冬天的作为——金融危机下的企业如何逆势增长
地点：舜耕会堂报告厅
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嘉宾：陈春花教授
主持人：尊敬的各位来宾，女士们、先生们，大家上午好，我是泰山管理学院王丽雅，首先请允许我代表泰山管理论坛对各位的到来表示热烈的欢迎！
泰山管理论坛是由山东省中小企业办公室、泰山管理学院等机构联合发起举办的大型管理者高端论坛，也是山东省最大的公益论坛之一。论坛自开办以来，已为山东省上万人次的企业家和管理者提供了学习先进思想和管理知识的机会。
今天我们在此隆重举办第二十六届泰山管理论坛，主题为：冬天的作为——金融危机下的企业如何逆势增长。
本次到会的有山东省中小企业办公室、山东省商业集团总公司，河南商会、安徽商会的有关领导，山东各地各界的企业家，山东教育电视台《名家论坛》栏目、山东商报、经济导报、济南时报、都市女报、齐鲁周刊等媒体朋友，在这里我们再次对各位来宾的到来表示由衷的感谢和热烈的欢迎！
在此我们还要重点感谢，对本次论坛给予特别关注的企业，他们是山东省商业集团总公司，山东省饲料工业协会，红牛维他命饮料有限公司，正因为有了他们的大力支持，才成就了本次智慧的盛宴。同时到会的还有泰山管理学院MBA、EMBA的学生和校友，同样对你们的到来表示热烈的欢迎！
今天真的非常荣幸能够再次请到陈春花教授做客泰山管理论坛，接下来就让我们大家用热烈的掌声有请陈春花教授！
陈春花：尊敬的马院长，尊敬的各位朋友，我很高兴第二次来到我们的泰山管理论坛，就像马院长说的一样，可能很多东西只要我们坚持，一定会有收获。我也很感谢泰山管理学院用很大的耐心，希望我能够来到济南，当然我也很希望回到山东，因为这是我很喜欢的一个地方。我也很高兴能够在这里跟很多已经认识的朋友和今天第一次见面的朋友交流一些我们在管理上需要探讨的话题。
从去年9月份开始，我们就遇到了比较大的挑战，就是全球的金融危机。它对珠江三角洲地区就有很大的影响，也许对山东冲击没有那边大。因为珠江三角洲的大部分企业都是“三来一补”的企业，还有一大部分的珠江三角洲的制造企业基本是以出口为主，所以9月份当金融危机从全球开始持续影响到中国的时候，就有很多企业开始出问题。最典型的例子可能是各位在中央新闻上看到的东莞的合俊玩具厂，老板和高管人员一夜之间突然就蒸发不在了，工厂一两千的工人就没有人管了，政府只好出手来把他们的工资发完，帮他们很好的做安排。这样的事件出现之后，我们突然意识到，美国的金融危机其实就在我们身边开始爆发出来。当时一些专家去调研危机对企业的影响有多大，其实之前我并没有想到它的影响会这么大，我只是不断深入的做调研。9月、10月、11月我们在珠江三角洲尤其是最后看到像红海，也就是富士康，它做比较大的裁员和调整的时候，我才慢慢的感受到金融危机真的发生在我们身边了。到了2008年的第四季度，全世界都在谈世界的冬天，中国也不得不做出安排，就是中国第一次把GDP的增长速度开始调慢。
到2008年11月左右的时候，全世界所有的国家都开始努力做一件事情，要面对危机做出选择。我在9月份开始做调研的时候，就有很多珠江三角洲的企业家跟我聊，这个时候我们企业该怎么办？是关门、休息还是选择做其他的事情？一开始我只是一个一个的回答，当问我的人比较多的时候，我才意识到可能我需要安静下来写一本书来回答他们的问题。
10月份的时候我应东莞市政府的邀请做了一个非常大的经济论坛，当时邀请了北京的经济学家吴敬琏、胡春力，本地是我跟另外一个学者，我们四个人参加，叫“东莞突围”。在这个过程当中，我就想应该怎么样去面对它，也许你们会认为对山东影响不大，今年和去年相比，大家感觉到这是一个危机的市场环境，但对企业也许没有那么大的冲击。可是我认为这里面最根本的问题不在于危机对你产生多大的影响，而是我们要面对一件事情，这件事情是中国第一次面对的一个环境，这个环境是全球不再增长。
前30年中国之所以能够以平均每年GDP增长10%的速度过了30年，是因为全球的GDP是以平均3%的速度在增长，我们只是以3倍的速度在靠近它。而全球3%的GDP的增长其实帮助中国获得了10%的平均增长。假设没有3%的全球GDP增长，我们自己想获得10%的GDP的平均增长，其实是没有办法的。改革开放到2008年第30年的时候，第一次遇到了一个挑战，这个挑战就是全球GDP不再增长。
如果大家看新闻的话会知道，2009年第一季度很多国家的GDP数字陆续公布出来。我所看到的新加坡的GDP在2009年第一季度是负八点几，日本区也是负的八点几，有很多地方像英国区是负的六点几，欧元区没有整体公布，但是我们清楚可能也是负的，美国想尽办法不把它变成负的，但是也有人预测大概是负的二点几。我们国家的数字没有完全公布出来，所有人都很清楚，唯一增长的地方只有中国，世界货币基金组织预测中国应该是六。假设我们一个地区是六，别的地区都是负的，全球的GDP依然还是负的，实际上这是最大的问题。
这个时间我就在想，所有的企业环境都是自然增长的环境。就像你们做企业的，刚才我跟企业的同事在后台稍微聊了几分钟，他介绍他企业的增长速度，这几年都是翻倍在增长，可是我告诉他能翻倍增长的原因是什么？是因为市场在翻倍增长，如果市场不能这样增长的话我们是很难做到翻倍增长的，这是需要大家首先了解的东西。所以我就给自己下了一个命令说，用最短的时间写一本书来回答这些问题，讨论我们中国第一次面对危机、第一次面对外部环境不再增长的时候，我们自己应该怎么做？这也是我有写书记录以来写的最快的一本书，一共用了三个月。出版社说，陈老师你交给我，我一个月就会让你的书上市，这也是他们出版历史上最快的一本书。为什么我跟他都要以这么快的速度来做这件事情？也说明一个道理，环境确实变了，我们所有人的行动可能都要改变，这就是写这本书的原因。其实它在今年1月份就上市了，很多人都在看它，都在跟我交流，这一次泰山管理学院邀请我的时候，我还是给你们谈这个话题。
我们来看这些基本的内容，这些内容我想分四个方面跟大家谈。简单回顾一下2008年，因为这个年份太特别，这个特别的年份跟它所带来的一些东西，就意味着我们有些东西要改变。这些图片肯定是你们都非常熟悉的而且铭刻在心的。2008年中国经历了一件我们没有办法承受的痛，我们用了很大的毅力，中央和国家集最大的努力承受了人类无法承受的一次灾难，我们也做了一件令民族振奋和自豪的事情，更振奋和自豪的事情是我们终于可以走到宇宙当中。但当我们正高兴的时候遇到了另外一件事情是永远的痛，我们周围出现了一个甚至对生命都可以不在乎的经营环境，这种经营环境导致的结果是什么？是中国的企业、中国的食品、中国的乳业几乎没有人再去相信了。
当时我印象非常深的是广东代表团，有400多人在汪洋书记的带领下去东南亚地区做六国访问，那时刚好是奥运会结束之后，也是中国影响最巨大的时候。他们到泰国、马来西亚，当地的华人都非常振奋，而且他们每到一处，当地人看广东代表团都是用很欣赏、羡慕、尊敬、敬仰的眼神。但他们在飞机上并不知道我们出了“三鹿事件”，当他们来到新加坡的时候，他们发现所有的情形都变了，每个人看他们的眼光都是鄙视的、看不起的，华人在当地也抬不起头，他们不知道是什么事情。当广东代表团坐下来跟新加坡政府对话的时候，新加坡并没有跟广东谈如何做交流，而是谈了怎么保证食品安全，这个时候他们才知道国内出了“三鹿”问题。那些企业家很多都是我的朋友，他们跟我讲那种天壤之别的感觉，在那一瞬间他们觉得心都冷了，他们在外面感觉到这件事情对他们的冲击。我们没想到这件事情之后还有更大的事情在后面，就是我们看到的整个金融危机。做这个回顾的目的不是让你们去回忆2008年，而是想告诉各位2008年最大的问题是什么？就是我们进入了一个特点，这个特点是“不确定性”。
我想看过我书的人都知道，其实我在04、05年就告诉大家世界变成了不确定的。大家以为我说那个是讲文学用的，不确定、不可预测，这不是一个管理概念。我今天就告诉各位这实际上是一个管理的概念，也就是说我们没有办法做预测，没有办法做准确的判断，我们必须要面对的是它的不确定性，你的管理、你的经营、你所有的东西都要改变。而这恰恰是2008年非常明确的一个特征，我这样讲也许你会觉得有困难，往前推也许你就明白我说的不确定性的真正含义是什么。
1978年之前，这个社会我们用什么概念来描述它，叫做意识形态，要么你信资本主义，要么你信社会主义。你只要在这两个状态下存活就好，中国当时选择的是社会主义的道路，我们就在社会主义里面去做社会主义的事情，而美国选择资本主义的道路，它就在资本主义阵营里做资本主义要做的事情。
可是到了1978年的时候，我们把国门打开。邓小平告诉我们，姓资姓社不再重要，经济发展才是硬道理。你就会发现这个社会的基本特征是什么？是经济这个概念。78年之后到80年代初期，我们很热闹的去做经济的时候，世界并没有等我们，它在1995年前后做了一次进步，这个进步对中国有非常大的冲击，但是我们必须知道这个时代的特点变了。1995年美国率先让整个世界的时代变成了另外一个特征，这个特征叫做知识经济。也就是时代的特征以知识为主，我们可以看到从意识形态到经济再到知识，其实时代一直在变化。1978年我们把意识形态拿掉，其实到90年代才拿完；有件事情我印象非常深，我当时在深圳刚刚起步的时候，接待内地来的政府代表团和老红军代表团。老红军代表到了深圳之后看到这些高楼大厦、霓红灯、很漂亮的街道，居然回到酒店抱头痛哭，那时候我年轻，我不懂他们为什么要哭？他们跟我讲这个完全是资本主义、完全是变本的，然后他们把衣服袖子撸起来给我看他们身上弹药的痕迹，他们说他们用生命换回来的国家却被糟蹋成这个样子，他们就哭了，那是90年代初。
从意识形态转向经济这个概念，我们从1978年一直转到1992年。1992年邓小平做南巡讲话时很明确的告诉大家胆子再大一点，开放程度再多一点，改革再进步一点，在意识形态方面我们直到1992年才改。1992年整个社会开始理解经济这个概念，而这个时候世界已经进入到知识这个概念。之后我们真正理解到知识很重要，就像泰山管理学院，我相信他们在最近十年、八年、五年的发展才是更明显的，因为最近十年、八年、五年这个社会才知道知识最重要。我也是最近十年来才非常辛苦的，为什么？就是因为大家都要学习，我就只好每个学期六、星期天都去讲课。我们要跟这个社会特征保持一致就需要学习，这就是知识的特点。
等我们终于明白知识这个概念的时候，我们还在讨论，只有制造价值，没有附加价值的时候中国的GDP是不是有效。我们还在谈产业、技术如何升级的时候，就遇到了一个更大的挑战。我们没有准备好，但是世界已经走到这个地方了，就到了2008年，这个时代的特征就叫不确定性。我这么回顾只是想你们明白，“不确定”这三个字，不是平常大家理解的概念，它是一个时代的特征，也就是说从2008年开始，整个社会环境是由“不确定性”来表现的。
七、八年之前是用资本主义、社会主义这些意识形态表现，1992年前后是用经济形态表现，1995年前后是用知识形态表现，2008年是用不确定性形态来表现。这些不断的改变意味着很多企业就要调整，如果你不肯去调整，你可能就不知道今天该做什么。所以很多人问我很多问题的时候，我就告诉他，你先了解环境的特点是什么，我们再来决定应该做哪些事情。
这之前你肯定要明确社会主义的立场，这个很重要。而再往前去的时候，可能更重要的是要有经济实力，再往前五年、八年的时候，就要求大家一定要有技术和知识的价值。可是今天，我们要有什么？要有应对变化的能力，它的要求完全不同。
我想六和的同事也好，我自己所服务的其他公司也好，大家很清楚的知道我会一直说，不确定性成为常态，你必须有能力应对变化。如果你没有能力去做这件事情，实际上你是没有办法做的。所以我在这个地方告诉大家，2008年全球的金融危机对企业的影响是非常巨大的，这种巨大是从金融危机转成金融风暴再转成金融海啸。我们看到的结果是，很多企业的效益急剧下滑，这个在中国不明显但在美国非常明显。
我们知道美国的八大银行，从花旗银行开始，全体提出申请国家保护、国家资源。如果你们买了花旗的股票，打死你们都不可能相信，股票可以从几十块钱，在很短的时间降到只剩1块钱，你想象不到，但是确实就降到1块钱。可能你也无法想象，一个在全球拥有150年历史的公司雷曼兄弟，可以顷刻间就不存在了。这一系列的变化我们看到的情况是什么？就是很多企业都面临亏损，很多资产的流动性都下降，负债值增高，销售不畅，库存压力增大，所以资金占用的比例会增多。中国因为有很特殊的货币政策，很特殊的中国消费的市场，所以影响比较小。
你今年再看看韩国，你就知道非常可怕。韩币贬值的速度，超出所有人的想象，韩币在一瞬间就贬了40%，人们手上的钱就这么贬掉了。所以韩国的企业就变得非常困难，最近你会看到有东西一定是快速降价，这个东西是什么？就是电视机。因为它的液晶面板，就是LG和三星向全球提供的，他们为了清库存，收回现金，采用的方法是是什么？就是降价，大量的往外销售，所以你会看到液晶电视在以很快的速度降价，这种降价的空间下来的时候，我认为中国所有的电视机企业，都会受到很大的冲击。
而海信是以1080P跟三星同样拥有高清显示技术的厂家，三星是全球第一然后是夏普然后是海信，那么我们看到的结果是什么？三星如果为了拿回现金清库存的话，海信遇到的危机就会更大。我们看到这种情况的时候是想不到的，可是即便是在这种危机的情况下，我们都觉得很难的时候，也有机会，那就是全世界所有国家的政策都变得非常积极，以前他们都很稳健，可是现在都很积极。
大家稍微想一下，2008年的9月之前，中央所有的财政政策都是稳健和相对控制的，尤其是对房地产、资金使用，还有各个行业的物价，花了很大的力气在往下调。国五条、国六条、国十八条一直往下压，包括我讲的银行存款利率，一直是往上升的，就是希望把整个资金完全控制住。可是2008年的9月份我们国家做了一个180度的调整，从第一套贷款开始陆续放开。现在我们很清楚，更多的财政政策都在往外放，中国是这样，全世界也是这样，然后存款和利息不断的往下调，一直在调，到今天为止，我们的周小川还告诉大家说，我们依然还有下调的空间。
那为什么还要做这些事情，做这些事情就是告诉大家，我们的的确确遇到了非常大的困难，但是国家给出了积极应对的政策，而这些积极应对的政策对更多的企业来讲，也是更多的机会，而且中国以更大的力度在推行小型商业银行。我曾经在长江三角洲做了一大块的调研，国家首批批准的小型商业银行的转置就有103家、104家这么多，推进的速度非常之快。
中国也好、美国也好，甚至是奥巴马都很想把一件事情写在条款里面，后来考虑到美国对全球的影响而没有写进去，就是要求美国人买国货。我们没有这样去做要求，但是一定要拉动内需，而且所有企业、所有的国家都决定用创新去推动未来产业的发展。这一系列的东西说明什么？说明会有很多的机会。假设在这个期间，你能够去做那几件事情的话，我相信你的机会会很好。比如说新能源，美国在它一揽子的救市计划当中，有一个专款，是做新材料和新能源。如果我们换个角度去想，就会明白一个道理，为什么美国近20年来都非常的强大，是因为它找到了一个技术的方向，这个技术的方向叫网络经济、信息技术。
信息技术的出现，让美国控制了这个世界的超强地位整整20年，也就是从1973年新技术革命开始，以计算机为标准，之后进入到80年代的网络技术，到90年代的生物技术，这就是美国能够保持非常强大地位的原因。有的时候我在看我们的四万亿和美国的八千亿救市计划做比较的时候，多少还是有点担心的。我们的四万亿放在10个领域里面，但是在这10个领域当中，我们并没有非常明确的产业安排。在美国八千亿的救市计划当中，他们没有说放在多少个领域，但是他们有一块很明确的产业安排，就是新能源和新材料。所以我就认为，未来美国一定会以新能源和新技术来推动世界财富的再一次增长。这就是创新在里面所起的作用，假设美国在金融危机中恢复过来，然后在新能源、新技术的储备方面做好，一定会推动这个世界又一次完全的发展。
大家如果看我们国家的安排就会知道，今年开始，很多人可以用一块钱买节能灯，而节能灯在市场上的价格绝对超过5块钱或10块钱，为什么中央政府要补贴，让人们花1块钱就可以买一个节能灯回家？我们签了一个京都协议，未来几年我们要把所有的灯泡变成节能灯，但是节能灯能卖多久呢？如果我们很认真的来了解技术，就会知道它不可能卖很久。因为我们都知道节能灯里面有一种东西就是汞，而汞是污染环境的，然后它就会被另一种东西所替代，我们可以把它叫新的能源，那就是数字光源。所以以后这种灯都是LED的而不是节能的了，就不再用这些金属原料，这个工作已经完全在做，而节能灯是在美国十年前推出的。全球最大的出灯泡的厂就是GE、飞利浦、欧洲的欧司朗三大公司，他们的加工基地全部在中国。中国是它最大的加工基地，原因是什么？因为这个东西污染环境。现在LED已经储备好，等我们把节能灯换得差不多，也生产的差不多的时候就会提出产业要继续替代，这些东西要全部淘汰。你不仅又要买新的产品，而且你必须依靠政府补贴去买，为什么？因为要为全世界、全人类负责，这个就是创新。
创新一定会推动更多的机会和发展，那么以中国的概念来讲，你有没有机会？有机会。如果大家很认真研究中国的四万亿，而不是只跟着报纸去喊四万亿，我希望你们一定要知道中央政府到底要把这四万亿放到哪里去，其实就放在十个领域，其中有一个叫新农村建设，这是很重要的一个指引。有一个就是我们讲的产业技术创新升级，这些东西一定是不断的用政策去推动的，而这一系列的东西都会带来发展的机遇。我们讲这是危机，但在危机当中你会发现有很多的机会，这要看你怎么看，只要符合国家政策，不管哪个国家肯定是有非常好的机会。
前几天我在北京参观一个企业，我看到他们的发展速度，我自己都吓一跳。我认为在座的很多企业发展很快，但它更快。2004年它只有一千万的销售额，2008年你想都想不到它的销售额是多少？他们在邀请我去看之前让我猜，我闭着眼睛猜了半年也没有猜出来。2004年创业，2004年底有一千万销售额，到了2006年的时候企业几乎快死掉了，可是突然间峰回路转，到了2008年它的销售额是100亿。我就傻眼了，他们跟我讲这些的时候，让我去看看，我觉得该看我就去了。你知道为什么？因为这家企业是生产太阳能的，2004年它做这个东西的时候，还不是大家都认知的，所以2004年它几乎没挺过去。到了2006年的时候欧洲定单拼命找它，这家公司100亿的销售额却只有两个销售员，原因是人家都来找它，它被欧洲市场确认了，最后它的生产就到了100亿的销售额。
我们很难说谁好谁不好，我只是给大家一个要求，告诉各位你必须得知道，在这样一个不确定的背景下，机会到底在哪里，而不是困难在哪里。我们在一个不确定的环境当中，一定有很多困难，有各种各样的困难。但是你要关注的并不是困难，如果你只关注困难的话，你的企业根本没有办法做，但是当你关注到变化代表着机会的时候，可能会有很多机会是你不可想象的。
去年年底我遇到一个企业，我们在一起聊天的时候，他跟我讲他希望危机久一点，因为他是开电影院的，以前老是亏损。自从危机之后，他就开始赚钱了，而且赚了很多钱。他说就是这次危机带来的，因为危机之后大家都开始节约。而看电影是最低消费，看电影是最划算的，消费一点钱，可以看很长的时间，很温馨的感觉，还增进感情，家庭还很稳定。所以电影院爆满，然后他就盈利。他跟我讲：“从心里讲我希望危机久一点。”
我们看到在危机的情况当中，确实有不同的概念。那么需要大家很清楚的知道，我们面临更大的挑战，而危机带来的最重要的概念是什么？就是中小企业会很辛苦。而跨国企业进入中国市场的速度一定会更快，因为只有中国是增长的市场，其他的市场全部都是亏损的，全部都是负增长的。在这种情况下更多的同行、更多的跨国企业一定是来到中国，你的问题就是，你到底准备好了没有？
因为从某种意义上讲，全球能够增长的部分也只有新兴国家了。而在新兴国家当中只有中国很正式的向大家宣布，我们一定要确保GDP在8%，虽然国际货币基金组织预测中国经济的信息应该是6或者是5.5到6.5之间。不管我们怎么样去做这件事情，都有一个很明确的东西，这个东西是什么？就是我们要增长，当我们明确一定需要增长的时候，全世界就会跑到这里来。
DHL(联邦快递)在2008年金融危机来临的时候，它的动作比我们任何人做的都快，所以它是今天依然保持增长的一个跨国企业。DHL在金融危机来的时候，马上把它在美国本土的业务全部关掉，然后把欧洲的业务重组、裁员，但是它把运营中心搬到了哪里呢？它以最快的速度搬到了中国上海。业务做调整的结果是什么？2008年的第三季、第四季DHL都是增长的。我们可以看到，这些跨国企业因为有资金、有速度、有专业的技术和品牌，所以进到这个地方的速度非常快。我相信当它把经济落到中国上海的时候，一定会以中国作为中心，去辐射全球的业务。实际上很多做小物流配送的这种快递的企业，可能会慢慢遇到比较大的冲击。这是我们看到的很重要的变化，这种变化是告诉大家跨国公司进展的速度非常快。
前面有一件事情大家可能知道，就是可口可乐收购汇源。可口可乐收购汇源的时候，它很清楚未来的市场一定在中国，而且在中国这个市场当中，不能只生产碳酸饮料，一定要生产一些健康饮料。它就看中了中国最大的品牌，当它把这个最大的品牌以一个天价收购的时候，开出的价格非常高，一百多亿接近两百亿的现金，我相信任何一个企业都挡不住。但是商务部没有批准，这件事情也就放下了。我用这些例子只是想告诉你们，他们进步的速度非常快，你做这些东西就一定要了解这个。
2009年我们已经过去第一个季度，虽然各位可能没有太多的影响，但我们从国家的数字来看，实际上已经很清楚的知道，金融危机还是对我们产生了非常大的影响，GDP没有像以往30年那样保持强劲的增长。其实40%的企业出现了亏损的情况，50%的企业跟去年比应该有增长，但是没有去年增长的幅度大，比去年增长幅度大的企业大概也有10%左右，基本数字已经出来了。另外一个数字大家很清楚，就是我们讲的就业。我现在很紧张，是因为我的学生，很多的学生现在找不到工作，为什么我很努力的要求你们要保持增长，我相信只有你们保持增长之后，我们的大学毕业生才能找到工作。我们为这件事情出了多少主意，要有学士后，我不明白学士为什么还要有后，不要把它放在社会上，要有实习，还有人给建议说，大学毕业之后去职业技术学院再学两年。你不知道当你出这个主意的时候，对这些年轻的大学应届毕业生有多么大的伤害。
我们看到上海，殡仪馆的一个职位竟然如此多的学生排队要应聘，而且有很多都是女孩子。我有时候在想女孩子如果真的被招去殡仪馆做这个工作的时候，她的心理调整有多大。我不认为她不行，我只是觉得女孩子肯定有非常大的震动，但是现在她去抢这个位置，因为找不到工作。还有学生在网上挂出来说“我愿意找到一个不付薪水的职位，请你招聘我。”国家还没有正式公布全国就业的数字，广东省已经公布，广东省的应届本科毕业生，一次就业率现在也只是接近30%左右。这样的数字实际上是非常可怕的，所以我只是希望大家明白，因为没有就业就没有消费，没有消费其实就没有经济增长。
所以美国现在也怕，怕它的就业数字。1928年是美国经济危机最残酷的一年，我们叫做“经济大萧条”。为什么从1928年到1933年美国经济非常萧条，一个很重要的原因就是因为就业人口的28%完全失业了。到了那么大的数字，就业人口的28%完全失业的话，这个社会几乎就没有什么机会了。我们现在还比较好，但是我看到学生今年本科就业的时候，我就觉得非常困难，虽然大家知道我们的经济数字应该说比其他国家都好，但是它的的确确还是有困难的。所以对于2009年来说，我只能告诉大家说变化是常态的，而且是难以预测的。
我有一天跟香港的议员聊天，我问他怎么看经济，我想听听他的声音。他说他觉得不担心，他很喜欢奥巴马，他认为奥巴马有能力把形势扭转过来。我一听就觉得没戏了，因为他是按喜欢一个人来决定经济发展，我们叫非理性的思考。他喜欢奥巴马就认为经济会变好，他只能用这个做判断，没有办法用别的做判断。但是变化其实是不可预测的，我也不知道奥巴马什么时候把美国经济恢复好。我们中国有极大的力量也有厚实的基础，想办法今年一定要做到GDP增长8%。
在这种情况下，我需要大家知道的是中国整个市场和全世界的每个国家的国内市场都会疲软，所以你要有充分的准备。现在大家说房地产有复苏的迹象，我告诉各位这也可能只是一个暂时的现象，我们需要等，我也告诉大家说只有保持增长的企业才会更有机会。所以在今年，我给各位一个建议，就是希望你跟同行多交流，一定要多做这件事情。为什么要跟同行多交流？因为在这样一个变化不可预测的环境当中，我们只有跟同行交流，才知道行业跟社会之间的变化。以前为什么我没有给你们这个建议，因为以前你们可以独立发展，自己可以解决问题，但是现在不行，现在你必须跟行业内不断的交流，才能对市场有一个非常准确的认识。
我在广东那边给学生上课，前天跟家电企业很多的人进行沟通，家庭电器接下来也会变化，在电子产品中也有环境污染的部分，所以将来我们的显示技术一定会是光学显示，不再是电子显示。所以你们看到的电视不再是液晶的了，应该是LED的，是真正的数字电视，不只信号是数字的，显示也是数字的。那么整个家电行业，要不要联合起来去做研发？你不做，那下一个产业升级的时候，你可能就会关掉。事实上一定需要有非常大的变化，我们这种不确定性是非常可怕的。在这种情况下，总理的六个字我认为是在这个时间最能够帮助大家的，就是“信心、合作和责任”。在这种危机下，在这样外部环境不增长的情况当中，一定要有信心，同时一定要合作，只有合作来推动增长我们才会有机会，最重要的是我们每个人、每个企业、每个国家都把责任承担起来，这是我们的温总理提出应对金融危机的方针，我认为它是非常重要的。
我也是本着这样的想法来写我这本书的，希望能够跟大家分享到这个部分我所思考的东西。我希望能解决大家接下来面对的挑战，面对这种越来越低迷的市场环境，我们很多人的确有些灰心。而且在某种情况下我自己认为如果环境本身成为一种条件的话，我们面对的就不再是环境，我们面对的可能是我们自己，因为环境就是这样。所以我们就需要大家一定要调整企业，如果你不做调整，我们就会很难做。
所以我就花时间回去检讨，人类在1928年到2008年之间，最近发生的最大的金融危机所导致的经济危机当中，我们看到的变化是什么？在二战前，世界经历的一次非常大的经济危机就是我们看到的美国的大战后的部分。这次危机给北美的汽车业一次非常大的打击，几乎所有的汽车厂纷纷要倒闭，但有三家企业却在危机中冒出来，它们是通用、伏特跟克莱斯勒。很有意思的是2008年的这次危机，这三家企业又同样再一次面临危机，也许又到它们倒闭了。第二次大的石油危机，带来了又一次全球的经济危机，这是1978年，也恰恰是因为这次危机给了日本企业一次机会。如果没有这次危机日本是没有机会进入到美国和全球的。日本人知道在石油危机的情况下，如何把节能型的，耗能低的，小型的汽车以更高的品质做出来。所以以丰田为首的日系汽车，在1980年首次击败美国成为全球第一。而离我们最近的一次是亚洲金融危机，在亚洲金融危机的时候，你会看到一个企业，因为亚洲金融危机反而成功了，这个是谁？是三星。三星之前是一个很小的企业，亚洲金融危机来了，当时遇到的情况跟今天韩国遇到的情况一样，汇率急剧的调整，整个物价完全在上升，三星自己的成本高居不下。在这个情况下，李健熙很清醒，他就要求，三星要自我瘦身，要自己去降低成本。他带领整个三星的企业做全面的改变，然后涅槃成功，成为全世界第一品牌。如果不是因为遇到这么大的危机，不做这么大的调整我相信他也不会取得这么大的成功。
大家看看2008年这一轮的金融危机，这种世界范围的风暴，应该是谁倒下，谁起来。2008年底的时候，广东省采访我，我跟他们讲：我认为这是中国企业的机会，假设我们抓得住的话，我们就有机会去世界市场，我们就有机会牢牢的抓住中国增长的机会，我认为这是一个好的时机。但是问题是，你要不要去抓这个机会和你有没有能力抓，这就是接下来要问的问题。所以我们回顾1928年到2008年三次危机的时候，都有企业成长，有企业倒闭。
第二个需要跟大家交换的意见，是为什么你还可以保持增长。可以告诉大家企业增长的基础，一定是来源于市场。这是你们要记住的，你不能说陈老师我想增长，也不能说陈老师我们两个一起来增长，我不会这样去做，因为这个没有意义，真正能增长的原因来自于整个市场环境。我们来看一下，企业能够增长的市场环境，一定要看全球GDP的变化。前30年中国能够以平均9.7%的速度增长的原因是什么？因为全世界平均增长3%。2008年当世界的增长放缓的时候，中国的GDP也放缓了。2008年全球的GDP是3%，中国的GDP到了9.7%；2007年全球的GDP是4.8%，中国的GDP是11.4%；2006年全球的GDP是5.4%，中国的GDP是10.7%。实际上你就会发现中国的GDP跟全球的GDP是相关的，它的增长会推动我们的增长，我们的增长也会推动它的增长，这是我们讲的相关联的一个东西。
国家货币基金组织预测是6%，中国调整到了8%。我这样讲的意思是想告诉各位说，企业的增长跟国家GDP的增长，国家GDP的增长跟全球GDP的增长有一个关系。我把这个简单的关系告诉大家，它不一定对，但是一定是这么关联的，你知道这个关联之后就可以增长。一个国家如果想成为经济强国，一定是要两倍于、三倍于全球的经济增长速度，否则不可能成为经济强国。1978年的时候我们设立了一个目标，这个目标就是中国一定要成为经济大国，我们就规划出来，每一个五年规划，规划出中国的平均GDP一定要在10%。当我们规划在10%的时候，全世界一开始并没有在意，我们一直就以10%的速度发展，然而有一天他们突然在意了，原因是什么？我们真的开始超过了，开始超过法国，开始超过意大利，然后开始超过德国，到了2007年的时候，他们突然意识到中国真的是世界最大的经济体之一，我们排在第三位。我们的方法是什么？方法是我们保持GDP的10%的增长，保持住就行，这是我们要做的事情。
如果全国的GDP是10%的话，他们是由什么构成的？是由各个产业构成的，不是国家自己做出来的，是各个产业合在一起推动它，变成全国GDP的10%。如果一个产业对GDP要有贡献的话，产业的平均增长速度就一定是GDP的2倍，如果不是GDP的2倍，行业在国家的整个产业结构里就要被淘汰。以前有很多行业，因为它们的发展对国家的贡献是不够的，于是被淘汰掉了。所以一定要记住，行业平均增长的速度是国家GDP增长的2倍，脑子里应该有这个概念，换个角度说，如果国家平均增长10%，你的行业平均增长一定是20%。
第三个数字，如果行业平均增长是20%，GDP的2倍的话，就像中国要跑到世界前三位去，就必须是全球GDP的3倍才能跑得过去。只有保持在前20位的企业才可能活得比较好，如果想保持在行业的前20位、前10位、甚至前5位，你至少要超过行业平均增长数2倍。所以我以前跟很多企业讲，中国GDP是10%，行业平均增长是20%，如果你是一个领先企业，你的平均增长一定要超过40%，否则你就跑不到前面去，这就是增长的基础，这就是为什么国家一定要保证8%。如果国家保证8%的话，中国的大部分的产业的平均增长都可以在10%左右，这样经济基础就保住了。所以我们用尽一切办法，一定要拉动它，这次就不是企业在推动，而是政府在拉动它，我们在保护它，所以你在金融危机下还是可以逆境增长。我得给你一个增长的基础解释，我不能凭空喊口号，说我们可以增长，我告诉你增长是有基础的，这个基础就是全世界想办法做到1%，中国想办法做到8%。你的增长一定要超过8%，因为社会的基础给你，以前为什么你们不太在意这个东西，原因很简单，是因为整个市场原来的增长就是高速的，就是1倍、2倍在增长。我看我妈妈的变化就很明显，她以前去买东西的时候，总是买几块钱的东西。现在到商场买东西的时候总是买几百块钱的东西，我说你现在花钱的水平比我还高了，她说现在有钱了，当然就可以花。她的钱是怎么涨出来的，是我们提供给她的，它是自然增长的，这跟市场的道理是一样的。大家一定要看到，你有增长的基础，这点要牢牢的记住，所以要求大家在公司也好、在很多地方也好，在行业增长快的时候你要更快，行业不增长的时候依然还要保持增长。
如果我们只是这样想，不做行动，还是没有用的。虽然我已经把逻辑讲清楚了，我们为什么能增长，是在危机当中我们能看得到机会。如果危机是一个环境，我们要接受它，但是更多的是我们要寻找机会。我们现在的产业基础也就是国家发展的速度，如果国家发展的速度想办法保持，你的增长基础就有了。有了这些增长的速度和增长的基础条件，是不是就会增长？以前会，但现在不会。我在写《中国管理10大解析》的时候，那是2006年出版的一本书，曾经跟很多人讲过，我要写这本书的原因就是提醒大家，中国企业的能力很好，就是因为我们处在一个增长的环境当中，只要是做出来就有人买。可是到我写《超越竞争》，包括写《中国企业的下一个机会》的时候，也就是07、08年，我就已经告诉大家说，现在是产品充分顾客不足，也就变成你做出来的东西可能没人买，这都是很大的变动。以前你做什么东西都有人买，现在是你做出来的东西没有人买，在这种情况下，就要看你怎么去调整了。当这个东西还没调整过来的时候，我们又遇到一个问题，不是有没有人买的问题，而是人们没有购买的欲望，不想买，危机最大的挑战就是没有购买欲望。我们股市为什么迟迟推不起来，中国的股市绝对不应该是在两千点左右。我们之前确实是虚高了，跑到六千、七千去了，我认为中国股市比较正常的应该是在三四千点，现在却在一千多到两千徘徊很久，为什么推不起来？很简单，我们政策一直在推动，但我们更多的人开始观望，开始看不懂，开始没有欲望，这是危机带来的最可怕的东西。
所以我们需要大家清楚的知道我们遇到的环境真的变了，这种变化从你有产品生产出来，就有人排队去买，到你产品生产出来没有人再排队，到现在人们几乎没有买的欲望，这种变化就导致了我们可能要做非常多的调整，所以我就提出来，我们一定要在实现自己创造增长的地方有所作为。我就选了六个方向跟大家做分享，换个角度说，需要大家了解到，我们怎么样才能知道保持增长的行动方案是什么。
第一个需要大家有明确的认识，就是增长不受环境的影响。增长其实跟环境没有关系，就是总理的话“在危机当中信心比黄金和货币还重要”，事实上我们也做了很多努力。从2008年9月份开始全球金融危机来临，珠江三角洲台资场、港资场撤场的时候我们看到了非常可怕的情况。到2008年11月份的时候，国家开始推行一些国家政策，比如说这些台资场、港资场撤场的时候，政府来解决这些遗留的问题。然后国家开始启动中小企业的商业银行，开始启动政府债券，也开始启动国家宏观政策的所有部分，到11月份的时候，很多地方的信心开始恢复。
现在全世界也知道中国是第一个能够在危机当中回暖的国家，很多人估计应该是2009年的第二季度回暖，我内心也希望是这样。为什么我们觉得还是有可能，原因很简单，市场是由两样东西构成的，一个叫“购买能力”一个叫“购买信心”，总理很了解市场规律所以他说了这句话。黄金和货币是购买能力，但是除了有购买能力之外，还要有一个东西叫购买信心，我们把它叫欲望，这两个东西合起来才能组成一个市场。现在黄金和货币没有了或萎缩了，但是我们可以通过增强信心，把欲望激发出来，所以你要了解市场一部分是由购买去支撑，一部分是由信心去支撑。而我们今天能做的第一件事情，就是我们先要有信心的恢复。信心的恢复，来源于你对环境正确的认识，只有正确的认识环境，才能真正的了解信心从哪里来。
在危机这个概念当中，大家一直都知道，肯定说一句话，这句话其实应该是中国人说的。“危机”这个词在中国的状态下是由两个字构成的，一半是“危”一半是“机”。在危险中有机会，是危机的本质含义，这是肯尼迪在竞选总统的时候跟大家说的话。我们自己也很清楚，危机就是指危险中有机会，而不是讲有危险。所以我们的信心怎么来，就是来源于对环境的正确认识。
我就用四句话来告诉大家，在今天的环境当中我们应该怎么正确的认识。第一句，危机是经营条件而不是你的借口，不要让危机成为你的借口。就像我曾经在去年年底，帮企业谈2009年计划的时候，几乎所有的经理人都跟我讲，陈老师，明年金融危机来了，环境不可预测，我们是不是把增长放缓，不要定这么高的指标？实际上就等于你把它当成借口了。我在书中举了很多例子，你们可以慢慢看书，我在这个地方只是告诉各位说，危机一定不能成为你的借口，只能是经营条件。而我们如果做一件事情，把危机当借口的话，这样只能是做不下去了。我跟很多人在一起，有时候觉得很麻烦。有人请我拼命的吃，他告诉我说，陈老师危机来了，一定要吃好，不然钱就不值钱了；另外一些人请我吃饭，突然变得很节俭，他说危机来了，我们不能乱花钱，钱要留着。这两个心态都是错的，你要吃什么、不吃什么，应该按照你的需求、你的健康的要求，不应该危机来了就拼命吃或者干脆不吃，这些就叫借口。经营条件危机是在的，你的经营条件就是这样的，你遇到危机别人也遇到危机，如果你把它作为借口的话，一定是有问题的，所以正确的认识就是危机是经营条件而非借口，这是第一句话。
第二句：危机并不是都是有害的。我在书中也举了一些例子，如果因为危机引发你自身完全的改变，危机就真的不是有害的。我在书里面举了很多企业的例子，我最近也在考察很多企业，写这本书做了很多的调研，我确实看到在一个行业里面有些人做得很好而有些人做的不好。危机如果真的能够让你引发自身改变的时候，这就的的确确非常的有用了。比如我去珠江三角洲一个企业，他们是做电缆的，完全是依靠出口。结果危机来了之后，他们所有的定单在第四季度全部下滑，第一季度的单比去年同期下滑了76%。但是他们没有认为运气不好，或者没有机会，他们很快做出调整，用最大的力度去研究电缆和它所拥有的技术能够转换到什么方向去。他们用最快的速度把电缆拥有的技术转换到电子商品上去。我一看到他的产品我就笑，电缆在我们的印象里是很大很粗的，他们现在却把这个技术放在电子商品的封装上，一个小小的东西很小，小到我们可以用显微镜来看。因为他们在电缆上有一个非常独特的成型技术，现在几乎所有的大的电子厂的封装都要找他，反而是这个东西救了他们。然后他们跟我讲，他们现在可以进入手机，我一听说可以进入到手机，我就知道他们未来的空间是无限大的，为什么？因为手机将来会成为替代电脑甚至替代很多东西的终端显示，它会变成一个更大的消费产品。这就看到危机给他们带来的影响，如果不是因为危机的来临，他们一定不会做这种转换，但是因为危机，他们就彻底做了转换。所以你说危机就一定是有害的吗？我看也很难，这就是第二点需要你正确认识。
第三点需要让各位正确认识的是，危机当中增长。这不是假话、神话，它的确是可以存在的。如果你的领导和你的成员完全一致这样认同，你在危机当中一定可以增长。我已经举过三星、丰田的例子，甚至我可以给你举出更多的例子来，都是因为在危机当中他们才获得增长。为什么我会有这个观点，我来告诉各位，一旦市场进入危机的时候，虽然整个市场的饼变大的机会减少，但是能够在市场当中分饼的人也会减少。我不知道这个说法你们是不是能明白，危机有一个很特别的好处，就是整个市场饼变大的机会减少，但是来分饼的人也会减少，然后你获得的份额也可能是增大的，这就是它很特殊的地方。所以在危机当中增长其实不是神话，关键你的领导和成员是不是一致这样认同，而且这样去思考。我确实感受到分饼的人在减少这个事实，因为我们很多企业在危机之后转行了，他不做了，甚至把企业卖掉了、退出了，你得到的机会一定是很多的，关键是看你怎么做。
最后一个是你的信念，也就是你的韧性和坚持，你能不能够坚持，你有没有韧性，这是非常关键的。我想对于危机来说需要大家了解的第一件事情就是增长其实不受环境影响。为了让大家有这样的认识我们就必须做些动作，所以这本书我叫《冬天的作为》，就是在讲一个道理，然后给你讲怎么用行动去实现这个道理。我认为增长是不受环境影响的，我要求你今天做三件事情，第一件事情是围绕增长调整业务。回去分析你的业务，怎么分析它呢？不要分析盈利，不要分析规模，也不要分析它在你的结构里面占的比例是多少？你一定要分析它未来可能的增长在哪里。假设你有五项业务，就分析这五项可能的增长在哪里，然后你会发现有两项你找不到可能增长的业务，我就建议你调整，把所有的业务调整到能找到增长的方向中去。就像为什么DHL比所有的人都做得快？就是它预计未来增长的业务一定来源于中国地区，所以它就把整个欧洲地区的业务彻底重新调整，你知道它为了调整花了多少钱吗？你想都想不到，它为了调整欧洲的业务把它减少、合并，所付出的代价是40亿欧元。但是它还是做了，当它做了这个之后我们发现它是对的，因为今天它所获得的增长已经超越了其他所有的同行。这就需要大家一定要很清楚的知道，要想增长不受环境影响，就要把业务围绕增长去做调整。所以你一定要回去分析什么？不要分析你的规模、盈利，你分析一下所有业务的增长性在哪里？
上次听过我课的人知道，我已经帮你回答过这个问题，如果你觉得还有困难的话，你就回去看看《中国企业的下一个机会》和《超越竞争》，那里在谈你的增长从哪里来。当你知道增长从哪里来的时候，你的业务就可以做调整，就像前一阵我遇到一些企业，他跟我讲一定要做这个要做那个，我就跟他说，这个可以做，那个不可以做。他问我为什么，我就告诉他，那个东西没有增长的机会，所以你一定要做的工作就是要调整，甚至你的人也是要做调整的，你的人必须调整到能够增长的方向上去，这是第一个动作。
第二个就是要有韧性和坚持，不要轻易退缩，一定要坚持，要努力的去做，就像刚刚有朋友问我，现在很多企业不规则的去操作，国家要求规范的经营，如果他规范经营而身边的同行都不规范，就显得没有竞争力了，而如果他不规范的话，好像又不符合国家的要求。我就跟他讲，你一定要规范的做，你坚持就好，在你坚持的时候，你做正确的事情，市场一定会回报给你，这个是很重要的。
接着下来做一件事，让你所有的员工的工作和增长合在一起。在这个地方还是给大家一些要求，我认为中国企业只在两个成本上水平比较高，但实际上真正的成本水平是不高的。比如说对员工、对原材料，我们很关注这两个成本，但是我们有更多的浪费你们没有关心，比如说系统浪费、流程浪费、管理的浪费，我们很多人的工作跟增长没有关系。
我调研过一个企业，发现它很多岗位的设置跟增长没有关系，很多分工跟增长没有关系，很多流程的安排甚至很多会议很多培训跟增长都没有关系。如果想增长不受环境影响的话，你至少得做一件事情，让你公司的每个岗位、每个工作、每次会议、每个流程、每个制度的安排、每次的投入都是为实现增长去做的，我认为你的增长是不受环境影响的。
但是在这个地方，我们的浪费是最多的，我真的可以告诉你，你的很多岗位是不需要设置的。可以给你一个最简单的方法，就是把岗位不断的合并。你回去就做这些事，你就告诉自己今年一定要合两个岗位，明年再合两个，一路合下去，你会发现公司还是做的挺好的。你的员工为什么不积极，你的员工为什么有很多内耗，因为你的人没有什么事可以做，就只好消耗精力，跟别人制造矛盾，只有制造矛盾你才会觉得他很重要，他不制造矛盾的时候你根本就不知道他重要，可是他制造的矛盾对增长是没有帮助的。所以要想增长不受环境影响，需要做三件事情，围绕业务，围绕增长去调整你的业务，正确的事情坚持去做，然后一定要让所有人的工作都跟增长相关，跟增长不相关的工作全部淘汰掉，这才叫增长不受环境影响，这是我谈的第一点，我们要做的第一件事情。
第二个需要各位做的事情就是一定要保守财务。早上一个饲料行业的朋友跟我说，他今年要做很大的投资，他问我这个选择应该怎么判断？我告诉他一定要量力而行，而且手上一定要有一些东西，不要都投光。为什么？因为在这种环境下你真正要做的一件事情就是需要保守你的财务。壳牌的总裁曾经有37年是在公司，而我们知道今天最强大的第二大石油公司也是壳牌。一个长寿的公司最重要的特征就是在财政上采取保守的政策，这是能够长寿的原因。在这件事情上我感受也很深，我就去查那些我觉得活的很好的企业，我发现它们都有一个很大的特点，就是它会为长期发展和短期支付储备非常多的现金。典型的例子是微软，我在书里也举了微软的例子，微软一直保持一笔钱在他们帐上，这笔钱以什么为标准呢？就是在微软公司一年没有任何的经营收入的情况下还是可以保持所有的员工和继续研发的投入。这一年大概的钱是多少？是400亿美元的现金。我的要求是，也许在发展过程中我们在账上不能够有这么多钱，但至少你应该有三到六个月的准备金，这个准备金是在你没有任何收入的情况下不需要裁员，你不需要把你任何的投入停下来。你的研发，你对顾客的持续投入，你增长的安排，都能够保持下去，要有这个准备，这个叫做保守的财务。微软的策略是他要用一年，大家知道这个公司实际上是非常巨大，可是依然要有这个准备，400亿美元的现金就做这个安排，这是所有长寿公司最重要的特点。为什么你一定要保守财务呢，只有拥有现金才会拥有更多的机会。
这是2008年网上最流行的一封信，2008年的8月15号，全世界最大的资本投资公司红杉资本，它拥有很多很著名、很成功的投资项目。它给旗下所有资本公司的CEO写了一封信叫《经济严冬慎用资金，现金比你的妈妈更重要》，这个邮件实际上是当时全球很多地方都有的。你一定要有这样的能力，这个能力是什么？就是你要拥有现金。下面说的就是微软，微软是个具有创新的公司，还是很明确的告诉大家说，对公司的经营必须是保守式，技术可以创新，人可以创新，思想甚至管理也是可以创新的，但是财务和总的经营必须是保守的。在这一点我很担心国内的企业，有很多国内企业在技术，在很多地方都不创新，唯独在财富上非常的冒进，这样就没有办法真正去做经营，这是我们看到第一个要注意的。
第二个需要大家注意的就是，为什么在你的财务上一定要保守？我们来看看丰田，当然丰田今年也是遇到了问题，它是这么多年来第一次预计亏损。2009年的第一季度它开始预亏，但数字还没有出来，可当这个企业谈预亏的时候我们不要说，它都已经亏损了，陈老师我们还要做什么？不是这样的，它的预亏是指它做了一个安排，这个安排就是它很清晰的看到这个环境，然后在这个环境下它会做财务的安排。丰田有四个主义我认为很能够启发大家的，最近有一本新书出来叫做《丰田文化》，我建议你们买来看一下，这本书很厚，但是这本书可以很明确的告诉大家丰田成功的原因是什么。
我们以前在谈丰田的时候只是简单的谈了它的精益制造，但是实际上丰田有很多东西需要我们学习。丰田的四个主义大家看一下，第一个叫做合理赚钱主义，也就是它精益制造的核心，不浪费顾客一分钱。当你让顾客购买你的车时你一定让顾客觉得物超所值，这样你赚钱才合理。如果他买你东西的时候觉得物不所值，你赚他的钱就是不合理的，这是丰田的思想。所以你会发现丰田总是能够提供真正物美价廉的车，这是它的合理赚钱主义。
第二个它叫做设备第一主义，以前我也给大家介绍过我在山东喜欢的一家企业叫做即发，它在两个地方给我非常大的启发，一个是它对设备的偏好。我第一次到这个公司参观的时候跟董事长还不完全认识，她邀请我去她的公司，她给我看的就是她的设备。另外一个是她是一个很愿意为员工和为社会负责任的公司。这两点我感触非常的深。它也是一个从事出口的企业而且它是做纺织品的，但是我们看到即便在这样危机的情况下，它去年还是达成了它的目标，今年第一季度它仍然还是加班不停，定单不断。所以我可以告诉大家原因是什么？原因就是它提供绝对的可靠性和品质，而这个是由社会提供的。我们中国很多人强调我们人多，我们对人工的成本有能力去调整。但是我要告诉各位设备第一是非常重要的，保持效率是可靠性的一个很关键的东西，所以你的资金往什么地方用很重要。
第三个叫做彻底杜绝浪费主义，我刚才已经介绍过，当你的增长不受环境影响的时候，你的工作是不是都在为增长工作，这是一个关键。反过来的意思就是，我们是不准许你有浪费的。我们看丰田，为什么它经历这么多年都可以抵抗住所有的经济危机？我们知道石油危机从近代开始就一直在出现，但是它一直保持经济增长、一直保持全球第一，原因是什么？就是它一直能够杜绝所有的浪费。
最后一个就是无借款主义。它不借款，这是它的四个主义，我希望能够给大家一些启发。
我们再看另外一个反的例子就是大宇，大宇曾经创造了全世界汽车的神话。汽车这个行业，一个企业从无到有要求很长时间，所以你可以发现汽车企业历史都很悠久，但是大宇却恰恰创造了一个神话，这个神话就是它只用了20年的时间就成为全世界汽车行业当中进入前10位的企业，它也只用20年的时间就成为全韩国第二大的企业。可是就是到了第20年，大宇被迫解体，不复存在。原因是什么？因为它不惜血本的竞争和重复投资，很多人把它称之为章鱼式的发展方式，就是什么东西都做。我当然同意我们可以做一些多元化的安排，但是当你做多元化安排的时候我有两个条件，我希望大家能够记住。
第一个条件就是你的核心能力能转移，就是你原来是做彩电的你能够转移做汽车，那你就去做。第二个是你有足够的自有资金，你在做这种扩张的时候你是有自有资金的，你不是借贷的，你不是用其他方式去做的，那么这样你可以去做。如果你没有核心能力的转移，没有自有资金支持，我是不太主张你搞多元化的。你把一样东西做好，做到行业最好我认为是没有问题的。但是大宇犯了这个错误，当它能够借到钱，当它有一点钱的时候它就不断的扩张，而且用章鱼式扩张的方式重复投资、不惜血本，最终的结果是这个企业不复存在。
所以你对资金的使用效率一定要看的非常重，要有保守财务的行动，就要做一些事情。在这个方面就像我书里所写的一样，我建议我们做第一件事情，就是要用正确的方式经营并忠于自己的目标，这是我最近觉得很困难的事情。
什么叫正确的经营方式？我希望你能够理解到，正确的经营方式就是你给顾客购买的理由是他需要的，这个就叫正确的经营方式。你给了他一个购买的理由，而这个理由是他要的，我有时候觉得我们很多企业并没有用正确的方式来经营。
比如说中国的手机就是典型的例子。以前中国的手机给大家购买的理由是什么？是它把钻石镶在手机链上，它的16和弦或者32和弦铃声的声音非常好听，所以大家都叫它会跳舞的手机；它有皮的面，它有非常特殊的材料，大家觉得它是能够彰显你身份的手机。大家想想手机拿来干什么用的？如果一个人要通过手机来彰显他的身份，你说这个人还有多大的希望？没有多大的希望了。手机是拿来通信用的，是拿来打电话更方便、沟通更有效用的。但是2003年中国所有手机所提供的这些东西，钻石、和弦、包装，都不是顾客真正要的，但是我们并不知道，我们所有的手机企业就是这样努力去做的。到了2004年的时候，市场不要了，2005中国所有国产手机全面亏损甚至关门倒闭。广东一家企业叫南方高科，就是这样把门关了，不复存在了。所以我想告诉大家正确的经营方式就是：你给顾客购买的理由，这个理由是他们要的。
你回去检讨一下你是不是在用正确的方式经营，你给的东西是不是顾客想要的。就比如说像我们马院长，他给的课程是你们要的，那么他这个经营方式就正确，如果他给的课程不是你们要的，这个方式就不是正确的。虽然他有能力通过营销、通过以往的校友关系网络还是能把他的课程卖出去，但是他没有真正经营的基本基础，因为这种关系的网络，这种营销的能力会被透支、被枯竭，所以最后还是做不下去。
所以正确的经营方式一定是你给顾客购买的理由是他要的。你每次在做方向的时候就不断的问这句话：“做这个东西我自己会不会去买？”你问自己就好了，看你自己会不会怀疑。比如说马院长请一个老师来讲课，如果连他自己都不愿意听，我相信这个老师就一定是卖不出去了，学生也一定不会学。可是我们很多企业并没有很认真去思考这个事情，我们做了很多事情、很多努力、很多创新其实是顾客不要的。而我们在这方面投入非常大，所以你要保守财务就必须保证你所有的投入是顾客要的，这个很重要。
你的投入必须是顾客要的而不是你想投的，所以我跟很多老板在一起聊天的时候就告诉他们，这个事情你不需要做，那个钱你不需要花。我常常做这个事情，然后过很长一段时间他们才意识到我不让他花这个钱是对的。为什么我可以做这个判断，其实很简单，你就是判断顾客要不要，需要不需要这个东西，顾客不需要的话，你就不需要做这个投入。所以第一个财务保守就是要以正确的方式经营并忠于你自己的目标。而你的目标是什么？就是要为顾客创造价值。
我们做财务投资的时候总是分析是否有盈利的机会，这是我们很多企业犯的错误。你们在每做一项投资的时候总是分析是否有盈利的机会，这在财务上是成立的。但是我们一定要知道为什么盈利？就是因为顾客愿意购买，这个背后的原因一定要知道才行。如果顾客不愿意购买，你是不可能有盈利的，所以你一定要找背后的原因。如果顾客愿意购买的原因你找得到的话，你的投资一定是正确的，这个财务就是对。所以我们需要所有做财务的同事，你主管财务或者你主持财务工作，你还要学会做判断，不是只判断财务数字还要判断顾客的需求，如果你不去做这个判断你就会出问题。
就像我们现在看到的房地产，我以前给大家上课讲《中国企业的下一个机会》的时候告诉过大家，为什么房地产的经营一直可以涨价？因为它找到了一个经营的东西，这个东西什么？它引发大家去做投资，房子本来是买来住的，可是它引导你们买来投资，投资肯定就是高投入、高产出。到今天经济危机给房地产带来的最大的变化是什么？所有人现在都已经不去做投资而是去考虑如何生存的问题，所以房地产就会面临很大的挑战。现在国家希望恢复它，原因就是房地产影响的相关产业太多，我也希望它恢复，但是我希望它恢复到顾客的需求价值层面上去，我们现在真正没有房子的人还是很多，所以我不认为这个行业会有问题，问题就在于你是不是满足刚性需求而不是投资需求。刚性需求是什么？就是我们居住的愿望，能满足这个，我相信这个行业一定会很好，你的投入必须考虑顾客价值，所以这是我们需要大家关注的。
第二个我们要做的工作是什么？就是挑战极限式的降低成本。这句话说的很残酷，但是这是三星和丰田说的话，不是我说的话。为什么三星在97年亚洲金融危机当中能够脱颖而出？就是因为它做到了这种挑战极限式的降低成本，它把它的成本按照极限的方式去设计。当它能够做到这点的时候，它就一定是可以成功的。其实我还是认为我们都不需要用它这个词，你只需要降低成本就好了，因为我们浪费成本的地方太多了，我可以给你讲两个故事，你理解一下就明白了，为什么我说你的成本浪费很多。
我们讲日常生活中的例子就好了，讲一个男生的讲一个女生的。我们女生都有一个坏习惯，就是看到好的衣服就想买，然后衣柜里面有很多衣服。可是真正穿的只有两套，穿来穿去只是老是穿这两套，因为她发现只有这两套顺眼，而人真正适合的衣服其实是不多的。因为老穿这两套，于是她发现自己老没有衣服穿，就又继续买，结果衣柜里面有了一大堆的衣服，这个叫做“沉没成本”。所以我就跟很多女孩子讲，当你去买衣服的时候，你就问自己我买了这个衣服明天穿不穿，明天不穿那就别买。我们很多人在买衣服的时候都想着我这个衣服什么时候穿，只要你这么一想你就别买，买了之后就变成了“沉没成本”。我只是用这个生活的例子来讲企业的这种错误犯了很多。女生还好一点，我们再来看男生，男生的叫做“机会成本”。他为了获取很多女孩子就要选，所以他同时谈好几个恋爱才能选一个，但是这样他的成本浪费很大，机会成本太大。我的建议就是男生只谈一个然后结婚这样成本最低，不要占那么多，占的多的话投入就非常大。
我举这个例子的意思就是想告诉各位在企业里面也是一样的。好几个项目都想抓，每个项目都投一点，最后成功的大概也只有一个，那你的成本已经浪费掉了。我想这两个例子告诉大家：你不需要用极限式的概念，你只要把很多的投资习惯和运营习惯改掉，你的成本肯定会降低。而且除了机会成本、沉没成本以外，还有两个，是你天天不留意的，叫流程成本和系统成本。你跟我说，陈老师我要按流程走。可是你的流程很长，然后每个流程上都停三分钟，每个流程上都停三天，那你想想你的成本有多高？还有我们要保持一个系统，一定要所有的部门都有，所有的事情都要经过大家讨论，这样你的系统成本也是很高的。所以我说你不需要用挑战极限这个概念，你只要挑战你的成本就好了，这样你一定可以降很多，这就是保守财务的第二个部分。
第二个就是你要贴近顾客，就是我刚说过的你的经营的正确性，你的所有投资一定是要贴近顾客去做，当你能够贴近顾客去做安排的时候，你的机会一定是能够得到的，这是我们讲的在这个环境下第二个要做的事情。
第三个要做的事情就是要依靠你的员工，其实我对现在这么多人裁员多少还是觉得很紧张。我们需要大家一定要对员工有一个全新的认识，这个认识我是从拿破仑那里得到的。当别人问滑铁卢战役为什么会失败的时候拿破仑只说了一句话，这句话就是：“我很久没有和前线的士兵喝汤了。”而当我在他的传记里看到这一句话的时候，我突然意识到，这是我们做管理和经营的最朴实最重要的道理，企业真正的竞争力其实是靠员工能量的释放。我们企业做的好与坏其实跟我们的关系并不大，跟总经理跟董事长关系都不大。董事长和总经理对公司最大的贡献是什么？就是方向不要错，这是他最大的贡献。但是企业能不能赚钱、能不能提供最好的产品、能不能提供最好的服务、能不能比同行做的更好一些从而具有强大的竞争力靠谁？靠员工。
我们一定要牢牢记住这点，企业的竞争力是来源于员工，企业的方向来源于你的高管团队，来源于投资者的胸怀和决定，但是真正的竞争力是跟员工直接挂钩的，跟我们都没有关系。所以之前我开玩笑，总裁就是总是可以被裁掉的人，为什么他总是可以被裁掉呢？因为他既不影响利润、也不影响规模、也不影响品质，也不影响竞争力，他只是会影响团队的建设方向是不是明确。那么我们在危机的时候并不是要调整方向，而是要保持比同行做的好一些，在危机当中你才可以活下去。那么你要保证比同行做的好一些靠谁？就是靠员工，不是靠管理团队，是靠每一个员工。所以我们就需要大家记住员工是真正的竞争力，我就提了三点：
第一点就是员工能够贡献成本，你的成本是由你的员工决定的.至于丰田，我建议你看那本《丰田文化》，是因为丰田不仅仅是做精益制造的，丰田真正强大的地方在于它可以让普通的员工发挥聪明才智，它可以让很普通的员工变得很聪明、很有才智。然后它所有普通员工发挥的聪明才智就帮助丰田在任何一个环节上都是全行业最强大的。
所以你要关注的，就是一定要知道员工才在贡献你的成本，所以我在书里面告诉大家企业最重要的三项资产是员工、顾客和文化。不是你的财务，财务只需要能够支持你持续成长就够了，然后如果你想真的很好的话，你就一定要有自己的资产、员工、顾客跟文化。
我在写《中国企业的下一个机会》的时候告诉过大家，一个能够活向未来的企业一定有一个很重要的特征，这个特征就是员工保持度，他们能够把员工一直保持住。我在书里面举了一个IBM的例子，IBM为什么从一个办公设备提供商变成了一个可以面向全球的全球企业？IBM也跟其他企业一样遇到了美国最大的经济危机，当遇到美国这个最大的经济危机的时候，IBM给自己提了一个要求，这个要求就是绝不裁员，要保持住员工。结果它发现因为市场萎缩，它有1.2万员工是没事干的，它对这1.2万员工说不裁员，然后将这1.2万员工转岗、学习，去做海外市场的销售。然而就因为这1.2万员工转岗、学习去做海外市场，IBM反而从一个美国公司成长为了全球公司。
所以我们要求大家一定记住不要小看员工。你的竞争力一定是来源于他们，他们决定你的成本、决定你的品质，他们的贡献率其实就是你跟同行之间的差异。所以我之前讲《中国企业的下一个机会》的时候告诉大家，企业与企业之间最后的差距取决于人力资源，一个企业跟另一个企业最后的差别在哪里？就是人力资源的区别，强大的企业就是它拥有的员工的整体能力一定比同行的这个部分的整体能力强很多。这是我们需要大家记住的，一定要释放员工的能量，因为他们真正能够给你带来竞争力。
我们要做的事情，第一件事情是我们要激发员工的事业心。员工怎样会有事业心？怎样激发他们？你说：老师我就让你来培训。我就跟他说：这是事业，这不是产品，激发员工的事业心是要有条件的。有哪几个条件？有三个条件，第一个条件，你要尊重他们的贡献；第二个条件，你要给他们安全感，不要动不动就末位淘汰。其实我是比较反对大家做员工末位淘汰的，我希望做高管人员的末位淘汰，我们要淘汰的人一定是管理人员而不是员工。
去年经济危机来了，新加坡比我们冲击要大的多，他们给我打电话说要裁员，我说那你裁谁？他说裁薪资最高的那个。我问为什么？他说薪资最高的那个一裁掉成本就会降下来，同时薪资最高的那个人并没有影响到公司具体的业务。我说你这个思考是对的，但是如果薪资最高的那个人说，你别裁我，你可以帮我降薪。那你怎么办？他说没想好。我说你就告诉他，我裁不到你期望的那么低。然后他就真的那么裁员了，那个人真的这样问了，他就按照我说的那样告诉他，最后还是把他裁掉了。
我的意见是什么呢？如果你真的要激发员工的事业心，就一定要给员工安全感而不要因为经济危机就把他们都裁掉了。我相信薪资最高的那个人肯定也是对他贡献比较大的，因为工资我们不会随便给，但在这个时候我们需要大幅度降成本，而降成本最直接的方法就是裁员，一定是这样。但是你要激发员工的事业心就一定要保护他们，所以第二个是安全感。
第三个，激发员工的事业心一定要有一个前提条件，就是跟员工分享事业成长。这就是为什么可口可乐、IBM、微软或者是Google，他们企业员工的创造力是非常强的，因为它们的员工能够分享到事业的成功。长期激励计划、短期分红计划他们做的很多很多，所以你要有这些行动的安排，这是第一个；第二个，你要尊重员工的贡献，一定要肯定他们；第三个，你要授权，让员工去做事，要信任他们；第四个，员工比利润重要，一定要很注意这一点。
记住每个控制只能来源于他们自己，所以这次我希望你做的一件事情就是把员工的能量释放出来。这个说起来好像有点难，但是只要你愿意去做是做得到的。而只要你给员工这些东西的时候，他们一定会有很多的才智贡献出来。
波音有过这样的例子，波音在设计747的时候，这个飞机当时是没有人做的出来的。如果波音能够把这个飞机做出来并且推向市场的话，就一定能把麦道打下来，因为当时只有它能够设计出来宽体的一次性能够装300人的两层飞机。它也想通过这个把麦道打下去，可是当它做出来的时候却发现不行了，因为这个飞机太贵了没有人买得起，以它的成本定的这个价格一定不会有人买。后来波音就决定做一件事情，让所有的员工一起来参与这件事情，就是让波音747的成本降下来，于是全体员工一起做关于降低成本的努力。设计师做不到、研发人员做不到，管理人员没有人做的到，但是所有的员工做到了，他们把波音747的设计成本一次性降低24%，这个飞机上市了，也就是因为这个飞机上市波音成为了空中的霸主，所以我们可以看到员工的力量有多强大，而这就是你要做的事情。
第四个要做的事情就是用低价格出售品质好的产品。越是在一个危机的经济环境当中，越是人们对消费没有信心的时候，我们越需要人们消费。那怎么办？就是用低价格出售品质好的产品，我想在这个环境下我们能做的事情就像杜邦公司一样。杜邦成为全球最大的化学工业公司，就是因为做了一件事，让女仆可以享有女王的袜子。因为女王用的袜子是蚕丝做的，蚕丝非常的贵，普通人买不起。杜邦用纤维这个化学的方法把它解决了，它说化学工业会让你的生活非常美好。正是因为它做的这件事情，所有的女生不管地位如何、钱拥有多少都可以穿上丝袜，只是它可能不是蚕丝的，它是化学制品。但是化学让你拥有了它，所以这个生活变得非常的美好，而杜邦因此成为了全球最大的化学公司。
那我们看到了什么？一个能够用低价格出售品质好的产品的公司，才是一个今年市场上绝对需要的公司。所以从这个意义上说，我们需要大家有能力去做这个事情，因为价格和品质一定是硬道理。有一个现象我不知道最近大家有没有了解，现在有三家公司在汽车领域做了很大的改变，而且这个改变让人非常的震惊。第一个就是丰田，丰田最新一代的凯美瑞上市价格为18.98万。你可以想象凯美瑞这款车只需要19万你就可以买的到，而那是一款我们甚至可以称之为豪华车的终级车，可是它只需要不超过20万人民币。而它这一款凯美瑞比它去年跟之前上市的几代产品都漂亮，但是它只用19万就上市了。它在今天以这个价格，这样一个品质上市，我相信其他车会很难做。
还有就是有两个以前从不讲价格的汽车今天给你讲价格。一个是宝马，宝马现在开始跟你讲价格了，它的新产品上市的时候它就告诉你这是一个性价比绝对最好的车，以前宝马只会告诉你它是一个绝对具有驾驶乐趣的车，可是今天它告诉你性价比绝对最好的车，开始谈价格了。跟着谈价格的是谁？是奔驰。奔驰以前也绝不讲价格，可是今天它一定告诉你价格，当它的C系车上市的时候告诉你它只需要34万多，它以34万多的价格来震撼这个市场。我们以为已经很好了，它又告诉你B系车在2009年中国上市的时候，价格绝对不会超过30万，我相信这是这两个车在它们历史以来第一次跟你谈价格。
为什么今天所有的企业都开始谈价格了？因为在危机的环境当中，价格是硬道理，只有价格才是真正撬动市场需求的最重要的钥匙。
那么你就要想办法知道品质跟价格的关系，我想我不需要太展开它，你们要理解到这一点，那我们怎么构建？我需要有能力去跟人家谈价格，我们就要做一些事情，比如像丰田做了什么？当它做到时凯美瑞就可以19万上市，我们做不到，我们就没有办法了。我们就要做几件事情：首先要关注质量，这是绝对的，越是危机的时候，质量是越重要的。
第二要有适当的方式来生产，所以大家一定要在内部挖潜，一定要在内部去寻找，你的生产方式是不是合理。在这里面是我写了六和，我觉得六和是一个非常知道如何生产的企业，这个很重要。当你知道怎样生产的时候，你才可以真正构建你的产品。
第三个就是你的产品一定是顾客必须要的，你不要去做顾客不需要的产品。我前两天在广东就遇到这么一个企业，它生产出一个产品，这个产品真的很好，我自己看起来都很有冲动要买，但是我知道它不是必需的。那么当你生产的东西不是必需的时候，在这个市场上你是没有太多机会的，所以一定让你的产品成为必需品。
我们之前把产品分成三大类：第一类叫易耗品；第二类叫做消费品；第三类叫做奢侈品。我们是这么分的，那么这么分的概念对不对呢？它其实是从我们讲的购买价格、购买人群去区分的。我现在告诉各位这种区分方式已经被淘汰了，我们现在反而不是这样去区分的。我们要区分的是产品必需品还是非必需品，所以你会发现所有的卖场一定会调整，把必需品放进来，把非必需品拿掉，那就要使自己的产品成为必需，这个非常关键。
第四个是一定要为顾客节约钱，想尽办法帮他们节约，只有你想尽办法帮他们节约钱的时候，你的这个产品才会有非常强大的竞争力，这是我需要各位做的事情。
第五个就是要走到顾客那里去，你要想办法靠近顾客，在这个地方我一直选一个人的一段话，我认为它很能代表我的想法，我们六和的同事对这段话是很熟悉的，因为我常常让大家记住这段话，这段话我也希望你们能够牢牢的记住。它在书上，你可以拿回去贴在你的墙上，让你的员工知道企业跟顾客是什么关系。
“他并不依赖于我们，我们却依靠他，他并没有打断我们的工作而他正是我们工作的目的，他并非我们业务的局外人，他是我们业务工作的一部分，我们为他服务并没有恩德于他，他为我们提供服务的机会，却在施惠于我们”。
我希望你去跟你所有的员工讲这段话，让他们明白企业跟顾客的关系，企业跟顾客就是这个关系。我们为他提供服务但并没有恩泽于他，他为我们提供服务的机会却在施恩于我们，如果没有顾客企业一定是不存在的。以前很多人解释企业的企这个字上面是个“人”，下面是个“止”，大家认为这个“人”写的是员工，我可以告诉各位这个理解是错的，那个“人”写的是顾客，顾客不在了，你的企业一定是停止的。
所以要求大家一定要真的贴近顾客，而我认为我们绝大部分企业在这个方面做的工作很少，如果你持续看我写的书就知道我最苦的地方就在这里。我其实一直在跟大家谈，从《领先之道》开始，到《回归基本层面》，到《超越竞争》，然后到《中国企业的下一个机会》，一直到今天《冬天的作为》，我已经以非常快的速度在写书，为什么？就是因为中国的企业根本不关心顾客。
我真的可以这样讲，大家不关心顾客。你们在开会的时候有多少问题是讨论顾客的问题？你们讨论最多的问题我相信一定是内部的问题。你的效率、你的质量、你的员工、你的内部的很多东西。我们没有花很多时间去研究顾客到底要什么？顾客会怎么变？甚至我们很多观点都是错的。
我举一个例子，我们很多企业总是想告诉别人自己是几百亿的规模，所以就很好。可是对于顾客来讲，你的100亿的规模跟他们没关系，他们只花了20块钱买了你一个产品，而产品却是坏的。这就是20元跟100亿之间的关系，决定顾客的是20块钱，而不是你的100亿。但是我们所有的员工都是以100亿而津津乐道，没有一个员工以20块钱津津乐道，而20块钱却是这个公司的价值。如果你给顾客的每一个20块钱顾客都是满意的，它们的组合就是你的100亿，可是这20块钱却是真正的价值。我们在很多情况下都认为我们所做的事情是顾客要的，但是我们所有人并没有跟顾客交流过。
我只需要问你，你当总经理、高管人员的时候你花多长时间去见你的顾客，我相信你很少见，你见的更多的是你的老板、你的同行、你的朋友甚至你的管理团队，你可能连员工都不见，那么你就更少去见顾客了。为什么一定要贴近顾客呢？从大道理去讲就是顾客可以让你生存，企业不能独立创造价值，顾客能够解雇所有人包括老板，然后创造价值，这是大道理。这些问题都讲透了，我就讲一个最小的道理，这个道理就是今天顾客很少，谁贴近他，他就是谁的。所以我们就需要大家一定要在这个方面做一些努力，下面就是我希望你做的努力：
第一，你对待顾客一定要像对待朋友一样，尤其是我们山东人，我们对朋友绝对是两肋插刀。那你对顾客是不是这样？你是不是为他们两肋插刀？以前我讲过一个笑话，有个公司跟我讲，他们对待顾客像对待上帝一样。我就告诉他们这个不行，因为中国人不知道上帝长什么样子，也不懂得信上帝。你说顾客像上帝一样，意思就是说我们当顾客不存在了。你很认真地说顾客就是上帝，可是你的员工没有人知道上帝是什么？上帝长什么样子？他们就当你说了这个东西等于没说。他听我说完之后就懂了，回去就改了，改成对待顾客像对待家人一样。然后我又告诉他不行，你知道为什么不行？其实我们现在最不认真对待的人就是家人。你不跟家人吃饭，也不陪他们，你回家经常发火，家里活什么都不干，还经常告诉他们说你在外面很辛苦，是为他们才这么辛苦的，还有一大堆怨气给他们。你说对待顾客像对待家人一样，我估计你对待顾客大概就是这个态度了。
所以我就要求你们对待顾客要像对待朋友一样，我们对待朋友绝对是用心、用力、用所有的东西，这是中国的一个文化。你看到西方讲顾客至上、讲上帝，你不要跟着学习，西方的文化绝对是清晰、准确而且必须是忠诚的。因为在西方的宗教里面要一辈子用所有的东西去忠诚，当你离开这个世界的时候，你要把财富都捐给上帝，他们说顾客像上帝就是这个标准，你不要简单的去学。对中国来讲，对待顾客像对待朋友一样的话我觉得可以，因为我们对朋友大概也有这样的态度，为朋友可以两肋插刀。而且几乎所有的幸福、所有的快乐都会跟朋友分享，所有的痛苦也是向朋友去诉说，对待顾客像朋友一样我就接受，这是我的第一个问题。所以大家想想，你用朋友的标准来衡量一下，看看自己对顾客的投入够不够。
第二，一定要缩短跟顾客的距离，一定要离他们很近，要不断的往他们身边去靠，这个非常重要。不跟顾客走的很近，你就不知道他们需要什么东西，我还是觉得我们跟顾客离的比较远。有时候我在家电这边会安排公司的管理层，在节假日的时间全部站柜台卖东西，因为家电产品在节假日促销最多消费者也最多，各个厂家在节假日的各种产品和优惠的东西也是最多，它是最佳的学习时间。但是我们在卖东西的时候都是导购员去卖，我们所有的经理人实际上是没有机会去卖场的，所以我就要求他们一定要在这个时间去卖场去卖东西。但后来我却不要求了，你知道为什么？因为当总经理去卖场的时候，所有商店的分公司的经理和管理人员，会在这个期间隆重的、认真的接待这个总经理，反而没有人认真的去接待顾客了。
但是总经理还是觉得很好，因为他是很认真来卖的，但却有一大堆人跟着去照相。因为他在卖场那里把顾客都赶开了，为什么？因为要给他照相怕挤到他，你说还有什么做的必要？我们即便是去卖场卖东西，却还在保持跟顾客的距离，那就没必要去了。后来我就跟他们讲没有必要去了，因为给分公司带来麻烦，离顾客更远了，甚至还造成了商场的拥挤和混乱。有一次TCL的总裁李东生也想去，想“十一”去。我说拜托你最好别去了，因为你本来就是名人，你一去人家都不买东西了，都跑去排队看你了，然后所有的媒体也都到了，TCL的总裁要在卖场卖东西了他们肯定会去，而且还有很多问题问你，你会扰乱了那个地方的秩序，你最好别去了。我们没有缩短与顾客的距离反而妨碍他们，那肯定是没有用的。
你一定要跟顾客有一样的思维，我在写《超越竞争》的时候专门写了一个思维方式的对比，一个是企业的思维方式一个是顾客的思维方式。企业的思维方式就是关心产品、成本、规模、促销、采购和服务安排。而顾客的思维方式是什么？是购买的方便性、花的钱最少、生活习惯以及他对这个环境的认识，这是我们看到的顾客的思维方式。
你要保证跟顾客有一样的思维，为什么苹果手机好卖？很大的原因就是它真的很认真的研究了消费者，它知道这一种类消费者的习惯是什么？所以苹果手机一上市大家就排队，在美国买手机竟然凌晨两点去排队这种情况是不可能有的，但是苹果手机上市时就是这样。
那它为什么做得到呢？苹果为了研究消费者的购买习惯，从年轻人进商店看产品开始就一直录像，一直录到他把这个产品买回家去拆开包装，整个过程都录下来。然后整个公司的人员就研究，研究年轻人会进什么样的商场？会在什么柜台前面？他们所要看的产品大概长什么样子？他们购买的时候是什么习惯？他们会花多少钱去买？买完之后回家会怎么打开它？首先选什么功能？等苹果把这些全部研究透以后，iPhone就被设计出来了，然后以一个年轻人、时尚人接受的价格把它推向市场，结果它就在整个手机市场，一下子抢占了最核心的位置。这就是和顾客一样的思维方式。
所以我就问你们，你们是不是这样思维的？你们平时是讲顾客语言还是公司语言？如果我们不能像顾客一样思维我们就会很困难，所以我下面说一件比较残酷的事情，我希望你们认真考虑。
我曾经动员过一位创业者，我希望他退出来，让年轻人去做。原因是什么？因为他生产的产品是二、三十岁的人买，但是他本人已经有60岁。他问我为什么他现在做的东西没有以前发展的那么快了？我说因为他老了。他说他没老，还在向我学习，而且身体也很好。我说不是指的他的年龄，他老的原因是思维方式老了，他喜欢的东西20岁的人不会喜欢。他在这个公司说了算，是最后拍板的那个人，但他做的所有的决定都不是以20岁的人的思维方式决定的。所以我说最好的方法就是他往后退，请一个二三十岁的人来当总经理，由年轻人来做决定，我相信一定会发展很快，这就叫思维方式。我不担心他的身体，我只是担心他的思维方式能不能跟顾客一样。如果他生产的东西不是用年龄来描述的，那60岁、70岁、80岁都可以做，我不会要求他退出。可是我们一定要记住我们生产的东西要考虑到我们消费者的思维方式，这是非常关键的。
包括我自己也是一样，我跟很多人讲我再讲一段时间一定不讲了。我现在大量减少我上课的时间，一个很重要的原因就是我花更多的时间去研究，所以马院长老说我很难邀请，其实也不是。我一年对外的时间只有20天，我只是说我把这20天给谁而已，有半天就给这里了。这20天当中我还有五所大学要给，那些地方我必须给，真正能够给这种公开课程的时间绝对不会超过8天。这样的话我就要做一些取舍，这些取舍有各种各样的原因了。当然马院长让我做的取舍的原因是因为他的耐性，他对这件事情的执着。
第二个我想说为什么我要不断的减少讲课的时间呢？是因为我发现现在听课的人越来越年轻，所以我觉得应该让一些形象更好的人来讲，我已经越来越难看了，所以就不应该站在这上面了，演讲也是一个公众的审美，还是要照顾到这个东西。年轻人愿意听你讲课首先得他愿意看你讲课才行。所以我就必须得做好准备往后退，而且退的速度要很快，所以我们要有这样的思维方式才会做得到。我只是举一个例子来说，更重要的是你要学会跟顾客找一个牢固的关系，你要想办法做这件事情。
我们知道今年虽然很多企业都有很大的困难，可是你会发现GE还是在保持非常好的地位。GE为什么可以保持很好的地位？它其实也是做制造的，但是它有一个很重要的东西，它跟顾客之间有一个非常牢固的关系，它用财务的杠杆和市场品牌的杠杆把自己跟顾客完全联系在一起。
我在这里还是讲一个苹果的例子，我最近花了很多时间研究苹果，我对这个企业的未来还是非常看好的。为什么我会觉得它会非常好？我给你讲它发展的过程你就知道了，苹果以前是一个很特殊的企业，它是最早开发出计算机操作概念的企业。但是它不肯兼容，它只能用自己的操作系统来操作电脑。它用的这个操作系统就是我以前读书的时候学的，Basic语言、C语言，这些语言对我们在座的各位和普通的消费者来讲，如果不是计算机专业的，现在是没有办法搞懂的，我当时就觉得电脑是我看过的全世界最笨的脑子，很难用。
后来谁把它解决了？是IBM，IBM把它变成兼容机，可以跟所有的东西兼容在一起，这时候苹果公司就出问题了，但苹果没有改它的东西。它开始做专业领域的电脑，这个电脑是什么？是做设计用的，凡是做设计的公司一定是用苹果的电脑。但是它今天变了，当它做手机的时候，它把自己做成开放式的，做成跟客户可以有牢固连接的公司，你知道它做的好的原因是什么？原因是更多人可以在它这个平台当中做到共享。
我举一个例子，苹果手机把它的平台技术开放出来给所有做研发的人，而不管你是不是苹果公司的，结果就有一个年轻人基于它的平台开发出一个GPS的电话系统。我们现在的GPS系统都是基于信息和网络技术，基于卫星技术，它就开发基于电话技术。我们现在用GPS要先把目的地输进去，然后再把你的位置找到，然后规划路线，最后才开始导航，它是这样走的。现在苹果手机在美国不是这样的，因为有一个小伙子开发了苹果的软件，这个软件就是你在苹果上按一个键，它就把你从起点到目的地的GPS的地图直接发到你的手机上。
为什么大家愿意做这个事情呢？苹果跟这个小伙子说，有一个人点一下我就跟你各分50%的利润，有一个人点一下我就分钱给你。你想一下这个关系有多牢固？然后所以人都在它平台上玩，玩的这些人就一定能说服所有人去买苹果手机。苹果就通过这个把自己跟顾客联系起来了。所以现在这个企业，我们可以告诉大家你很难预计它的未来，因为太多人在它上面去做联系，去做连接，它就把自己与顾客的关系牢固的建立起来。
从这个角度，我给大家一个信息，这个信息我希望你能够牢牢的记住，我们把企业分为四代，第一代企业是能够提供产品的。我不喜欢以前中国人的分法，说：一流的企业做什么、二流的做什么、三流的做什么，我说不存在一流、二流、三流，这是企业一定要经过的阶段。你们所说的三流企业就是企业一开始初创阶段做的事情，就是提供产品；所谓二流的企业实际上就是企业发展之后的阶段，就是能够提供技术；所谓真正的一流企业就是可以提供标准和提供文化，这不是一流、二流、三流的分别，不是分几流、几等的概念。
它实际是经过几代，第一代就是产品企业，第二代企业叫做产业企业，就像六和我认为它是第二代企业，它能够做产业价值。之前我们同行的朋友问我，我就关心他除了做饲料之外还做什么？为什么？因为必须能够撬动产业，这是第二代企业。第三代企业是可以移动的企业，它能够跟着顾客走，顾客去哪里它就去哪里。第四代叫移动互联的企业，它不但能跟着顾客走，还能够把所有的东西都联系起来，能够跟顾客建立一种牢牢的互动的关系。所以从这个意义上去讲，我们今天很强大的公司，也许明天就不强大了。就像有人跟我讲他认为今天像微软、Google、IBM是很强大，但是他不认为接下来他们还会很强大。我就问他更看好的是谁？他说更看好苹果跟诺基亚，因为这两个企业具有移动互联的特征。我把这个告诉大家只是一种信息，你只需要去做判断，这说明我们一定要跟顾客有一个牢固的关系。
最后就是要有创新。我刚才已经说过了，我们今天的的确确要通过创新去解决我们的危机。我们知道全世界增长到现在，很多东西都疲软了，很多东西都没法再增长，但是每一次创新技术的出现，整个产业和价值就会重新释放一次。
就像我讲的灯，我们最早的、最普通的灯是通过灯丝发电，通过电来发光。但是它的耗费量太大，然后就有技术替代，就是我们看到的节能灯，这个能耗降到70%，可是这个能耗降到70%的灯会污染环境。然后我们就再次替代，这个就是我们讲的数字发光。数字发光既把能耗降下来，又把环境污染降下来，这就让我们所有的灯消耗减少了。所以我就告诉大家创新一定可以超越所有的危机。
什么叫企业家？企业家就是视变化为机会。通常他们自己并不引导这个变化，但是他们总是去寻找这个变化，真正的去寻找这个变化并且对其做出反映，把这个变化作为机遇，这恰恰就是企业家本身的定律。其实每一次的变化，就是行业重新洗牌的机会，每一次变化就是我们企业重新进行格局调整的机会，然后每一次变化都是新行业出现的机会。
所以你就会发现这个变化其实对企业来说是非常好的，那么我们就需要大家知道创新从哪里来。这是我学德鲁克课程里讲到的，他在创新与企业家精神里面告诉你创新有七个来源。如果你认真看一下创新真是无处不在，当有意外事件发生的时候我们就有机会创新了，这个在书上已经写得很清楚。今天我们有意外因为不确定，所以我请大家一定要了解到，不确定这三个字其实意味着你有很多机会，同样也意味着你会有很多的困难，但是更多的是意味着你会有很多的机会。因为所有的不确定和意外都是创新的来源，还有就是时间和地理因素造成的行业的不均衡。
为什么我会觉得山东还比较好？是因为中国发展到今天，由于全球化的金融危机，中心城市和一线市场其实是没有太多机会的，但是二级市场、二类城市、三类城市和次发达地区会有很大的机会，这就是时间和地理因素造成行业的移动。如果你现在的市场还集中在中心城市和发达地区，我建议你2009年花大的力气把你的资源往二、三级市场和次发达地区投放，因为机会一定在那里，2007年的时候其实我就做过这个判断，然后我们在美的就做了很大的努力。2008年全球金融危机对美的这种做定单加工的企业影响是非常大的，可是2008年它依然达成了它当初设计的目标，销售额实现了920亿，而2007年的销售额只有700多亿。它在2007年到2008年净增长接近200亿，为什么它做得到？2009年它的目标超过1000个亿，而我认为它做得到。其实有很大一个市场帮助了它，这个市场就是农村市场。它在2007年开始把它的资源往那儿放，开始做这个市场的投放。而我们很多企业是等国家新农村政策家电补贴下乡才开始做，可是美的之前就做了。
所以我们讲过这是你一定要了解到的时间和地理因素的转移，我们很多的不匹配，内部的这种矛盾和冲突其实都是可以做创新的，行业流程的改变包括人口特征的变化。我为什么对新农村这么看好？大家看一下这次金融危机还带来另外一件事情就是劳动力转移，至少我们珠江三角洲有很多劳动力转移回去了，当劳动力转移的时候整个市场机会也就跟着转移了。
当然最后一个就是观念、知识的变化。从创新的角度来讲，在书上我除了讲了它的来源也介绍了你要做的事情。当然最重要的是两件事情，就是把创新变成日常习惯，一定要把创新变成日常习惯，所有东西都创造性的来做，包括每个月的分析会，每个人的工作报告，每个人对问题的看法，我希望你都是用创新的方式来表达，不要用同样的方式去做。这是第一个，把创新融入日常。第二个，创新一定要来源于一线。不要来源于你的管理者，不要来源于你的技术专家，应该来源于普通的员工，这个创新才真的会帮助你发展。
我讲到这里基本上就把我的想法讲完了，其实真正重要的就是你要有经营的意志力。我们告诉各位最后能不能增长取决于谁？取决于在座的各位，因为你们是我们公司的管理人员，我们只有真正具有这样经营的意志力的时候，才可以得到增长的机会。我在里面也寻找了很多保持增长的企业，他们在几十年来，都没有非常大的问题。对于09年，我还是要把我的想法告诉大家，虽然这本书我没有写，可是当我把书写完送到出版社的时候，我发现我们不得不去做一些判断，这个判断我大概用三个词去讲。
第一，我们一定要审慎，2009年一定要非常的慎重，因为它不确定、不可预测。虽然我们都认为第二季度中国的经济一定能复苏，我们都希望2010年全球的经济能够复苏，但是我们没有人能够预测这件事情，所以我们需要很审慎。如果你是一个比较冒进的人，我希望你今天在财务上保守一些。如果以前你是一个喜欢说“输了不怕，我重来”的人，我希望你不要这样去想了，在今天一定要想清楚再去做；
第二，2009年我们的整个消费习惯会回归到理性消费，这个变化很大。我们以前的消费习惯都叫投资消费、超前消费和显性消费。像之前很多人买任何东西都是投资，买房子是投资，买车是投资，我的学生买衣服，我问他买这些贵的衣服干什么？他说这叫形象投资，全是投资。如果全是投资的话肯定得超过你的承受力，我们很多人超前消费。其实我对今天的很多规定还是有不同意见的，比如说现在有一个规定，就是住房公积金制度，你的家人可以使用，也就说我们的孩子买房子可以用父母的住房公积金，我不喜欢这个，这其实就叫超前消费。我跟很多银行还玩笑，我说你们的日子一定会很好，他说对，因为有钱就投资，没钱就透支反正都有东西做。这实际上是不对的。还有中国人最奇怪的地方就是显性消费，因为中国人很喜欢商标大大的，买西装的商标也不撕掉，因为他要证明这个是有商标的西装，这是都是很糟糕的习惯，而今天我们一定会趋向理性的消费。
第三，一定要保持增长。刚刚几位媒体的朋友很希望能够采访我，因为时间的关系我没有办法跟他们交流，但是他们问了一些问题，我可以在这个地方简单回答。他们问我为什么GDP增长8%而我们的行业平均一定要16%？很简单，我来告诉大家，行业就是要为GDP做贡献的，但是行业里面有好的企业有坏的企业。平均下来我们就会发现，可能有大概60%的企业对整个国家的产业帮助不大，真正帮助大的企业可能是40%。如果平均下来对GDP没有更大的贡献的话，我们的GDP就不可能是8%了，可能是6%也可能是5%，中国为什么一定要保住8%的GDP呢？因为只有这样的增长速度才可能让我们所有的企业有机会，才可能让我们更多的人有就业的机会，这是你一定要做的。
作为企业来讲在今天你要担负的责任，就是应该保持增长从而推动国家的内需和经济的增长，这是我们的责任，一定要这样做。你要承担责任，要想办法去增长，而且我们发现全世界的人都在想办法增长，每一个国家、每一个政府、每一个人都在努力做这个事情。包括我们看到通用汽车，它自己也在瘦身，有人问，它瘦身就能解决问题吗？不是它瘦身能不能解决问题，是它必须得瘦身。我们每个人都要努力，这就是所有人的愿望和政策的导向。所以09年我给你三个词，叫审慎、理性消费和保持增长，因为只有增长我们才可能解决这些问题。
对于企业来说如果要保持增长，能做的事情是什么？能做四件事情：第一件事情，在产业链上多花工夫，供应商、渠道商、顾客和所有的代理商，你在这里多花工夫，跟他们一起多交流。
第二个是一定要保证每个人的产出是有效的，叫人均效率，不要有浪费，不要让你的员工有一个是多余的，这是第二件要做的事情。
第三件要做的事情是一定要提供更快、更高、更有效的服务，要速度更快，要像我写书一样，我以前要一年写一本书，我现在三个月就可以把它写出来。以前出版社要提前四个月给它，现在一个月就把它印出来了，我们要有更快、更有效的服务来面对这个变化。
最后一个就是要用更大、更好的创新促进你的增长。你的一线的所有人的创新，我把它叫更大、更好的创新，这是一定要做的事情。这里面我们所要做的事情在产业方面就是要关注成本，在效率方面就是要关注周转率、资金的周转、人均的产出。在更高、更快的有效的服务当中一定要贴近消费者，以更高的标准来要求自己。在创新方面，要动员所有的员工从一线做起，当你能够做这些事情的时候，我们就一定可以面对危机。
这是在六和年度经验会上的一句话，我在这里也把它移过来跟大家一起分享：势上势下，波峰山谷从来都是强者的机会，弱者的坟墓。这一次的危机我相信对很多人来讲应该是机会，但是前提条件是你必须保持增长，只有你保持增长才会解决我们遇到的一切问题。我也预祝在座的各位在09年取得增长的很好的经营绩效！谢谢各位！
主持人：再给大家一个机会，现场如果还有来宾想向陈教授提问的的话，我们开放两个名额，请大家举手示意我们的工作人员.
观众：你好陈老师，我有一个关于联想的问题，想听一下您的评价，就是联想的原董事长柳传志再度出山是怎么回事？谢谢。
陈春花教授：联想在2008年第四季度的时候，整个财务的部分公布出来有9700万美元的亏损，这实际上是一个非常不好的信号，也是经营上非常大的亏损数据。我想在这个时间对于投资者来讲，很重要的是恢复信心。在这个当口上柳传志选择重新回联想当董事长、董事局主席，杨元庆去当它的CEO。我认为在这个情况下做这个事情，其实在很大的层面上是想让大家看到他对于联想的成长和未来的一个承诺，因为他的能力和他在整个投资者、整个运营当中的地位，我认为还是值得信赖的，所以他在这个时候回来。
另外一个原因联想也公布了，就是联想购并IBM之后，其中有一个条款，就是IBM这个品牌可以用五年。它购并的时间是2004年，到2009年IBM这个品牌实际上是不能用了，一定要并到联想这个品牌里。所以06年、07年、08年的时候你就会发现联想出的电脑会把联想的标志慢慢移到电脑的封面上，之前都还是IBM在上面，移到前面之后，它就必须把品牌过渡做完。品牌过渡的这个过程当中它同样可能也有人事上的一些承诺、安排。联想公布的就是它的CEO到期了，它这个时候的CEO是谁？其实是当时IBM个人消费电脑的总经理，那么到期的时候应该有一个结构的调整。
如果它主打的市场是中国，主打的又是联想的品牌，那我相信杨元庆应该更合适一些。对于这个安排我自己的想法不一定对，因为我没跟他们沟通过，也没有做深入的研究，我只是凭我自己的直觉判断结果，当它08年遇到9700万美元亏损的时候，它必须要做一件很重要的事情，是恢复市场和投资者对它的信心。柳传志做回他的董事会主席我认为是一个非常好的承诺。本身从他自己的运营安排上来讲，在这个时间上他的CEO也是要做调整的，联想最主要的市场我认为还是在中国，尤其在中国这个市场当中，我们启动的主要是三、四级农村市场，你现在到农村去看，大部分地方使用的都是联想的电脑，它比我们的家电下乡还快，这个其实帮助了他们。所以我相信人事的安排和调整应该还是非常合适的，我这样回答你，谢谢。
观众：陈老师我再问一个问题，这次金融危机受打击最严重的是国际的金融保险业，中国的金融保险业因为开放不足，导致独善其身了，而接下来的环境是整个产业链也在下滑，中国的金融保险业如何在逆势下增长呢？
陈春花：应该说这次金融危机，全球的金融危机在很大层面上还是金融监管的问题导致出来的，而我认为我们国家从整体上来讲金融管理体系还是一直以稳健的、比较规范的方式在运行，再加上我们本身金融体系跟国际之间还是没有直接去对接，包括我们的货币，我们这次确确实实比较好的保护了我们自己。但是并不意味着这是正确的东西，不意味着我们一直独善其身，不跟国际沟通就是对的，不是这样的。我们其实一直要有能力去做一个跟全球进行沟通的金融保险的行业，然后你才有真正具有强大的竞争力，你在受保护的状态下得到的不是真正的竞争力，这是我们首先要明白的。如果这样的话我们就明白，我们就知道了中国市场本身其实给了我们很多机会。如果我们把它说成是产品的话，在金融产品的消费当中，我们的保有度还差很远，也就是说它的市场需求空间还非常的巨大，在这种情况下，我认为本土市场的耕耘和本土市场保持绝对的领先和成长，机会还是非常好的，这个不用担心，市场机会还是存在的。
但是要做的可能最重要的事情就是，我们怎么样能够让大家理解到，中国最弱的地方就是更广泛的消费者不理解金融产品，也不理解保险产品。你怎么样能够把消费者对保险教育的认知和理解推起来，把它真正变成我们每个人的生活保障，变成一种真正的必须的消费，你把这个激发起来，我相信是可以做得到的。而以前公众对金融保险的认识都不是保障的认识，而是增值的认识，认为买这个东西应该是增值的而不是一个保障。我觉得这个应该调整一下，对我们消费者的持续教育还是要花些工夫，这是要做的事情。另外一个是我们要保证能够跟国际上大的保险和金融机构的运营水平保持一致，这个也是要努力做的事，我只能给大家这两个小的建议，谢谢！谢谢大家！
主持人：我想在论坛开始之前，我们大家对这样一位集教授、总裁、政府咨询顾问于一身的传统女性充满了好奇之情，但是现在听完陈教授的演讲我想我们对陈教授更多了一份敬仰之情，让我们再次以热烈的掌声感谢陈教授的精彩演讲。第26届泰山管理论坛到此结束,泰山管理学院也将一如既往的支持成长型企业的持续发展。
