中国企业的下一个机会在哪里？
源自《山东商报》 记者 任峰
约400年前，弗朗西斯·培根在《伟大的复兴》一书中的序中，曾经这样谈到书中描述的对象，他“希望人们不要把他看做一种”一间，而要看做是一项事业，并相信我们在这里做的不是为了某一宗派或理论奠定基础，而是为了人类的福祉和尊严……
400年后，当走过改革开放30年的中国企业用全新的眼光观察世界的时候，一幅全新的图景展现在他们面前。在全球化的背景中，中国企业所做的应该是什么，中国企业的下一个机会在哪里？如何抓住这个机会让企业变成价值型企业？
中国企业为什么走不远？
山东商报：今年是改革开放30周年，您曾经用“撬动世界的中国价值”概括中国经济以及中国企业所取得的成就。30年后，中国企业站到一个更高的平台，也遇到了更多的问题与挑战，您怎么看这些问题？
陈春花：30年前，中国企业跨入世界，企业变大，世界变小；30年后，中国企业融入世界，企业变大，世界更大。
2007年中国的GDP超过德国，成为世界第三大经济体。正式这30年，中国成为当今世界作重要的商业大国，这是不争的事实。但正像你所说的，更大的舞台意味着更大挑战。中国企业非常容易受到影响，企业家的个人危机、自然条件的变化、资源的改变、国际市场的风吹草动等。各种外部环境或者内部条件的改变就会给企业带来致命的危机。换句话说，中国企业还很脆弱，不能走得很远。
山东商报：中国企业为什么走不远？
陈春花：根本问题仍然在企业战略问题上。绝大多数中国企业所做的努力都是管理的努力而不是战略的努力。对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位的应该是选择做什么和不做什么，也就是回答战略问题。30年中国经济和中国企业的神速发展掩盖了中国企业战略能力的缺失，这是一个最为关键的问题。中国企业缺失的恰恰就是战略逻辑。
价值增长驱动企业远行
山东商报：如果说战略缺失是困扰中国企业走得更远的顽疾，如何弥补这块短板呢？
陈春花：具有核心业务基础的企业需要具备以下特征：市场份额领先，盈利能力较强，具有较强的抗争能力，提高企业综合业绩的财务能力和稳固的财务基础，这四个维度所界定的企业核心能力可以用一个概念来描述：价值增长。
价值链是今天竞争的基础，战略不能够以价值链为出发点，那么市场将会淘汰我们。
山东商报：那什么又是实现价值增长的途径呢？
陈春花：在使骨科满意的同时企业盈利。这是一个老生常谈的观点，但恰恰说出了真理所在。
事实和数据都证明，30年中国企业的发展更多的是来源于该时期中国市场需求的持续剧增，是市场容量的自然增长所带来的繁荣。这表明中国企业的发展并不是内在能力的发展，而是外部环境所提供的充裕条件所致。如果企业发展主要依靠于市场的自然增长，那么这将直接导致企业忽略发展中需要关注的战略
方向，而这个方向就是如何满足顾客的需求。
简答地说，顾客在获得基本需求满足的时期是不会要求企业关注个性化需求的，而在基础需求得到满足的阶段，企业是否有能力继续满足各类个性化或更宽泛的顾客需求就直接反映企业的发展能力，因为真正的持续发展来源于企业满足顾客价值增长。
下一个机会
山东商报：是不是可以这样理解，中国企业的下一个机会是成长为价值型企业？
陈春花：可以这样说。成功企业看到并善加利用了一个真理：如果产品销售出去代表厂家对产品经营努力的结束，那么，与此同时也意味着顾客对该产品适应努力的开始。这是每一个顾客都要面对的问题，理论上，这些活动被称之为顾客内部价值链。顾客内部价值链的存在意味着产品存在有待改进的地方，也意味着巨大的商机，关注到这条价值链的企业就会因此获得全新的市场位置。
企业中许多有价值的改革机会不是来自于改进企业的职能，而是来自于更好的衔接贯通于整个企业为客户服务的各项活动。
（陈春花，华南理工大学管理学院教授、博士生导师，广州市政府决策顾问，同时担任新加坡国立大学等商学院的客座教授，曾先后主持过康佳、TCL、科龙、美的等公司的项目。）
