多元化还是专业化？

经济导报 韩祖亦报道 黄建东     彼得·德鲁克管理学院资深讲师，曾在美国克莱蒙特大学德鲁克管理研究生院深造德鲁克管理理论，主攻战略管理方向 企业是否应该多元化经营？——这个在企业界萦绕不散的争论话题，数十年来双方各执一词。多元化成功与失败的案例，更是你方唱罢我登场。专业化与多元化之间的这一场PK赛，似乎永远没有完结……     2009年10月17日，在山东法官培训学院举办了德鲁克百年诞辰纪念暨第三十届泰山管理论坛。彼得·德鲁克管理学院资深讲师黄建东教授与多位山东企业家就“多元化经营”表达了自己的看法。 多元化要见机行事     所有的企业都必须彻底思考是否要采用多元化经营。多元化本身并不能说它是好还是不好，而是我们在什么时候用，怎么用的问题。 ——德鲁克     记者：在一个对A股公司的调查中发现，中国的上市公司，平均跨行业的数目在2.7个左右，美国在1.5个到1.6个之间，日本与印度上市公司的多元化的程度也不及中国的公司那么多。其实在全球范围内，多元化经营总体来讲并不是一种成功的营销模式。为什么中国的企业会这么热衷多元化？     黄建东：纵观改革开放三十年，中国企业的发展可以说在刚开始阶段搞过扩张，有一段时间搞创新，有一段时间搞瘦身，最近多元化又开始了。很多企业就是出于这样一种动机：我有一个项目，我不做的话就可惜了。国家给了政策，我想办法去利用这个政策，用最快的速度在市场上做出来。同时不是一直流行这样一句话嘛，“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，分散了风险以后，不就是多元化吗？     记者：实施多元化经营是否对企业的实力有一些要求？任何一家企业只要有钱就能实施多元化战略吗？     黄建东：多元化的实施是有前提的，只有在下面的条件下企业才能考虑多元化经营的问题：第一，企业已经在自己的主业市场做到了绝对或者相对领先。第二，市场开始呈饱和状，增长放缓，竞争加剧，利润率降低。只有企业的发展处在这样的时期，才能够考虑多元化，这是决定多元化能否成功的关键。 山东银联担保集团董事长李长征：     从民营企业发展的过程来讲，我觉得第一个阶段即专业阶段，必须要强调专业、专注、专心，只有在这样的情况下才能做好。但是随着企业资源不断丰富，市场需求不断提高，企业驾驭市场的能力也提高了。这个时候企业可以参与多元化，我认为企业多元化和专业化是企业处在不同阶段所要采取的不同经营策略。总的来说，民营企业第一阶段，必须要专注，第二个阶段，适当地根据自己的资源和控制风险的能力，以及企业团队的情况，适当地变化。     找出“元”核心     正确的多元化可以使企业的绩效与高度集中、单一市场或者单一技术的企业的最佳绩效相媲美，错误的多元化使企业的绩效与单一市场或者单一技术、却在错误的行业中高度集中的企业所产生的绩效一样糟糕，区别就在于实施多元化的企业其各项业务之间是否有一个共同的结合核心。高层管理者的任务，就是要使多元化有一个共同的统一核心。 ——德鲁克     记者：如果一个企业符合了您刚才所强调的实施多元化的前提，那接下来应该怎样实施多元化呢？这个过程中需要遵守什么原则？     黄建东：实施中对于多元化的方向，即“元”的选择要尤为慎重，要考虑能否把多元化融入一个共同的结合核心中来管理。企业既需要简单化，也需要复杂化，要在专业化的基础上多元，将业务都融合到一个共同结合的核心里面，如果没有这个结合核心，多元化失败的机率就比较高，如果有这样一个核心，成功的机率就会比较高。     记者：您能举出一个案例来论证这一点吗？     黄建东：这方面最经典的一个案例就是春都和双汇多元化的成与败。     20世纪90年代初，春都就成为收入超10亿元、利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春都”一度成为中国火腿肠的代名词。而春都在经过几年迅速的发展以后，于1998年开始实施多元化战略，涉及食品、建筑、高科技等行业。接下来还投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业。但是这种扩张不但没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。在春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产。盲目集资、盲目多元化经营使春都走上了不归之路。     而双汇走的是另外一条路，它不像春都那样拼命跨行业扩张，而是始终坚持围绕“农”字做文章，围绕肉类加工上项目，成为中国肉类加工企业和河南省首批超百亿的企业集团。     断尾可救命     要问自己，为了完成公司的使命，达到它的目标，继续生存并欣欣向荣，企业需要达到的最低的多元化是多少？多元化越接近企业的最低需求，企业就会越容易管理。 ——德鲁克     记者：企业实施多元化经营在很大记者：企业实施多元化经营在很大程度上是为了规避将鸡蛋放在一个篮子里，这种规避风险的方法是否科学呢？     山东泰山房地产开发有限公司总经理侯永杰：关于鸡蛋放在几个篮子里这个问题，我认为这个提法是比较初级的。一个篮子里的鸡蛋，你都保不住，都没有承担风险的能力的话，那你另一个篮子的鸡蛋，也保不住。做企业防范风险，和把鸡蛋放在多个篮子里，没有必然的联系，是两回事。防范风险，是企业的战略选择、市场分析，要进行一系列的详细的部署，才能避免风险。并不是说参入多个行业，搞多元化才能防范风险。     家家悦连锁超市董事长王培桓：作为企业，我感觉是应该用更多的“减法”去做事，而不应该用更多的“加法”去做事。好像这也能做，赚二百万，那也能做，赚五百万，另一个也能做，赚三百万，加起来就是一千万。其实我可能就做五百万的事，把它做好，可能将来会做一个亿，甚至一百个亿都有可能。     记者：联想、新希望、夏新近几年纷纷暂停、甚至出售曾经一度全力开拓的新业务，开始归核化。在这种归核化的过程中应该注意什么，怎样科学地“放弃”呢？     黄建东：有效的放弃，要求定期对每一种产品、每一项服务、每一个流程、每一个市场、分销渠道和客户，以及每一种最终用途进行严格的考察，这种定期的考察要贯穿它们的整个生命周期。 要真正有计划地放弃，管理者必须拟订一个系统的放弃策略。“放弃什么”和“如何放弃”必须要有系统地进行。     山东省邮政储蓄银行副行长堂江：我举一个例子，2003年，山东邮政和柯达合作的时候，仅济南地区，柯达的店就达到了800家，而且它垄断经营，所有的药水要找他们要，在冲印的过程中，必须按照他们的技术标准设立，说用其他的质量效果就差。当时有一种感觉，我们国家的民族品牌，几乎被打绝了。在胶卷反光材料的市场中柯达是老大，是长项，无人能及，但是从这么多年的发展来看，他们也有失误。大家知道，在胶卷市场强大的时候，柯达很早就搞了照相机的设计、开发、研究，后来为了保持优势，把这一块放弃了，专心地做柯达胶卷。但是现在我想，回过头来看这个企业的决策是失误的，因为这个行业，和国际上的技术发展的趋势关联性是很强的。现在的数码发展，我想在座的每一位，不会为了照相再去买胶卷了，除非是专业的。所以在确定放弃什么的时候，要有长远的眼光，对于一些没有发展前景的项目，哪怕是优势项目，也要舍得放弃。