业都有哪些？三十年来他们都有什么变化？第一个可以纳入的，也是一直以来跟踪研究的企业就是宝钢。宝钢在97年改革最初的时候就作为第一个试点被提出来，成为建国以来最大的市场化公司。就是让宝钢成立市场贸易公司，当他成立的时候，我们看到的结果什么？他带动了整个中国的基础工业、产业快速增长，宝钢成为全世界第三大钢铁制造公司，中国也成为全世界最大的钢铁制造国家。我也顺便给大家讲，经过对它更多的研究之后，让我对它有一个更深的认识，就是我刚才讲到的四个阶段，如果我们不认真的去对待，我们的第四个阶段就会出问题。也就是刚说的第三个产业阶段。2004年我有一本书上市，那本书叫做《领先之道》，这本书在国内产生了巨大的影响。在那本书里我分析了中国的经济的领先现象和为什么领先？
2007年研究最多的就是宝钢，当我们把那个研究做完了以后，很多媒体已正式宣布宝钢成为全球第三大钢铁制造公司。所以很多媒体就采访我说：宝钢已经操作铁矿石了，你认为宝钢会带来多大影响？我就跟媒体讲，我不关心宝钢是不是超越新日铁，我比较关心他为什么让宝钢超越？结果我发现2004年的时候规模缩小，它做另外一件事情，就是做铁矿石。这实际上等于我们从工业化进入到市场化的时候他从市场化进入到产业化。最后我们跟大家讲宝钢遇到的最大的挑战就是原材料，这是04年，05年初我就把话收回来了，宝钢这样做遇到的结果是什么？2005年，供应商继续跟宝钢谈判，宝钢必须答应铁矿石涨价，这是第一次，然后认为06年应该下来一点吧？也没有。07年持续长，08年继续增长，铁矿石今年的价格就是比去年增长96.4%。这就是结果，那我还想告诉大家的意思是比过去30年我们从开始的企业到现在是非常不容易的，可以做到从全球行业中数一数二数三。我们企业的价值是什么？所以这是我谈的第一个需要大家关注的问题。
第二个企业就是招商局。这是一个曾经有过百年历史的，非常古老的企业，可能新中国建立之后做了调整。招商局给我最深的印象就是，他诞生了非常多、具有创新意义的企业，比如招商银行、平安保险。这是都是他创造的企业这些都有一个共同的特点，就是他们能不断的实现新的变化，不断的创造新的价值。
第三个就是国航。我们看到的他的前身非常小，是一个航空食品公司，但他不断的对中国政策的理解，对资本的理解，不断的重组重组，现在已经是中国最大国际航空公司而且市值已经达到了1200多亿。
第四个是TCL，TCL应该是大家最熟悉的一个企业，是最近提到最多的一个企业，他真正的困难是进军全球化时所遇到的障碍。
再谈另外一个就是红塔山，我们知道他的成长速度和影响力更大。到了1997年的时候资产达到353亿，17年来他对中国的交税接近2000亿，但是17年前人家是一个默默无闻的小企业，但就是这样一个高速发展的企业，他反而因为没有合规经营而退出。
我希望我们能记住这五个企业，当我们记住是这五个企业把中国企业经济领上路的时候，我们再来回顾一下我们这三十年所遇到的变化和障碍。我刚刚就是简单作了一个回顾，我今天的主要内容是想告诉各位我们对30年的回顾中，我们要清楚中国企业凭什么可以撬动世界。我把它全部归纳起来，我认为最重要的原因有四点是学习、成本、创新和速度，这就是中国企业能够撬动世界的原因。我觉得中国的企业学会了学习和创新，企业就可以更好的发展。
我跟即发董事长的认识是一个非常偶然的机会。当时我应青岛市政府邀请参加2000年的首届时装周，青岛当时的定义是休闲城市，在休闲城市里要有休闲产业支撑，要么有时装业要么有旅游业，当时青岛是有一个天然的自然条件，所以青岛以服装作为一个产业来全面安排，所以他跟中国服装协会合作，做一个时装周，在这个首届时装中，我也在那个时候参加。
在2000年参加首届时装周的发布和论坛，我当时作为主讲嘉宾，讲这个时装企业它的品牌建设，下面有很多人，我就当了一个很好的演讲者。我看到一个头发花
第二个就是成本，虽然我不谈成本很重要，但是我必须承认成本是前三十年的方法，可能方法三十年来一直在调，但是成本是我们获得市场的资本。
第三个就是创新的方式。实际上华为所做的所有的努力都使他在这个行业中立足，我记得大概很多年前当时我在新加坡教书，那个时候“贝尔”派人去新加坡学习，当他派人在新加坡学习的时候我就跟他讲，我说我们广东也有一个华为，你怎么看？他说我们不需要怎么看，他不在我们竞争的范围内，我不需要考虑它，五年后他们还是要继续培训，我又有新的机会，又见到了他的学生我就又问他你们怎么看华为，他们说我们很难看，我们没有跟他在一个竞争层次上。
最后一个我们中国可以撬动世界的原因就是速度。
一些企业发展最重要的原因是速度，我这样讲到，就要提到蒙牛，蒙牛之所以能够成长速度这么快，很大一个原因就是增长的速度。我看到的这些全世界最大的基金公司都在投他。为什么只需要五年的时间增长了六千倍？我们六和今年应该也进入全球最强大的系列中，他增长六千倍，我们增长十五倍，所以我想告诉大家说，他之所以能让全世界的资本融在一起，快速的成长，之所以前三十年中国企业最成功的地方就是用三十年发展换来了中国的快速发展，我就给大家总结一个思想对照一下，对照你的企业，学习、成本、资金和速度你到底有了哪些？你肯定是拥有，如果没有的话你在这期间就不会发展的很好，如果你拥有2-3个，你的公司只能是成长，如果你拥有了3—4个，你就可以发展的很好了。
所有的人要会学习，你进入蒙牛你就发现整个公司有很多东西要学，在工业企业里有很多东西要学，农业企业里有很多东西要学，当时我去的时候我就想学。我主要是想告诉大家，有速度又会学习，这就是企业增长的真正原因。这三十年来所有成功的企业，都拥有他最基本的杠杆，所以才撬动了世界。回顾三十年来的成长，我说回顾不是最重要的，但他也有一个最重要的意义，这个意义就是让你明白前三十年你到底缺什么？你有什么？这三十年来你缺什么、有什么决定了你今后的三十年发展的趋向。
希望你好好的理解，对应起来你的学习够不够、你成本够不够、你创新够不够、你速度够不够？
当时我做一个回顾的时候，我心里是非常的紧张，为什么？因为今天全球都去学习，就像我们到美国去的时候他们很关心的问，中国企业成长速度为什么这么快？就像我今天看到很多跨国企业，比如世界500强的企业绝大部分都来到了中国他们有一个观点，他说必须在中国学习全球市场。他有这样一个观点，这个观点谁提出的来？这个观点其实是宝洁提出的。所以宝洁可以成为全球最大的公司，就是因为他花十五年的时间在中国学全球市场。当这种情况出现的时候你有没有发现？几乎所有的企业都需要学习，而我们学习的方法是什么？当我们谈我们成本的时候我有一个观点比较苛刻，但我觉得应该还是可以说的，我觉得中国前三十年，多多少少我们还是剥夺了劳动力的价值而产生了增长。
我只需要说一件事情。三十年来中国的经济增长速度和我们三十年的工人的收入增长速度应该是一样的，但是事实呢？我想说的是很多人都需要反思。最近的调查报告出来，所以我不断的要求广东的产业工人三十年的工资增长和GDP的增长对比，反过来说，我们低成本实际是剥夺了劳动力的价值。所以现在他涨，我在2000年要求我们必须把劳动力的价值涨上去，我们要想尽办法给工人涨工资，否则你连工人都没有，一个市场你没有工人你还谈什么发展？我们在成本这个概念当中已经没有优势，你如果还是不断的进入这个概念，还是强调中国是最具有成本竞争力的地方，我相信你的企业是不会有我很好的发展。甚至我也可以我给你另一句话，使你明白我们不能再依赖成本了。有很多外国企业进入到中国市场的时候直截了当对欧洲100多个企业说，如果你不把企业搬到中国去我会不选择你。然后到了中国之后，依赖就是成本，中国的成本，所以他上市的第二年，就直接是第二名。根本就是同样的市场，所以你成本几乎是没有优势的，那么创新和速度我一直认为我们中国不够，我们的这种企业非常少，沃尔玛在短短的20年间的增长是12000亿，微软诞生的速度大家是清楚的，所以我告诉大家说我们是有速度，但速度不够；我们是有创新，但是创新是不够。我们的机遇到底在什么地方？所以我就提出了一个概念，这个概念叫做价值型企业。
我们来看一下。
其实我把他提出来很重要的原因就是分析企业背景的持续发展，这是我多年来主要的研究课题。我研究的这两个方向，一个方向是中国企业的成长方向，一个是中国企业组织管理与文化。在中国成长方式中，我们一直在沿一个方向，就是企业成长的原因到底是什么？企业持续成长的原因就两个基本要求，第一个就是把握并顺应发展趋势。第二个要具有内在的驱动力，如果与这两个要求违背了，一个企业不可能发展。所以我也必须分析我们现在的环境是什么样的，未来的环境是什么样的，企业现在具有的能力，接下来要具有什么样的能力。
我最近举一个例子常常是这样的，我们刚经历过汶川大地震，我们知道在汶川大地震的这件事中，我们在座的很多人都付出非常大的努力，也包括我自己。我们也在这里看到一些企业家，我们针对一些企业家他自身的说法和他的观点来看，他不会有任何问题。比如说捐赠，在你的立场上“出多少”这是一个没有什么错误的做法，但是我们在汶川地震的“
在广东出现的情况是什么？当消息公布出去的时候，房地产商在深圳、广州两地房地产的房子没有人买，等大家不买的时候，他才意识到是个事情，然后马上一家一家来报他前期的错误。我当时印象非常深的是，他说那一段话很苦涩，他说我已经六十多岁了可是在这件事情上我却显得如此青涩。我告诉你一个具有强大影响力的企业和企业家就是因为你对环境没有顺应，这个企业也会因此受到影响。那么同样一件事情，另外一个企业，比如说王老吉，他就反过来做。其实王老吉并不出名，但是他顺应了环境。所有的消费者能做的事情是什么？唯一的方法就是把所有的东西买完为止。这就是我们讲朴实的消费观点。环境实际上是一个非常重要的因素，现在我们面临最大的环境是什么？就是全球化。所以我自己认为中国在全球化这个方面我们任务非常重，我们没有办法在环境中找到机遇，我们应该全面展开或者顺应环境的趋势。
第二个，企业内部有一种驱动力。以前很多企业总是问我，说我到底要赚钱好，还是要增长好？我就跟他讲这两个东西不矛盾，但是增长比赚钱更重要。这个增长就是我们讲的驱动力，如果你没有驱动力，一个企业只是拼命增长，你就没有机会赚钱。你唯一要问的不是你能不能赚钱，而是你能不能增长。一个企业的发展必须依赖最基本的因素作出对环境的判断，并顺从环境。另外一个就是，企业内部要有不断增长的欲望。我只是需要给大家一个帮助，就是增长从哪里来？这是我要回答的问题，就是必须要有增长的愿望我们才能成功。这是提出它的第一个原因。
第二个原因，就是我必须要告诉各位企业真正的发展必须关注什么？这就是整个模式。也就是说一个企业的发展要依赖于三点：第一个战略，第二个执行，第三个文化，任何企业都是这三点。换个角度说，首先，战略上必须清楚自己要做什么，这个要非常明确；其次是执行，要能够实现你的战略，这个也要非常明确；第三个你的价值和追求要和战略相适应。这个我问过很多企业家，他们说我的企业就是要对顾客提供帮助，就是对顾客提供价值，这也是大家都经常看到的。可是在文化里面，它体现不出这点。在文化中还是要想尽办法节省，想尽办法让顾客多掏一点钱。他跟我说，他的战略是让顾客提供价值，文化中却是我刚才说的那些。所以这样的文化是不能代替企业实现价值的。其实这个模型并不是我提出来的，什么意思呢？“以战略、执行、文化作为分析的方法”不是我提出来的。我只是提出来作为一个企业的战略应该做什么，执行应该做什么，文化应该做什么。
我今天就是想全面展开地告诉大家：你下一个机会就是把企业做成这类样子的。就像我之前在研究领域告诉各位说，如果你想领先市场你的企业就要长成这个样子。现在我告诉各位说，如果你想下一个30年后有机会，我就希望你企业长成我现在描述的这样的状态。
现在我就整体展开它，展开之前我从另一个角度继续告诉大家，我们的价值型企业，必须具备的基本特征是什么？八个特征，在我总结这八个特征之后，我就开始利用这八个特征去找企业，但是我找不到，就是中国没有这种价值型的企业。最后我就转向找领先的企业，后来我找到了，当时我还得意了一段时间，但是领先只是暂时的，要想持续的成长就要回到价值贡献。关于价值的贡献中我今天不完全展开了，我只是告诉大家为什么这个八个贡献非常重要。
我只谈第一个，持续成长型。我在《超越竞争》这本书里有很大的章节在写这个问题。我对企业规模其实是不关心的，所以常常有人问我你：
企业的道理是一样的，所以如果你在所有的同行业中一直都在，几十年、几百年你都在，你就一定是个最强大的企业。所以我对中国最大的企业很有好感，但是对它的持续成长不关心，我是深恶痛绝。成长这个问题很关键，但是为什么持续成长性我这么不关心他？原因很简单，因为这个东西很难得到，但是大企业很容易做到。增加人、增加投资却不见得会获得成长，就像我在四川见的一个企业。他在当地是一个很好的企业，但是我看到以后，那是两年前，我说你餐厅的面积太大，这么大的面积盈利肯定不好。他说是，我当时就是想做一个大餐厅。最近他打电话给我说，我现在没法做了，就是越做越亏，甚至我在我这个行业里是没法做了。我说你关掉你的大店，就找一个地方只开一个小的连锁店，保证能盈利。我就是不关注他店的大小，我只关注他店在哪里开。
我讲的所谓的持续成长型，关键有三个来源。
第一个就是顾客的成长。你必须关心顾客在哪里。就像我给这位朋友的意见，今年春节的他把大店卖掉了，上半个月打电话，他感激的不得了。我说怎么样？他说盈利很好。所以问题的关键只有一个就是顾客在哪，所以你的成长实际上是来源于顾客的成长。这是第一点。
第二个成长性是来源于行业的成长，行业不成长你就不能成长。我在家电干了十年，家电如果不达到1000多亿的规模你是活不下去的。你做什么都不要做家电，家电的要求规模太大了，今年“美的”做到900亿他们认为已经很厉害了，我说没用，你必须做到1000亿美金。全球庞大的市场是以万亿的概念来做的，不是你一千亿人民币来算的，大概只占1%，所以你一定要想办法推动行业的成长。
第三个就是员工能力的成长。也就是说企业必须想尽一切办法让员工成长起来。员工成长起来了，我们才能推动企业的积极性。所以我有两个观点，可能很多人都知道。第一个，我很反对末位淘汰针对中低层。很多人认为末位淘汰是个很好的方法，我也同意。但是淘汰应该放在高层，可是中国的管理正好相反，我们淘汰的都是中低层，高层永远都是不会实行的。淘汰了中低层会出现一个什么结果呢？一个结果，你的员工的持续的成长性就没有了，被打断了。如果你没有员工的持续成长性是很难的，这是第一个。
第二个，我希望你的员工是主动而不是被动的。所以我到很多企业去，我的要求是不需要淘汰人。这是一个很难的要求，但是必须做，因为只有员工成长，你才会真正的成长，这是他的共性。我只是从这一点上来告诉各位，一个有价值的企业它的追求和方向都要调整。追求和方向调整以后，为了要得到什么东西呢？就是要得到我们真正的核心能力。
一个具有不断变化和成长能力的公司，从创新来讲他具备四个基本条件：第一个就是价值观和企业精神。这是我感触比较深的东西。我觉得中国的企业精神尤其是对我们山东来说，一直都有一个误区，我们的企业精神常常跟民族国家挂在一起。海尔一直强调他是中国民族的品牌，要代表中国进入全世界。我就说，你去跟他讲：不要总是从这个角度强调去追求，企业需要对顾客承诺而不是对国家的承诺。所以企业一定要想办法让顾客去面对这样一个情况。这种企业的精神是一种核心。如果山东企业需要给他一点建议的话，我希望他从民族文化上升到真正的企业文化。基于民族文化作基础，但一定要回归到企业，最重要的价值判断上，就是对顾客的价值判断，不是文化的价值。
就像我们讲“舜耕”这两个字，如果没有一点传统知识概念，就是以为与农民的关系。就像很多年轻人他们现在没有这个传统文化的理念，他们就不明白这两个字的意思，我们的祖先他们都知道。但是其他地方的人不一定知道。就像昨天我住酒店，我有一个学生，我告诉他酒店的号码，他打进来以后就问我：你在乡下吗？我说为什么这样说？他说：你住的酒店的名字叫做“舜耕山庄”？我就骂了他，让他回去查。我想告诉他，你不要简单的看表面。
所以企业核心的价值一定要基于顾客，如果你今天面对的是全球的商务旅客，面对的是年轻人或者商业精英或者可能是更多全球的概念，而不是中国的本土概念，他们就可能真的看不懂。我想说的就是，企业文化可能要作很多调整的地方，但我非常坚信底蕴一定能够释放非常大的能量。所以企业必须基于注重对顾客的判断，而不是基于你自己的理想。
我最近一直在讲一个企业，这个企业非常厉害，这个企业是什么？就是微软，微软是一个很强大的公司，但是微软的强大不是基于他的技术而是他对顾客的关注。我很喜欢微软内部的一句话，叫做“永远追求智慧”，他用这句话来激励他们的员工。微软外部有一句话是“给人类一个看世界的窗口”。给人类一个看世界的窗口，这就是他要做的事情，所以电脑便成了所有人的的生活方式。如果没有微软，我相信没有这么多人用电脑。微软成为今天最强大的公司，而我们现在看世界的方法不是基于电脑而是基于网络化。所以微软决定用接近500亿美元的现金购买雅虎，雅虎基于网络的吸引力还是很强的。当时比尔盖茨说：当我离开的时候会有更具有能力的人带领微软前行，而微软基于网络技术的选择绝对不会因为我的退出而改变。这就是微软对于顾客的关注，因为顾客不再基于电脑看世界，而是基于网络看世界。而他没有这个力量，所以他只能买，结果雅虎不卖给他。雅虎说：“我不卖”。他说：不卖没关系，那我这个战略还是要继续做。所以最近雅虎出现了一个什么问题，就是他的核心员工要离开了，被微软给挖走了，我买不到东西我就买人。这样一来微软的第一大股东就不同意了。如果雅虎的核心人员都被买走的话，雅虎就没有价值了。所以雅虎开始改组董事会，他的员工也都在选择微软，其实我们应该知道这一点是对的。这就是我们讲的企业的基础，为什么微软在这么庞大的操作系统下他还能够很清晰的运行？因为他知道自己需要什么，当他看到所有的中国人都在用他的操作系统的时候，他不认为是没有问题的，他还会继续前行，这就叫做价值观和精神。
所以真正的价值观和精神，请大家记住，他并不是基于文化而是基于你对顾客的需求和判断，这是最关键的。当你的顾客的需求真正得到关注的时候，它就会发生作用。
第二个真正的价值型企业，他第二个反映是什么？就是对战略的敏感。对整个环境的变化是非常的敏感的。我曾经花了很长时间来研究一个企业，这个企业很很奇特，他很早的时候是一个的很小的店，它以贸易起家。在很长的时间里你知道他卖的什么吗？卖纸，然后他在一个恰当的时间内成为全球最大的手机生产厂家，员工接近两百人。一个两百人的公司经历了所有的经济革命的调整却永远站在技术的前沿，原因是什么？原因就是他对变化的敏感。它知道什么时候要做什么样的调整。所以我一直希望中国的企业家，中国的企业能清楚的知道什么时候变革。不要认为你的品牌制造力已经很强大了就可以了，我是这样要求的。我想告诉我们所有的嘉宾，所有的家电产业制造商，真正影响你的不是价格。当所有的经销商、代理商都要去求你，你认为自己就有了优势。这个世界总有一个企业他会比你强大，会有人超越你，所以当时我提出了“决胜终端，终端为王”。我为什么要不断的这样告诉大家，实际上你要知道未来的变化，顾客在哪。但是我很可惜，大家不愿意这样去想。所以我今天就从这个角度告诉大家为什么你要成为这样的企业？就是在我的观察里得出的结论。
第三个就是实现这个战略的能力。
最后一个叫做组织适应和创新能力。这里面我有一个很明确的观点提出了：企业最后的发展，其实是人力资源的发展。我这个事情是在十五年前明白的。十五年前我在观察宝洁，为什么宝洁很快的在中国的市场上全面铺开？而我们所拥有的像立白、纳爱斯、雕牌，像我们之前的熊猫洗衣粉，白猫洗衣粉，这么一大堆，为什么现在都沉寂了，十五年前我注意到一件事情，就是宝洁会在中国选30所最著名的大学，每个大学里他会选择最优秀的应届生。后来我就知道了，就像我自己教的学生只要证明他四年是最优秀的，证明的唯一标准就是他被宝洁录取。当时我还很气愤，我很努力、很认真培养的本科学生他们最后却招走了，可是那一件事情让我突然明白了一个道理：在同一届的学生中，他们都是优秀的，但是他们的起点不同，这就是为什么落下。
所以你们一定要注意人力资源的差距才是最主要的。你无论如何要在人力资源投放最大的投入，你要知道在这个世界上任何一件在人力上的投入都是投资，并不是成本。你对人力的投资，他的工资、学习、岗位、交流的机会等等这些都并不是成本，而是一种投资。可惜三十年来我们犯的一个最大的错误就是把劳动力变成成本。其实他不是成本，他是一种投资，一个实力工人的产出绝对会超过你给他的工资。可是我们三十年来尽可能在削减、尽可能的在压，我们就不可能真正的不和别人产生摩擦。所以我想告诉大家我们今天如果真正的了解，我们就需要一个人力资源的投入。
我特别喜欢六和的地方就是在于他对人的投入绝对是很多的投入，我们六合唯一的产出就是投入。今天我们六和在整个同行业之中最大的差别不是我们的销售规模，而是我们的投入。我们依然在整个体系中，这是你必须接受，所以我们从某种意义上将你要对人力资源做极大的投入。我可以把华为的两个概念告诉大家，华为有两句话是基本法的根本点。第一句话就是技术资本要大过财务资本；第二个就是人力资本要大过财务资本。华为就是这两大资本，技术资本和人力资本，他是没有财务资本的概念。也正是因为这样他才能够跟所有同行能够快速超越和拉开距离的一个原因。所以我拜托大家一定要记住人力资源是最重要的资源。
这是我整个价值模型的提出一个基本的原因，我会向大家全面展开这个模型，但是我先告诉大家这个模型最后获得的原因就是要有这四个核心能力和八个基本的特征。在书上我都有展开写，大家可以看一下。
（中场休息，
陈老师：抱歉因为没能够签字、签名给所有的人，因为时间的原因。我想以后还是会有机会的。
我下面可能要速度非常快，在12点之前讲完了这个模型。下面我们来看怎么实现这个模型，也就是分了三个内容去做安排。第一个内容就是关于战略，第二个内容就是战略的实现，第三个我们怎样保持这个战略是持续的。这是三块关于战略。我们先看第一块。
有我特别喜欢的一句话，实际上是一本书的书名，就叫《战略不辞经营》。当国格按把这句话说出来的时候，把这个观点写出来的时候我们也很认同的这一个部分。其实战略因为你作选择，所以战略就决定你的命运。看你的选择是不是符合这个环境所要，看你的选择是不是能够真正的实现企业基本战略。我们讲的一个基本的市场的价值。从这个意义上讲我就认为中国的企业如果在下一个市场上能有机会的话，他的战略选择必须选择这样一个东西，我把他叫做价值增长战略。
战略增长价值就是在说我们可以由很多依据去判断它，就像我们山东的企业，可能会依据我们山东人的思维习惯，我们的企业可能会依据他的思维习惯。我们今天告诉大家说不管大家的思维习惯是怎么样的，你必须要判断的是你的价值在哪里？这里我从三个角度去谈。
我全面展开我的战略价值终端的三个主要内涵。有终端、顾客、边界。我要全面讲这三个东西的时候先给大家分析一下为什么中国企业走不远？
我自己培训企业的时间也不算很长，但是我实际上培训企业，比如我在一个行业里面就培训了十五年，我感情非常深。我是在珠江三角洲，所以我大部分工作范围都是这个地方。在80年代中后期的时候，100多家成为具有一定市场影响力，被顾客认可的企业。到了90年代的中后期的时候，不过我们可以告诉大家生活的比较好，仍然保持这种状态的企业大约有30多家。到了2008年真正具有影响力的企业，在国家市场竞争中也很好的保持增长的不超过5家。可是结果就是我们用不到30年的时间完成了这样一个发展，我想根本的问题是在战略。
我从来不认为中国人不会学习，我也从来不认为中国人不勤奋。我们每个人的工作时间都超过十个小时甚至周六、周日不是加班，就是工作和沟通，跟员工沟通甚至跟政府沟通。但是为什么我们还是没有别人活的好甚至比别人更辛苦？我认为最根本的原因就是我们没有解决战略的问题，我们只是解决了管理的问题。
我们一味的去降低成本的过程中，不断的在解决大家的工作的形象问题，其实它也是个管理问题。所以我要介绍的第一个观点：企业最重要的是要具有战略思维。我们走不远的原因就是我们用管理的理念代替了这样的思维。包括很多企业，我都有很多的感触，每个人都问我：成本不够怎么办？质量达不到怎么办？服务做不好怎么办?
于是我批评他，他说：我是真的很踊跃做这两个事。我举例子，到今天为止我还认为海尔是我最值得尊敬的企业。我也在另外一些场合讲述过我的观点。我最喜欢的广告大概有10个，其中有一个是现在不播了。多年前的是瑞士手表的广告。这个广告他告诉你：全世界各地都有他的维修站，但是维修站的修表工作人员都闲的无聊。大家想想，我们海尔的广告他会告诉你：我们的各种工作人员24小时都在热火朝天的工作。我们不能批评他错，是因为我们的产品是有需要的。
我觉得我妈妈很有意思，我忙买房子之类的大事，小事都交给她。她要去买洗衣机，买某个品牌的。我问她为什么要选这个牌子的？她说，维修站就在咱家楼底下，洗衣机坏了方便修。后来洗衣机真的坏了，修了8次还是坏，最后我实在是忍无可忍就说我不要了，扔了。妈妈还很心疼，可是你想想这个痛苦有多大？
所以如果你从战略的角度讲，提供直接产品的企业，服务绝对不是他主要的目的。这就是我们讲的思维方式。而我在十多年前就说以服务作为最重要的战略追求的产品是错误的。你在服务上消耗的所有成本，不如在产品上消耗费用。日本之所以成功的原因就是告诉你，你花的钱买的产品没有八年不会坏。这就是思维和理念的问题。战略不解决现在的问题，但是解决长远的问题，它解决你的目标具体怎么实现。
如果讲管理这个概念是什么？管理这个概念就是现在有什么故障就解决它。如果产品有问题我们增加，如果价格贵，我就降低成本，实在不行我就换新产品。我到六和的要求就是我们那么多的产品不要了，如果我们有300多种产品不是说明它有水平，而是它任何一个产品都不会成功。一个成功的企业它可能一个产品卖很久，因为人们离不开他。所以我希望大家必须知道哪个产品是顾客真正需要的，不可替代的，这才是关键。所以我说之所以企业走不远，很大的原因就是管理思维对战略问题。表面上看你很能干，所有的问题都解决了，但是根本的选择市场是没有利益的。
当一个人做总裁的时候他所需要判断的并不是英特尔的利润在哪里，利润构思和规模，他要判断市场怎么变化，结果他发现在这一款产品中占了他销售的接近&, lt;, FONT size=3>80%—60%的产品当中，他发现这个产品变成了成熟的产品。而成熟的产品只需要两个，质量可靠、成本下降。当这个事情提出来的时候他发现，日本企业能提供更低的成本更好的质量，所以他就跟所有人讲我们要放弃这个产品。理由就是质量和成本我们作不过日本，我们唯一能作过他们的就是生产新的产品。说服大家放弃的时候所有人都不赞成，因为这是企业内销售最大、最好的产品。结果所有目标都要放弃，因为他们所有人都在作这个产品，研发、销售、制造全部都要放弃，因为所有人都在研发，就是让他成为了最强大的产品，现在要放弃。而英特尔公司正是因为他放弃了这个产品成为了全球最大的公司，这就是战略。所以企业能不能真正的持续活下去，就是取决于你战略的能力，取决于你对不断变化环境的判断，而不是你自己具备了什么。
我在这个地方可以告诉大家：你学战略，战略不是基于你的能力做的，而是基于你对变化的判断来做的。所以我以前特别配合六和老板，他总说要做什么做什么，所有人都说不可能做到，我支持他，不是你现在能不能做到而是你必须按照变化方向去做，这是我今天第一个很想跟大家达成共识的一点。所以你不要管能不能做到，但一定要管这个判断变化能不能做到。
以我们中国的水平来讲我们不可能跑这么快，南北的差距、贫富的差距，整个产业结构的差距，跟国际市场的差距…这就是中国在国际战略上的缺陷。但是你必须做，因为你不这样做你在国际市场上不可能有地位，所以这就是中国国家战略的一个安排。我们怎么能够把这个战略真正的变得成功呢？你说
我提出了三点：第一个你要记住技术。第二个点技术对于顾客的实现。第三个点就是面对不确定性的安排的时候，要和价值链走在一起。
好了我可以给大家一些例子，对于你们有帮助。我们在2000年之后诞生了一群很特殊的企业，典型的代表就是阿里巴巴、百度，这是我们在网络技术上成功的企业。然后你再看又有一批企业，如PPG成功了。最近我又看了一个更成功的企业，他们做快餐，香味鸡，类似麦当劳和肯德基的。当你把这些企业都找来的时候我想告诉大家为什么他会成功？就是他们符合了今天竞争的这三个基本点。他们共同的特点就是能够找到资源和技术。第二个共同点就是他们找到了很小很小的顾客需求，你不用做的很大，很小的需求就可以。第三个特点就是他们有能力寻找资本对他们的支持。
我最近想写的一本书是《新型企业的成功》，这本书中讲：基于网络技术、基于一个很小的机会。其实你是很有机会，原因为什么他们会成功，比如如家，其实就是以前多很人是知道的，像我们的招待所一样，一种网上商务的概念，这些像百度所谓的企业，包括我们刚才说的卖衬衫、卖体恤的PPG，他们完全是基于这两个概念。你要用战略的角度去判断。
下面我们从三个角度介绍：
所谓价值增长战略就是三个，第一、价值驱动。那么什么叫做价值驱动？我用了一个非常简单的描述方式，真正的商业成功就是让顾客满意，就这么简单。实际上我们讲所谓价值驱动说穿了就是让顾客满意，就这么一个概念，就是让顾客购买有用的产品，可是这句古老的话在今天我们反而忘了。我们常常给顾客他们不需要买的东西，还有给顾客一些不需要的功能。比如家电就不应该有服务，你承诺东西拿回去就能用，用完了不会坏。有些服务表面上是免费的，但实际上是有依据的，简单的讲就是羊毛出在羊身上。他之所以给你这方面免费也有其他方面的原因，原因就是其他的方面不足。所以我要求服务自己要创造价值，免费服务可以吓跑你的顾客。你要免费的话，就没有多大的价值。那么反过来我们告诉大家说真正的服务的概念一定是人家愿意支付的服务，愿意支付的服务才是必须的。如果不愿意支付的服务就一定不是必须。所以我们一定有这种让顾客满意的概念。这是第一。所谓真正的价值增长就战略是让顾客满意。所以我们讲微软为什么能够持续成功？当顾客对你操作系统确实满意的时候就是你成功的时候。这是第一点，顾客满意的价值。
第二点、讲整个价值的概念的时候，成为以战略核心选择的时候就要实现这个战略。你就不能整天喊口号，我现在也觉得很多企业喊价值。但是很多都是喊口号的，我们怎么实现它？我觉得“搜索”令人佩服得地方就在于我们每一个需求他们都可以在网络上实现。现在有一个什么叫做“人肉搜索”我觉得很可怕。比如我昨天看到一个新闻，有两个女性在吃饭，吃饭的时候一个服务员态度不够好，他们两个发火，有人把这段视频放在了网上。我们想找这两个人时，用人肉搜索就可以找到。把他家的门牌、职位、工作单位、孩子在哪里读书，全部都公布了，你说这个人还能活吗？这个就是搜索给大家实现的。你不是想找个人吗？随时可以的。
当他这些东西全部都做出来的时候，它成了我们生活的一种方式，这个企业你还能离开吗？不能。他跟你的生活捆在一起你无法离开，那么在做到这个概念,你把价值求需实现的时候很重要一个部分是什么？就是真正的跟顾客的价值走在一起。
如果我们看2008年1—6月份，福特上半年亏损81亿，也就是说包括全世界的汽车尤其是中美的企业全部亏损。上个星期保时捷正式宣布亏损。德国丰田是全球最大的公司，但是丰田没有亏损，因为他有一个非常强大的地方，这个强大的地方用东京大学教授的说法就是：丰田生产方式最大的特点就是暴露问题并不断改善。用我们的话去讲可能会好一点。我对丰田作了一个核心判断，这也是丰田生产的核心理念就是不浪费顾客一分钱，这是他强大无比的原因。2007年他在全球利润净利润是200亿美元，这是全球的亏损的时候他的盈利。他是全球增长最快、盈利最高的汽车公司，也是最大的公司。他怎么做到的？就是他不浪费顾客任何一分钱。在看整个丰田概念的时候我有两件事情感到非常的震惊。第一个他全世界的车在制造方面都不浪费。为了不浪费钱财，就把门把手做到只有三个螺丝钉，如果做的太多一定会有浪费。我到另外一家就发现这个问题，光螺丝钉就有120个还告诉我专门设计，可是对于顾客这个有什么价值呢？你还要投入资料、人力、原料制作。真正的顾客价值创新只有一个标准：就是我们不浪费顾客一分钱。所以丰田就有另外一个概念讲了，他的一款汽车全球销量1000万辆，这个数字是很多公司的年销售总额，可他一款汽车就可以卖到，为什么？这就是我们讲的顾客价值创新和实现，你说难吗？不难。但是你必须要有这样的认识，这种认识可以推动你企业的发展。
第二个概念我们用了一个词叫做突破边界，我在很久之前就用了，可惜很多人听不懂。六和现在主要做的工作就是这个，我们尽量的调整自己。所谓突破边界的原因是什么？我们来看一下。到了二十世纪的时候，企业真正的成长，成长的因素就是它的规模。到了二十一世纪以后，你看微软，英特尔公司，可口可乐包括我们有一两百年历史的企业还活得很好的公司，原因是什么？就是因为他们整合和创新很好，就是他们的边界很好。我们甚至看不出来这个企业现在干什么？就像沃尔玛，依然是全球最大的公司，去年销售额还是全世界第一。我就去问他，我说你们是什么公司？他说我们是物流公司。后来物流的人走到一起，他说我不是，我是信息公司，所以你现在没办法说沃尔玛是什么公司。因为他跟物流的间边界和信息间的边界全部打碎，基于信息提供需求，基于需求提供市场。所以你今天看到成功的企业是没有边界的。
第二、要求在战略上我们要有能力突破边界。所以就是突破边界。什么才能是企业边界呢？就是两个问题，一个叫做生产可能性，一个叫做组织可能性。但是当你对企业的规模超过300亿或者400亿的时候，所有的事情都你自己做，你不可能有那么多的投入。所以你发现两三百亿的企业他一定很多工作都是别人做。丰田的核心供应商跟他合作的时间都会超过40年，他的技术供应商跟他合作年限都是超过20年，所以它才能够成就全球最大的汽车企业。如果这些都是他自己做，他一定不可能有那么多的资源。你的生产组织能力有多大，这就是你的边界。几乎所有企业都把这个边界打碎了。有三个地方被打碎了，一个是不断的让他的组织和生产能够外向，再就是他能够不断的生产。
我最近花很多时间跟中小企业合作。到后来05年开始有一个转向，05年开始我对选择中小企业之前都是大企业。我目前选了四个企业：一个是3000万到5000万，一个是1亿左右，一个是3亿左右，然后我就陪着他们干。今年都接近了20亿，也就是我来告诉大家其实这很容易。小企业最重要成长方式是什么？做战略盟友，他其实很可靠的。你只要跟强者走在一起你企业会增长得很快。所以我在厦门选了一个企业他到了3亿、4亿就是突破不过去，这个董事长赶到厦门非常虔诚得跟我谈，我说好啊，我们就来调整一下。这个企业就跟我们合作，合作之后就调整边界。通过不断的培养供应商，然后把生产的很大一部分往外移。他说我企业很小，什么都不够，产能没有办法突破，生产场地无法扩展，投资无法增加，那我怎么办呢？他的产能设计到5000万吨，就这么大的。我让他从3亿涨到10亿涨到20个亿，你至少产能要增加。我产能5000万吨不能改变，但是我有很多人跟我一起改变，所以我就要求把最难做的、把平均价值最大的留在的生产线上其他全部移出去。然后我把供应商请来，告诉他把工人派出去，把品质管理人员也派出去，我教会你怎么做这个事情。下面我完全按照这个定位来做，你帮我把接下来的事情做好，结果同样的投资同样的产能,我们的产能规模释放每年1亿以上。我把低附加值和我做得不好的清除，我留的是高附加值，使去年的销售也达到了这个数字。所以我很想告诉大家说，你就这样学着把边界破掉，你不要认为你能做或者是不能做，你一定要知道谁比你做得更好，这个人跟你在一起的时候你的价值一定是被放出去的。我们看看这些成功的企业是怎么做到的。
美国一个很著名的软件公司CA，他的生产和组织都很强，而耐克他的生产和组织水平都不高，可是他组织的水平很高他可以让所有人帮他生产符合他标准的产品，所以它从不做生产，全世界都帮他做。
我们看到的国航、民航的重组，如果不自己管可能航空就作的不是很好。这就是我们讲的组织边界的一点。我希望你学会，因为你学会这个方法之后你会找到今天讲的战略部署。
重要的元素就是战略价值最重要的终端，你一定要有终端，为什么是终端具有决定作用？这是我选择的一个案例，就是新加坡樟宜机场。大家知道新加坡人很少，大概300万人。可是你知道新加坡飞澳大利亚这条航线他每年有运输360万人数，而且同样的航线有184条。你就可以知道新加坡城市这个国家，这个小小的机场他的通行量有多大，所以他连续多年都是全球最好的机场。为什么做到呢？很简单，就是他设计一个机场让每个人到了机场都很高兴。飞机误点后的换机或者中转没有人有意见。他提供这么好的终端，所有顾客都喜欢这个地方，他们不怕花多少钱。飞机晚了点没有人生气，中转是半夜，可以让你很舒服，里面有电影院、有图书馆有超市，你只要好好呆着就行没有危险。
可是新加坡并不是消费特别强的国家，只有300万左右，他就用这个支撑了整个新加坡的经济。它有两个最大的国营公司：一个就是新加坡机场，一个就是新加坡航空公司。所以告诉大家，你一定要记住终端有非常强大的决定作用，你只要把这个终端设计出来，所有的企业都朝你这个方向汇集。我提出了终端的重要性，谁是终端的控制者谁就是决策者。
我之前批评国美等家电卖场，批评的原因不是因为做得不好，而是因为他认为他是终端。我们并不是真正的终端，你只是离终端比较近，离制造商比较近。我们说为什么中国的制造商离终端非常近，就是因为他离顾客比较近。沃尔玛今天非常的强大，因为他很独立。我今天留作业给大家，我希望你们去做，我不检查。你回去开个会问问你所有的高管成员，你就问问他谁是我们的顾客，我甚至可以告诉你没有回答对的。我之前问过很多家服务的公司，我就想不到他们竟然回答不了。甚至有人会告诉我们，
我有一天遇到了
青岛海景是我很喜欢的一家酒店，酒店里的每一个员工都是以最真诚的笑脸为你服务，他会给你一种很舒服的感觉，解决你所有的问题。所以大家要记住，企业如果不能够在跟顾客接触的时候有所作为的话，你就不能有其他的要求。
第二个：就是作为企业一定要非常的清楚的知道，一定要实现这个战略的话就需要调动你所有的资源，要集中市场战略、集中资源、集中管理效率。我如果今天讲的所有的东西对你帮助不大，我还是建议你把它删除。其实很多企业并不清楚知道他应该做什么。我可以说，企业真正的追求就是追求这三样东西：市场占有率，资源的获取，管理效益的发挥。
以前他们说你怎么这样说，我说很简单：不断的要求他们在区域市场成功，不断的要求他寻找外部资源，不断的要求每个人要注意投入产出。就需要这三样东西，这也是我在这一次讲价值模型中最重要的一块。六和现在这么大，你也不要认为他做得很好，为什么呢？是因为我们的区域本来就很大。如果要六和更好的话，我们就要在更多的区域绝对领先。我在一本书里面主要是对中国企业讲了一个观点：如果没有在本土区域市场领先的话你是不可能作全球化的。
我就举了两个例子，一个宏基、一个柯达、一个富士。我们发现宏基在制造研发、品牌国际化甚至讲英语的水平都超过联想。施振荣是我非常喜欢的一个华人企业家，我们发现走到今天他仍然没有自己的品牌，那他怎么加工？真正有了自己品牌和行业的是联想。区别并不是他的水平，而是宏基没有一个庞大的市场，而联想有。这就是联想成功的原因。我们看柯达在洛杉矶的比赛输掉了，这个时候柯达就慌了，那他怎么办呢？于是他就回到了日本，占领了日本的市场。富士发现这个情况之后慌了，就抽调所有的资源回归本土市场，柯达又重新赢得全球市场。我用这个例子想告诉大家，不论你有多大的愿望，一定要在某一个区域市场绝对领先，否则你是没有市场的。所以大家不要担心你现在有多大，也不要担心你将来能不能进入到全中国、全世界，你只要担心一件事情，你在现有的市场中占有多少。我也一直要求我所有服务的公司有要在市场中占有一定份额。我在《中国营销思考》中写，回顾价值基本层面告诉大家的战略“得区域者得天下”！就是讲的这句话，所以你不需要太担心你现在规模大不大，你只需要清楚的知道在这个区域市场你的占有率。
就像某个企业我也是几年前交往过他的董事长，他跟我说他开一个店很成功，你去看一下。他很有意思说，他在那个市场比肯德基、麦当劳做得还好。有时候我觉得中国企业是有很多的机会，你要认真对待中国的市场，因为这个市场非常棒。他的方法也很简单：就是肯德基、麦当劳在哪里开店他就在旁边开店，他也不选地点，他就跟着他们跑。他有自己的特色，他们可以做麻辣鸡翅，但是肯德基、麦当劳做不到。而且很多人都以为他是外国的企业，不知道他就是中国的企业。
他问我投资会有风险吗，该怎么办？我说你接下来一定要干点什么。从这个市场走向另一个市场，今年我回去碰到他，他告诉我，已经有两个市场而且全部都占领了。我说，就选择第三个市场，有同一个标准，都要在这个区域市场里能够超过麦当劳和肯德基，没有超过，你就不开第二个市场。我为什么这样讲？因为你的扩张一定要基于市场的占有率，而不是基于你有没有钱。
五年前的时候，家电零售业里有一个公司他当时不是太大，他也来找我。他说，我的竞争对手已经全中国开店，我怎么办？我说你开不过他，你别开了。我说你就在江苏、浙江把家电销售量超过他们就好了，他就在那个地方深深的耕耘，五年下来他在这两个省份绝对超过了这两个对手。所以美国的百思麦在进入中国市场，选择战略合作伙伴的时候就选择了他，原因就是根据他的市场占有率。所以我想告诉大家，如果你真的要面对这个市场的话不要太看重别人怎么样，你只要关心自己的在这个区域中占领率够不够。当你能够达到这个占有率的时候我们就要解决两个基本的问题，一个是绝对占有率是什么？
我在这个地方，在区域领先的战略里、集中资源里，我就给大家提了两点建议。第一个建议，我们不要在意规模；第二个建议是走到顾客里面去。虽然我服务的很多企业规模都很大，但是我从来不关注这方面。为什么？我现在就告诉你，因为许多规模大的企业只是关心规模和利润的关系，其中有一个重要的因素他忽略掉了，就是顾客。决定你生死的不是你的规模而是你的顾客，所以你看到有很大的企业也会死，就是因为他离开了顾客。我们对顾客的认识也有很多错误，以为有规模会有市场地位，有规模会有高回报，有规模就有经济，但是市场的地位是由顾客决定的。真正赚钱的公司不都是大公司，大公司他并不会带来多的回报，而很多的企业有了规模就没有了经济。所以我一定要求大家记住，我们真正关注的不是你的规模而是你跟顾客的关系。
第二个就是要想真正领先，集中市场占有率，那么最重要的就是对顾客绝对关注，真正的领先就是聚焦顾客。我这两年说了一个词，这个词叫做“顾客不足”。现在不是很多人都在讲，房子在涨还是在下降。现在最关注的不应该是房地产是升值了还是下降了，最重要的问题应该是几乎没有人购买。我们从2004年开始就出现了供需不足的特征，我当时想告诉很多人，中国企业之所以获得很好的成功，原因就是需求。以前我们的产品不足，顾客很多。到了2004年产品绝对是丰富的反而是顾客不足。顾客不足的时候所有的经营方式都要调整，于是就有07年《超越竞争》和现在这本书。一旦顾客不足的时候怎么办？就要想尽办法让你的企业跟顾客走在一起，去关注顾客的需求。这件事情说起来容易做起来难，所以大家有时间要看书，书里面也很多例子，我就不再展开去讲。
第二个叫做集中资源，我们一定要融合新要素。我讲中国企业在前30年最重要的就是四个东西：学习、成本、创新和速度。因为这四个东西让中国的企业在30年来的发展非常强劲。现在我要告诉大家你必须还要有新动作，就是创新、资本、品牌和沟通这四个东西。如果你还是基于前面的规模、成本、质量和服务，你还是基于那个东西去做的话你一定会被淘汰,不管你公司多大做得多好.你今年做得东西必须要和这四点融合。
第一个就是创新。中国这30年来之所以强调GDP，是因为我们的GDP就是我们讲的全要素生产力。全要素的生产是指效率改善，技术进步和规模。同样你要问：你的企业是不是通过效率获得的，通过技术进步获得，通过规模效率获得的，还是通过你的老板有本事找到钱来获得的？我想所有成功的企业都是因为他对创新有贡献。
我讲一个最简单的例子，大家应该都知道苹果公司。我觉得这个公司太厉害了，他几前年出的MP3就那么一个小小的东西可以让一个很大的公司起死回生。因为他把音乐变成了一个可以随身携带、海量记录的方式。当所有人都跟着他跑时，他又马上做了一件事情，一个新产品iphone，这完全颠倒了我们所有手机的概念。然后他就开始出薄轻型的东西。我是一个很喜欢新东西的，当他推出新产品时，我在网上订购了他最薄的电脑。我一看到广告我就觉得美的不得了，我就定购了，他说你是中国第六个人订购了这个电脑的。然后我发现不好用，所以你们也可以考虑不买。因为在美国整个国家是无线的状态，在我们中国没有这个状态，所以你没有办法用，你就要另买一个外部插件插进去才可以用。买的原因是什么？他给了你很多创新的概念。
这个创新为什么别人做不到？我在《超越竞争》里写了，苹果公司他为了知道顾客怎样才能接受自己的产品，他会跟踪顾客什么情况下进商店，进商店第一时间走到哪里，然后问人家专业的导购员第一个问题是什么，拿产品时第一个地方是什么，打开包装时拆什么地方，这个过程是全程拍摄。拍完以后，所有人研讨，研讨完进行创新。这个创新一定能够让他成功，但是你要不断的创新，海信也用同样的方式。这就是第一个要素。
第二个，就是要融合资本。很多企业家都说我不缺钱，任何一个这样说的企业家我都会告诉他：你没有希望。今天根本就不是钱的概念，而是资本的概念。之所以对资金的需求很大，对资本需求很小，是因为一旦投入资本这个概念就要求高的回报。我可以告诉大家，一个真正成功的企业就是因为所有的资本都愿跟他跑，这说明他有能力给予高的回报，他的增长速度是够的。所以你有没有钱我并不关心，我比较关心有多少资本愿意跟你走，我们看看阿里巴巴，看看美的，看看百度这些企业为什么能够释放出来？就是因为有资本。我们看“美的”的时候他今年的销售达到900亿。在这样一个困难的情况下，只有他的盈利在持续的保持，而且保持的很平稳。所以他给自己的一个要求是：在未来的时间里，一定要完成从做产品到做企业、从做企业到做资本的转变，他要求自己一定要完成。你真正要做的事情就是能够跟资本完全融在一起，中国今天能够得到资本，是因为中国有很好的消费市场，全球最大的市场未来一定是在中国，而且只有中国这个市场是增长的。
第三个就是品牌。在这个好的环境中，顾客是通过品牌认识你的产品。所以我在04年写了一篇文章说中国企业不具备品牌。经过了四年之后，我们清楚的知道当把渠道打造好了，就要打造品牌，所以我们要推动企业品牌，品牌是顾客对你的认可。当品牌和顾客的放在一起的时候，要靠顾客对品牌作出判断。
我担心山东的企业自己对品牌有很大的期望，但从来不管顾客对他的品牌期望是什么样的？因为我们没有站到顾客的角度，也没有让大家真正对顾客产生顾虑。我觉得在济南、在山东我承认这是中国最古老、最正宗、最重要的地方，所以我每次到山东来都有一种虔诚的感觉，认为这个地方我要朝拜，尤其是我做老师的，孔子就是我们的鼻祖。山东这个地方我们可以告诉大家，如果从影响力来讲，你就不能和江南去比。2007年中国地理杂志的封面就叫《江南》，我把这个杂志留下来了。他在封面里告诉大家说，江南在不同人的眼里是完全不同的。我也写文章，我告诉自己说江南是内心非常向往的生活方式。那么我把这个放在这里讲只是告诉各位，江南之所以超过中国具有传统文化的任何一个地区，就是江南符合所有人的想象，而且能够产生共鸣，每个人去江南的时候能够得到他想要的东西。我很希望我们的山东也跟江南一样，我来到山东我知道山东是历史，我也知道山东是理念，我更知道山东是一种胸怀。当你不断的跟人们在心理共鸣的时候山东这个品牌就构建起来了。所以说品牌是人们对他的感觉和期待。
比如说哈根达斯。有一年母亲节，我妈妈天天在看报纸，有一则房地产广告说：如果你爱你的母亲就请他住在水边、请她吃哈根达斯。我妈妈说那你爱不爱我？我说当然爱了。她说那我不要水边的房子，但想吃哈根达斯。我就带她去了，这个比较容易实现。结果她去之后，你知道她有多难受了。她跟我讲她再也不来了。她说为什么就一块雪糕要卖几百块钱，这实在是太浪费了。我说好，不来就不来。可是你要知道，自从她吃了这个东西之后，整个小区的人都知道她吃了哈根达斯。这个就叫做品牌，他给人的只是一种美好的传播和回忆。很多人都会尝试，实际上不会经常去消费，因为它确实是太贵了，没有关系，它只是一个品牌的价值。房地产卖房子，他就要跟哈根达斯作例证，这个例证就是品牌，所以我希望各位能够认真的去构建一个品牌。
最后一个是要素的传播和沟通。山东要向海尔学习，我认为他是中国最早知道新的要素要在传播和沟通上。我觉得中国政府也在今天终于知道了这一点。汶川大地震全面展开了全球沟通，正是这样因为我们在这样一个灾难面前全国人民和全世界都有钱出钱有力出力。原因是他融合了公众沟通的资源，所以你今天一定要有能力作这个沟通。我们讲网络中非常多的成功例子都是破天荒的。
有一个人，这个人很爱他的妻子。他最想做得事情就是每个周末去海边沙滩上散步。但是去海边他需要有一辆汽车，可是他只有一瓶啤酒。他就想怎么去达成我的梦想呢？他上网告诉大家：我有一瓶啤酒你们谁要，我想要汽车。很多人说，我没有汽车给你，但是你的啤酒我还是想要的，我有这个东西你要不要？最后换来一个关键的东西就是演唱会的门票，有很多乐迷。就有乐迷说：我有汽车你要不要？我给换。但不是你要的那种车，我有这样一辆汽车你要不要？五个月他用一瓶啤酒换回了一辆汽车。其实真正的原因是什么，就是他愿意广泛的沟通。
那么对于中国企业来说，有一点大家需要认真对待，就是因为有公众的沟通就有一个非常可怕的现象出来，就是可以创造事实。不是真有这个事实，是他能够创造出来,所以这个事情你要很认真的去做，奥运开始之后，我们国家开始进行网络管制，我会非常的赞同，否则的话你会发现网络就会变成事实。
我就举了一个高考招生的例子，最近不是突然出来一个新闻吗？说一个小女孩因为帮助新加坡招生的老师搭架子，
好，这是集中资源的部分。最后一个就是集中管理。就是把集中管理内部的领导和组织结构释放出来，集中管理真正要影响他的是国际战略组织资本来影响。要解决的话就有四个因素要调整：第一，管理边界和管理知识。我们之前的管理就是四个东西计划、组织、管理、控制。我建议大家经常来学习，只有学习掌握知识企业才会成长。企业每一年招收新的大学生，我建议大家一定要保证他不要离开公司，第一年内不要开除他，第一年内不要让他自己离开公司，为什么？你保证新的大学生就是在保护自己的公司。如果新人都留不下来，老人拥有的知识都是旧知识，虽然她学习能力很强，但是我们一定要记住，新知识是管理的根本要求。
第二个就是你的领导力要重新调整。我们之前讲的时候就是知识和运用。现在我要求你一定要授权和信任。你当一个领导者就要具备三个要素：授权能力、培训经验、培训的能力。中国的组织管理之所以不好，很重要的原因就是组织本身的力量不够。
你会发现中国每一个人活的很累，你们累的原因不是因为自己,而是在单位里会觉得累，这就是组织伤害了个人。第二个情况你发现你自己去做事的时候什么事情都会做得很好,你只要让别人做的时候你就觉得不好。实际上就是组织能力没有个人能力强,这是我们真正的弱点。管理的变化就是组织能力要超过个人能力。
最后一个，文化的改变。保持这个价值的方式是什么？就是要文化的改变。我用“和”的概念，其实是全球化的概念，大家今天没有把文化站在全球的角度去思考。为什么华为“狼性”文化为主的中国最强大的企业到了海外的企业的时候告诉他“狼性”文化要拿掉，要把品牌、自尊心全部都拿掉，我们才能立足。在全球化的概念中，你所有的东西都要拿掉，我就用了一个“和”的概念，真正“和”的概念就是全球化的概念。我们可以告诉大家，姚明现在还是比较成功的，实际上相比于整个NBA的全球性体系来说，他们是相对的。大家会大力的捧他，为什么？因为中国有一个庞大的市场，这个就是他的概念，这说明他对于“和”的概念的诠释。包括沃尔玛、家乐福，这个“和”的概念其实就是用全球化的思考、本地化的行动来做的。所以你对当地的采购管理都要有了解。
“和”的概念第一条就是全球思维。换个角度来说，在文化概念中就是解决两个东西，就是思维和习惯，文化就是解决这两个东西。传统文化的思维方式已经牢牢的进入了你们的血液，能不能在这个思维方式上作一个融合，我们一定要有这种思维方式，一定要做一个内部和外部的调整。内部：从单一的产品到多元的产品，从企业家个人成功到管理上的成功，从无付出规则成本到付出规则成本的成功这四个改变，没有这四个改变就无法进入全球。
我提到三条：第一条是要有融合的价值理念。就是我希望山东人都能讲非常好的普通话和非常好的英语。如果你一直讲山东话别人就听不懂。我以前在一些大学答辩我就遇到了山东人来答辩，他讲的时候我听不懂，他告诉我
中国作了很大的努力，劳动、成本、产品都作了很大的努力。中国成功的一个很重要原因就是勤奋。最后一个是心态，这是中国文化中提出来的所谓和的心态，就是自然和顺、从容不迫。我们一定要符合自然的发展规律，这么多年的高消耗高投入带来的经济增长是不对的。否则你连“和”的可能都没有了。另外一个增长就是不浮躁、要专注。你应该清楚你为顾客提供了什么？所以最后一个我讲的就是“求和”的心态，融合世界的价值取向，以及全球的方向。
今天上午我花大概三个多小时的时间跟大家探讨了一个重要的问题，就是我们中国企业下一个机会在哪里？用一句话说很简单，就在顾客价值上创造。你要根本没有时间去看书的话，你就把这句话牢牢记住。为了实现这个顾客价值的创造就要改变从追求规模到追求质量，改变从追求生产到价值链的释放，改变对终端的认识，对市场占有率要有足够的投入，对基础资源要有基础的认识，要有融合所有市场资源的心态和文化，这就是这本书我要说的东西。为什么我在这个时间一定要跟大家谈这个东西呢？是因为我们处在一个非常令人兴奋的时代。其实在座的各位命都很好，我们下一代要遇到的挑战比我们多，但是机遇比我们少。
我们今天要知道几件事：第一就是社会在变化，第二所有传统的东西都可以在新领域去运用。所以你不要把你所有的东西都丢掉，你的东西一定要放在新地方，以更高的速度、更广泛的速度传递。对中国文化来说，我也希望有这样一个概念，最重要的是让所有的想法变成现实。
我写这本书的真实的原因就是想告诉大家：假如因为我们拥有辉煌的过去，而错失了未来，那才是真正令人可悲的事。所以几千年的中国文化史上山东具有非常强大的影响力。但是如果我们还是沾沾自喜，就会错失美好的未来。所以预祝下一个机会被你们获得。
掌声……
互动环节
听众1：美国次贷危机以后，我们国家的通货膨胀导致了中国经济的资本面出现了一个通货膨胀的情况，这样就使得中小企业包括山东的企业都遇到了很大的真正的困难。温总理在两会说过，08年是中国经济最困难的一年，特别是实行美元贬值，特别是粮食价格高涨，这样使我对我们中国发展的态势很忧心，请
如果你是一个外向型企业一定要转型，如果不转型就没有发展。听到很多企业的调整他们在08年就是要细分顾客，就是不要那么粗放的精力。其实我挺喜欢招行的，我和马蔚华聊天，我说我很佩服你，他就笑，为什么？招行厉害的地方就在于这么多银行中，他能够积极的把他顾客细分出来。很多银行只有要一张卡，一卡通。他就告诉你网上所有的服务有多么方便，甚至他现在告诉你，我现在出产的产品全世界给中国人买。之前我并不是他的VIP，只是他作了这个细分之后我也主动被他变成了VIP。中国接下来08、09年我还是理性的判断，他比较好的在于它的细分。之所以很多企业现在比较亏，重要的就是你根本就不知道你的顾客在哪里。就像我的出版社，我说为什么你的书卖的不好？他说我们根本就不知道谁在读书，我说那你怎么卖书呢？
所以我自己认为，整个经济环境你们最好的运气就是因为你们在中国，未来五年能够稳定增长的市场就是中国。所以你能够看到近三年来，世界500强的企业做得最多的事情就是增加对中国市场的投入。他们也预知到中国未来是最有市场的，中国政府一定能够保证这个地方是稳定增长的。所以我想这是我们比较有利的地方。但是我告诉大家，还是今天讲的这个最重要的一点就是找到顾客。我就这样回答你的问题，谢谢！
听众2：非常感
听众3：
听众3：我是做游乐场的。
听众4：
再说一下，我看到
中国纸的整个产业发展有两个环节是必须要考虑进去的。纸业其中一个重要的环节是纸业内部我们做得不够好，没有非常强大的纸业运营和使用范围的管理，这是一个很重要的原因。所以很多纸厂在规模方面都做得很好，但是从人均使用纸的量来看，如果我们按照发达国家的平均用纸量来计算的话，其实中国跟他们差距非常远，我们人均用纸率是很低的。从这个产业来说，他在流通和消费方面并不是强势的。纸的整个产业当中有环保、成本等很多原因，这是应该清楚知道的。
所以我想纸的原材料供应的确是非常困难的部分。我给纸业工厂的意见，我想可能不是很准因为我不是在产业条件下做的。我觉得造纸企业，如果想比较好的成长一定要依赖于快速销售方式的改变，而不是依赖于成本的改变，成本改变是越来越高的，因为纸很大一块是环保成本。所以在成本方面你很难说你有多大的空间，但是我认为快速销售会帮你消化一些的，这是第一个。
第二个是纸业、纸厂我还是希望立足于中国市场来规避这样一个现象。我刚才讲了，如果按照发达国家的用纸量来说我们国家的用纸量是非常少的。我想你们应该在这方面作一些工作。好，我就讲这些谢谢！
听众5：我正在创业，希望自己能更好的与成功人士接触，然后通过他们提升自己的能力，我想知道我们应该先从思想上还是个人能力上解决这个问题？
像我，之前如果我不沉淀这十年对管理和企业实践的认识，我今天是不可能这样。所以你一定要有一个不断学习积累之后的沉淀，那个才叫思想，所以思想一定在行动的后面。这是我的建议我的在书里讲过，手比头高，这是我个人的理念，我也很愿意跟大家分享。
大家把手举起来手肯定比头高的，所以你的思想是由你手的高度决定的。你想的好做不出来还是说明你没有能力。你说能力重要还是思想重要？答案是能力，而不是思想。如果你说，
很高兴认识各位，我也是第一次来济南讲课。泰山管理学院在培训方面作了很多努力。我很愿意以后有机会再来，会尽量来。预祝大家取得成功。
主持人：相信各位在今天上午的报告中受益匪浅，让我们再次以热烈的掌声感
