应对危机最好方式：迅速反映市场问题
时间:2014-07-31来源: 作者:
2008年的经济不景气并未因2009年新年钟声的敲响而远去，越来越多的企业CEO认为2009年比2008年还要悲观。即便如此，依然有很多企业会在经济危机中异军突起，逆市飞扬。欧洲管理大师之一赫尔曼·西蒙是个乐观主义者，他宣布自己“破译”了能够在危机中逆市飞扬的企业密码。
《中国经营报》：您“破译”的企业在危机中逆市飞扬的密码，在我看来这些“密码”与世界500强的优秀企业有很多一致的地方，为什么称其为另一种企业密码？
赫尔曼·西蒙：相比而言，那些500强企业更加多元化一些，而我所关注的这些在危机中逆市飞扬的企业多为中小型企业，他们往往并不为公众所知，我们暂且称之为“隐形企业”，比起大公司，他们有25%~40%的员工都有机会直接接触到自己的客户，而大公司最多只有5%~10%的人有这样的机会。超过2/3的隐形企业能够很好地把需求和技术结合，技术和市场趋同，但是只有19%的大公司可以这样，而多数500强企业仅靠某一方面驱动，比如单靠市场或单靠技术。大公司流行将业务外包，而这些隐形企业他们什么都自己做。德国著名的风力发电企业意耐康公司80%的零配件全部是自己制造的，但是他的竞争对手，诸如西门子、GE等，仅有20%左右的配件是自己在做。
在领导人方面，这些企业的CEO平均在位时间是20年，德国的上市公司领导人在位的平均时间仅为5.1年。表面看这些企业与500强企业有很大的相同之处，深入来看就有了很大的差别。据我了解，现在越来越多的大公司旗下各事业部已悄然开始了类似隐形冠军这样的战略，希望他们在某一领域能够成为冠军。
《中国经营报》：您关注的这些企业之所以能够在危机中逆市飞扬最主要的原因是什么？能够带给我们哪些启示？
赫尔曼·西蒙：在经济繁荣的时候，任何企业挣钱都比较容易，但是当市场面临困难时，洗牌的机会会更大。危机来了弱者会先倒下，强者则会拿到更多的市场份额。这些逆市飞扬的企业很多都是B2B公司，他们往往是某一领域之内最优秀的企业，客户对他们的依赖度非常高，有很好的信誉与合作。因为在危机时期，下游企业往往不敢更换供应商。
这些企业，内部往往采取了稳健的财务政策，保证资金链不会断。我研究的德国企业很多净资产收益率高达42%。
不仅如此，这些企业的全球化程度非常高，从不依赖某一地区的市场，而且非常注重开发中国、印度等新兴市场。以日本公司为例，他们的产品严重依赖美国市场，2009年美国经济是衰退的，但中国、印度等新兴市场国家经济是向上增长的趋势。
这次危机的实质是收入的危机而不是成本的危机，消费者对未来充满恐惧，因为不确定性太多而不敢花钱。这时多数企业会选择降价策略，这样的结果是差世道、低需求，销售量下降，如果再采取降价策略，收入将是几何级的降低，状况十分悲惨。
逆市飞扬的企业往往坚守自己的价格策略，用其他方式给消费者更多的价值。比如在德国有家类似于国美、苏宁这样的家电连锁企业，之前不做任何销售服务工作，但现在他们把内部员工更多地投入到了配送、安装等服务环节中来。很多人说，这时候创新是最好应对危机的办法，不错，但远水解不了近渴，真正的创新都是需要时间的。现在十万火急的是迅速反映市场问题，最关键的是需求，把之前没做好的事情做好，比如做更多的服务、物流等。
《中国经营报》：刚才您谈到了逆市飞扬的企业很多是B2B公司，我想他们会受下游企业影响非常大。比如现在美国三大汽车公司都面临减产、倒闭的威胁，上游的供应商怎么会不受影响？
赫尔曼·西蒙：其实做B2B的企业不一定受制于下游企业，比如生产轮胎的企业，其70%左右的产品并不是卖给汽车制造商而是修车厂或汽车翻新店，很多收入来自于大客户之外的服务性收入。在萧条或危机的时候，他们会更加强调服务，比如现在芬兰有一家做起重机的公司，繁荣的时候只卖起重机，不做任何服务。市场上有很多小型的工程机械维修公司，实际上这些小型维修公司即便是在繁荣时期，生意也无法满足其生存，到了萧条时更不用说了。危机到来后，这家生产起重机的公司，不仅在卖产品时就包含了服务，甚至还开始维修其他品牌的起重机，现在他们有接近50%的业务增长来自于服务性收入。
再比如美国有家做取暖系统的公司，经济繁荣的时候只跟房地产商合作，萧条时，他们很快将目光转移到了旧房市场。很多企业对他们的战略非常不屑一顾，因为大部分旧房的取暖设备是可能继续使用的，经济危机了消费会降低。然而事实上，现在买旧房的人比买新房的人多了，能源问题也越来越严重，他们的产品更加高效、节能，很多家庭都因此而重新改造、更换取暖设备。 赫尔曼.西蒙 泰山管理论坛邀请嘉宾之一，欧洲最负盛名的管理大师之一、有“隐形冠军之父”之称。 来 源：中国经营报
《中国经营报》：您“破译”的企业在危机中逆市飞扬的密码，在我看来这些“密码”与世界500强的优秀企业有很多一致的地方，为什么称其为另一种企业密码？
赫尔曼·西蒙：相比而言，那些500强企业更加多元化一些，而我所关注的这些在危机中逆市飞扬的企业多为中小型企业，他们往往并不为公众所知，我们暂且称之为“隐形企业”，比起大公司，他们有25%~40%的员工都有机会直接接触到自己的客户，而大公司最多只有5%~10%的人有这样的机会。超过2/3的隐形企业能够很好地把需求和技术结合，技术和市场趋同，但是只有19%的大公司可以这样，而多数500强企业仅靠某一方面驱动，比如单靠市场或单靠技术。大公司流行将业务外包，而这些隐形企业他们什么都自己做。德国著名的风力发电企业意耐康公司80%的零配件全部是自己制造的，但是他的竞争对手，诸如西门子、GE等，仅有20%左右的配件是自己在做。
在领导人方面，这些企业的CEO平均在位时间是20年，德国的上市公司领导人在位的平均时间仅为5.1年。表面看这些企业与500强企业有很大的相同之处，深入来看就有了很大的差别。据我了解，现在越来越多的大公司旗下各事业部已悄然开始了类似隐形冠军这样的战略，希望他们在某一领域能够成为冠军。
《中国经营报》：您关注的这些企业之所以能够在危机中逆市飞扬最主要的原因是什么？能够带给我们哪些启示？
赫尔曼·西蒙：在经济繁荣的时候，任何企业挣钱都比较容易，但是当市场面临困难时，洗牌的机会会更大。危机来了弱者会先倒下，强者则会拿到更多的市场份额。这些逆市飞扬的企业很多都是B2B公司，他们往往是某一领域之内最优秀的企业，客户对他们的依赖度非常高，有很好的信誉与合作。因为在危机时期，下游企业往往不敢更换供应商。
这些企业，内部往往采取了稳健的财务政策，保证资金链不会断。我研究的德国企业很多净资产收益率高达42%。
不仅如此，这些企业的全球化程度非常高，从不依赖某一地区的市场，而且非常注重开发中国、印度等新兴市场。以日本公司为例，他们的产品严重依赖美国市场，2009年美国经济是衰退的，但中国、印度等新兴市场国家经济是向上增长的趋势。
这次危机的实质是收入的危机而不是成本的危机，消费者对未来充满恐惧，因为不确定性太多而不敢花钱。这时多数企业会选择降价策略，这样的结果是差世道、低需求，销售量下降，如果再采取降价策略，收入将是几何级的降低，状况十分悲惨。
逆市飞扬的企业往往坚守自己的价格策略，用其他方式给消费者更多的价值。比如在德国有家类似于国美、苏宁这样的家电连锁企业，之前不做任何销售服务工作，但现在他们把内部员工更多地投入到了配送、安装等服务环节中来。很多人说，这时候创新是最好应对危机的办法，不错，但远水解不了近渴，真正的创新都是需要时间的。现在十万火急的是迅速反映市场问题，最关键的是需求，把之前没做好的事情做好，比如做更多的服务、物流等。
《中国经营报》：刚才您谈到了逆市飞扬的企业很多是B2B公司，我想他们会受下游企业影响非常大。比如现在美国三大汽车公司都面临减产、倒闭的威胁，上游的供应商怎么会不受影响？
赫尔曼·西蒙：其实做B2B的企业不一定受制于下游企业，比如生产轮胎的企业，其70%左右的产品并不是卖给汽车制造商而是修车厂或汽车翻新店，很多收入来自于大客户之外的服务性收入。在萧条或危机的时候，他们会更加强调服务，比如现在芬兰有一家做起重机的公司，繁荣的时候只卖起重机，不做任何服务。市场上有很多小型的工程机械维修公司，实际上这些小型维修公司即便是在繁荣时期，生意也无法满足其生存，到了萧条时更不用说了。危机到来后，这家生产起重机的公司，不仅在卖产品时就包含了服务，甚至还开始维修其他品牌的起重机，现在他们有接近50%的业务增长来自于服务性收入。
再比如美国有家做取暖系统的公司，经济繁荣的时候只跟房地产商合作，萧条时，他们很快将目光转移到了旧房市场。很多企业对他们的战略非常不屑一顾，因为大部分旧房的取暖设备是可能继续使用的，经济危机了消费会降低。然而事实上，现在买旧房的人比买新房的人多了，能源问题也越来越严重，他们的产品更加高效、节能，很多家庭都因此而重新改造、更换取暖设备。 赫尔曼.西蒙 泰山管理论坛邀请嘉宾之一，欧洲最负盛名的管理大师之一、有“隐形冠军之父”之称。 来 源：中国经营报
