逆势飞扬21世纪冠军企业之道
主 题：“逆势飞扬21世纪冠军企业之道”
主办单位：山东省中小企业办公室 泰山管理学院
协办单位：山东省中小企业协会 山东省商业集团总公司
济南高新区工商联
特别支持：山东省担保行业协会 泰山视野 山东教育电视台 山东商报 济南时报
齐鲁周刊 精品
时 间：2008年12月6号
地 点：山东省法官培训学院
主讲嘉宾：“世界隐形冠军之父” 赫尔曼·西蒙
山东省中小企业办公室主任 尹静雯
皇明太阳能集团董事长 黄鸣
山东国强五金集团董事长 宋国强
山东蓝翔技校校长 荣兰祥
泰山管理学院院长 马方：
尊敬的各位领导、来宾，同学们、校友们：
早上好！
欢迎大家座客第25届泰山管理论坛，出席本届论坛的有来自山东各地市的企业家、泰山管理学院的在校学生和校友以及山东各主要媒体界的朋友。在此我谨代表泰山管理学院对各位的到来表示热烈的欢迎。
本届泰山管理论坛由山东中小企业办公室、泰山管理学院主办，并得到了山东省商业集团总公司、济南高新区工商联等单位的大力支持，这里让我们向他们表示感谢。
今天我们非常荣幸的请到了赫尔曼·西
下面有请山东省中小企业办公室副主任，山东省中小企业办公室分党组成员
大家掌声有请！
山东中小企业办副主任 曲荣先：尊敬的赫尔曼·西
山东中小企业在省委省政府的正确领导下，在社会各界的大力支持下，始终保持了良好的发展态势。2007年，我省中小企业达54.7万户，占全省企业的总数99%以上。以中小企业为主体的非公有制经济，实现增加值占全省GDP54.1%，实现税收占全部税收总额的64%。今年以来，特别是9月份以后，尽管受到世界金融危机的影响，企业生产经营遇到了很大困难，但全省中小企业广大干部职工“变压力为动力，视考验为机遇”，按照省委省政府的部署和要求，克服困难，不断进取，加大措施，积极应对，保持了平稳较快的发展。1—10月份，全省规模以上中小企业达到37071个，比上年底增加2096家。实现主营业务收入35741亿元，同比增长32.19%，占全省规模以上工业的68.4%。实现利润2037亿元，同比增长22%，占全省规模以上工业的61%，实现利税3271亿元同比增长23.9%，占全省规模以上的工业58.8%。
中小企业创造的最终产品和服务价值，相当于全省GDP的60%左右，提供了全省75%以上的城镇就业。农民收入的70%来自中小企业。中小企业的发展还催生了大量的新兴产业，成为现代服务业、信息技术、生物医药等新兴产业的主体，有效地促进了全省产业结构调整和优化升级，为全省经济和社会发展作出了不可代替的贡献。希望在座的各位，一如既往的关注、关心和支持中小企业的发展。
泰山管理学院是一所致力于在职管理者教育的商学院，也是我省规模最大的管理学院之一。泰山管理论坛是由泰山管理学院发起的高端管理论坛，是省内最大的管理论坛。论坛始终坚持为我省企业家传播管理理念、分享成功经验的宗旨，为数万名管理者提供了接受管理思想、管理方法的机会，目前已成功举办25届。我相信通过这次管理论坛的举办，大家一定会对当前的经济形势有一个比较全面的了解，把握应对措施的能力会进一步的提高。
最后，预祝论坛圆满成功！谢谢！
泰山管理学院院长 马方：谢谢曲主任的精采致辞！接下来进入我们今天上午的主题演讲阶段，为我们做演讲的是赫尔曼·西蒙教授，是欧洲著名的管理学思想家、企业咨询大师、“隐形冠军之父”， 西蒙-库彻-帕特纳战略与市场咨询公司的董事长和首席执行官；欧洲市场科学研究所所长，企业产品定价领域全球最重要的专家，定价学三大模型之一西蒙模型的创立者。同时，也是伦敦商学院、哈佛大学、斯坦福大学等数所欧美大学商学院的客座教授。出版过《隐形冠军》、《定价圣经》、《战略工具大辞典》、《思维管理》《新产品的价格策略》等多部畅销管理学著作。
今天为了使我们有一个更有效的交流，我们还特别邀请了《隐形冠军》中文译者，英国威尔士大学客座教授邓地博士，为我们做现场翻译。昨天我们在接西蒙教授的时候，我告诉他，我说提起德国就给我们一个印象，就是很严谨、产品质量很好。我说我们中国人对你们德国人的印象很好。然后西蒙教授也说，说中国近年来取得了很伟大的成就，说我们德国人对你们中国人印象也很好。现在让我们以热烈的掌声有请西蒙教授，为我们解读“21世纪的冠军之道”，掌声欢迎！
西蒙：你好！
谢谢马院长和曲主任的邀请！今天我给大家讲的公司的，可能不是大家之前非常熟悉的声名显赫的公司，可能是一些不为人知的，但是在世界市场上占据领袖地位公司。我想在接下来的时间，想跟大家分享一下我对公司的了解和看法，与在座的诸位，来自山东尤其是来自济南的中小企业的领袖们。
现在开始正式的讲解，我们从一个问题开始，全世界出口最大的国家是哪一个？如果认为是中国的请举手？有45%的人；认为是美国的请举手？有认为是德国的吗？有3、4个人。我们看看现实是怎么样的？真正的现实是：2007，德国是排第一的，然后中国紧随其后，然后是美国、日本，而德国占据这个位置已经很多很多年了。中国是成长最迅速的一个国家，所以现在已经领先美国，而且很快就要赶上德国了。而德国，我们看到德国的人口虽然只有日本的三分之二，但是德国的净出口总额是日本的大约2倍。而更有意思的对比，就是德国跟我们常知道的欧洲的另外两个主要国家：法国和意大利相比，大家的规模体量相当，但是德国的出口总额是他们的3倍。我们想想，德国是像昨天我们的马院长介绍的一样，就是一个在全世界来讲跟山东面积和人口差不多的地方，甚至还不如山东这么大的一个地方，为什么它会占据排行榜的榜首呢？我们今天递给大家的这个问题就是在22前1986年哈佛大学的教授西奥多·利维特（音）问过我的一个问题，说到底是什么原因让德国这样一个国家成为全世界出口的领袖？利维特，我们可能不知道这个名字或者不熟悉，但是实际上我们今天所用的[微软中国1] “全球化”这样一个词，就是这位教授发明的。所以他也非常感兴趣一个话题就是“出口的竞争力到底来自于何方？”我们很快就排除了大公司的因素，因为实际上德国所有的大公司，像西门子、奔驰也好，都能够在美国找到相应的、体量相当的公司。所以利维特和我，就想到这个原因有可能是来自于在德国那些市场地位很高的中小企业。然后我就开始试图收集这样一些公司的信息和数据，就是德国的在自己所处的市场上成为世界领袖地位的这样一些中小公司的信息。
到底什么样的公司是我所认为的“隐形冠军”公司呢？我认为首先第一个指标，因为它是冠军嘛，所以它至少在全世界，在它所处的行业里排前三位或者在你所在的大洲，比如在亚洲是排第一位的；然后营业收入是按照营业收入低于40亿美元这样一个标准来衡量，也就是大概300亿人民币的这样子。所以，还有另外一个标准就是，之所以说“隐形”，就是公众不太知道。那么为了给大家一些感性的概念，我来列举一些公司给大家作为例子，在座的有没有哪一位知道有一个公司叫做得克萨斯仪器公司，全世界所有的IT智能卡和包括我们手机用的芯片，这个卡片有80%是这个公司创造的。
而接下来这个公司Baader，是一个捕鱼的行业里头用来处理鱼的这样一个机械的制作商，他们也是有80%的全球的市场份额。而接下来这个Brainlab，所做得行业就更加特别，我们现在所做的最先进的外科手术，类似我们激光图谱的定位系统，你把机器伸到大脑里面看不到的地方，怎么去做手术，他们就是做这个定位系统的。
Lantal，它是做航空器设计的公司，超过60%的市场份额。Brita这个公司，可能其实我们有很多人用过这个公司的产品，只不过我们不知道它这个牌子，他是全球最大的一家做热水壶的，因为西方人喜欢冲咖啡，也是超过了一半的市场份额。而Tetra它是做快速消费品的，按道理一般来讲，做跨商品的行业咱们都熟悉，但是他是专门做这种热带鱼的，我们看到那些五彩斑斓的鱼缸，做热带鱼的饲料的东西，这个饲料公司它占到全球热带鱼饲料70%的市场份额。
而Belfor是个非常特别的公司，我们很多人可能想都没有想到全世界可能会有这样一个公司，提供这样一个服务，就是在重大的火灾、水灾之后，整个世界一片狼藉之后要有专业的队伍来清理，他们就是做这个事情。
而最后一个公司，这个公司可能在它的行业里不是那么的特别，但是这个公司的发展路径和态度非常有意思。这个公司125年了，是一个很好的公司，但是一直到今天100多年仍然很小的一个公司。这个公司在上个世纪大概五六十年代开始，过去的五六十年当中他的公司一直只有65个员工，多一个，就可能是等于有一个要退休了，才可能招一个进来。一直就保持65个员工，但是65个员工的公司居然是一个全球化的公司，他为全世界所有所有重大的会场，制作音乐管风琴，包括咱们中国国家大剧院的管风琴就是这65个人的小公司做的。所以这是一个非常好的例子。一个真正优秀的全球化的公司，不一定是因为你的规模、你的块头而是因为你在这个领域的竞争力。所以给在座的企业家一个很大的雄心，任何一个公司都能够成为世界级的公司，如果你在你所处的领域当中有世界级竞争力的话，而仅仅在德国一个国家，我所发现的这样类型的公司已经超过2000个，而正是这些形形色色的非常优秀的，在各个领域非常精采的公司，成就了德国举世第一的这种出口额的奇迹。我想来自山东的企业一样可以，如果是我们采取类似的战略，并且成功的执行了这样一些战略，我们同样可以成为这样非常精采的公司。实际上我们今天已经有了相当一群中国“隐形冠军”公司的例子。
第一个例子是中集集团，大家可能熟悉一点，因为它是中国A股的上市公司，他的总裁麦伯良先生曾经在央视的对话，各种场合出现过。中集集团总部在深圳，现在全世界还超过50%的标准集装箱，是由这一家公司制作的；同样来自深圳的比亚迪电池它是占全球手机电池的72%的市场份额。下面是一个老国企，叫做振华港口机械。这个公司在上海他有全球35%的港口起重机的市场份额；还有我们比较熟悉的来自广东顺德的微波炉世界之王—格兰仕，这个可能是大家更亲切，世界太阳能热水器的领先者—皇明公司；还有一个很有意思的，可能大家有一部分听众知道的，做指甲刀的—圣雅伦公司。因为我自己也做了这方面研究，中国的“隐形冠军”公司，我所接触到的中国隐形冠军公司现在也有大概超过100家。而且从将来看，中国很有希望成为很多领域的世界领袖，因为我们看到中国是一个硕大无比的市场。我们看到这个图表当中，手机、冰淇淋、鸡肉、猪肉所有这些产品，中国现在都是全球最大的消费国。我们想想，如果我们本国的市场都被本国的公司所占据，或者是占据最大份额的话，那么它已经是世界级的选手了。
那么，从22年前我开始尝试“隐形冠军”这个概念，到12年前哈佛商学院出版了我的《隐形冠军》之后已经有20多个国家翻译了20多种语言版本。这说明越来越多的国家的人民开始关注这样一个概念“一个国家的竞争力，不是基于大的公司，而是基于那些优秀的中小公司”。我们看到右下角的版本，就是我邓地博士所翻译的中文版本，而这个大的图就是我们看到的美国著名的商业杂志《商业周刊》在某一期的封面用的主题就是“隐形冠军”。那么我们今天要介绍的是最新的一个版本，也是在12年之后我重新组织新的素材，重新打造的一本叫做《21世纪的隐形冠军》的书，明天我们将在北京做一个新书发布会。今天济南的听众可以提前一天看到这本书的模样，大家这个封面的设计中文版，以我中文的PPT为准，是这样的一本新书。这本新书介绍的是21世纪的新一代的隐形冠军公司的最新的发展情况。我们可以看一看，因为我一直在关注这样一个群体，我们可以对比一下在过去10年当中，在德国的隐形冠军身上发生了什么变化？这些公司创造的100万个新的就业岗位，在德国是非常了不起的事情。他们以销售额来计算的规模平均来讲比10年前大了2.5倍。在这10年当中，从这些隐形冠军公司身上涌现出来了200位新的以美元计算的10亿身价的富翁。大家可以想一想，假如在山东这样一个范围内，10年之内多了10位也就是人民币百亿级身价的老板会是个什么样的概念？而这些公司之所以叫冠军公司，是因为他的市场份额非常的高，但是在这过去10年当中，他们的市场份额仍然再继续的增加，就是在同样的一家公司现在比10年前它的地位更加强大。
马上我们还可以看到在创新方面也有巨大的这种新的浪潮出现。我想大家很感兴趣的话题是“这样一些公司跟经济危机有什么样的关系？”而今天我们每个人都认为我们处在危机当中。大概有30%的隐形冠军公司，实际上在他们生命的历史当中已经经历过像今天这样的严重危机了，比如说1929—1933年世界级经济危机，而且他们幸运的生存下来了。他们仍然就是说在危机当中，他们依然可以盈利仍然可以挣钱。这是一个很重要的关键就是说，中国人讲危机是危险和机遇的一个意思，实际上这也是这么一个意思。只有在市场动荡、困难的时期这个市场才面临洗牌的机会。而原来是市场领袖地位的公司现在可能更有机会扩大他的地盘。还有一个我想强调的是，对于隐形冠军公司来讲，能够支撑他们走过危机或者走过“寒冬”的一个重要因素，是他们的财务政策非常稳健。
接下来我们就详细的展开到底第一：他们为什么成功？第二，他们和我们所熟知的这些包括微软这样的大公司之间也什么差别？第三，包括我们在座的山东的中小企业的代表们我们可以向他们学到一些什么东西？今天我们准备了8条隐形冠军的启示，我知道在中国“
第一条启示就是，这样一些公司不管他体量的大小、规模大小他们都有非常雄心勃勃的市场目标。我看大家都在做笔记，这样关键的内容我们重点讲讲，他本来想把这个E—mail发给大家，但是我不知道收集大家邮箱有没有困难？我们看一下，我们很多公司都有很多口号，包括有一些叫团结、奋进这样的一些大家司空见惯的口号，我们看一看德国公司的口号是什么样的？写的都是一些很直白的，但是也非常雄心勃勃的口号。Chemetall，它是一个化学公司，口号很明确，Chemetall目标就是成为全球范围内的技术和市场营销的领袖。而它是全球领先的金属处理的公司，包括我们手机电池用的材料。这个大家不要觉得是很稀松、很平常的口号，其实我们有很多的公司，也许他有某一方面的长处是在技术的研发和生产的领域，或者是在市场营销的领域。但是同时成为市场领袖不是那么简单的事情。这个公司叫做三B，（邓地：因为我曾经去过这个公司，在德国汉堡，我可以多说两句他们的口号是“我们想成为并且保持世界第一”。世界第一在哪个领域呢？他们是做一个，就像我们医学院的学生，我们在学医的过程当中用的那种塑料的模型，就是这个公司做的。全世界有超过三分之二的模型都是他们做的。当然如果你是用山寨版的我就不知道是不是了。三分之二正版的模型就是这个公司一家做的。他们虽然是个不大的公司，但是是个非常国际化公司。我去这个公司的总部，是在德国汉堡，有一个来迎接我的人，他居然说他是在武汉学过中文的，他可以跟我讲中文。）
西蒙：这个就太牛了！这个公司叫Karl Mayer是做纺织行业机械的，他们的口号就是说“我们不能容忍我们的全球市场份额低于70%。”而且还有一个更牛的口号（我这里没有写出来）就是说“我们公司的利润要比我们最强的竞争对手的收入还要大”！还有一句可能更加霸道，就是“当我们进入一个新的市场，15年以后我们要扫尽一切对手”！
举一个实在的例子，他们1969年进入日本市场，然后日本最后一家同行在1982年退出市场，13年。这个规律可能在中国不太灵了，因为他们1994年就进入中国市场，今年大概销售额又翻了一番，在江苏的武进开发区又有了一个新的工厂。但是这些毕竟不能跟在日本的战绩相比，我们中国还有很多顽强的竞争对手活着。像Mayer先生他讲，他平生所遇到的最强劲的对手就是来自于中国。而且这个公司现在50%的收入来自于中国。实际上在某种意义上讲可以成为一个中国公司。
我们再看看过去的10年当中，隐形冠军公司的市场份额的变化。我们先看“绝对市场份额”就是在一个市场当中所占的比例。那么绝对市场份额10年前隐形冠军公司平均是30.2%，而今天是33%。不要看这个好象进步不多，增加不多，首先一个公司占的份额达到30%，要再增加是很困难的事情；再一个来讲全世界每年的经济增长有多少？尤其像中国的市场我们心里很清楚。就是说你10年之后没有落伍还增加市场份额是很不简单的事情。而另外一个更有意义的指标我们看到的是“相对的市场份额”，可能对于大家来讲是一个陌生的概念。什么叫相对市场份额？就是拿你“老大”的市场份额去除以你最强的竞争对手或者“老二”的市场份额。比如通信设备行业我们可以拿华为公司的市场份额去除以中兴公司的市场份额，得出来的“比”就叫做相对市场份额。10年前，隐形冠军平均的相对市场份额是1.56%，也就是说比他们最强大的对手还要大56个百分点。而今天这个相对市场份额的比例上升到2.34%，这是一个不可思议的事情。在一个市场当中比你最大的竞争对手要大了一倍还不止。而这样一个奇迹的背后就有一个词就是“创新”。
我们来看看“隐形冠军”公司的成长。我们首先看以下几个公司，就是当年是隐形冠军或者说体格不是那么大的冠军公司，今天已经成长为大的冠军公司。第一个公司叫做弗森尤斯（字音），是一个做糖尿病病人的那种肾透析治疗医疗器械的公司，是全世界最大的公司。而这个医疗器械的市场，是一种飞速成长的市场，所以我们看到这种成长轨迹是最陡峭的曲线。
另外一个是可能有些做IT行业的人士很清楚的叫做SAP，我们所作的标准化的企业管理软件，包括ERP这些东西是很强大的东西，实际上也两个强大的公司，一个叫SAP公司，还有一个叫“甲骨文”的美国公司。而第三个公司他们做的产品就很普通，也不是高科技，他们做五金件的，像螺丝刀、电钻这些东西。
大概12年前，所有这三家公司的这种营销收入，大概在20亿美元左右，也就是100多亿人民币。我们今天可能在座的有些企业的规模已经接近这样一个数量级了。那么，12年以后，我们看到所有的这三家公司，最少的一家公司的销售收入已经达到了120亿美元，也就是大概千亿级的人民币。所以，我们也看到这样一个规律，就是今天这样一些当年的隐形冠军公司都慢慢成了为世人所知的大公司。我们终于明白了一个道理，大公司到底是怎么来的？真正的、稳健的，能够在世界市场上长期呼风唤雨的公司，实际上就是这样一些小的、很专业的公司，慢慢日积月累的成长，有一天大家会发现我们身边多了很多大公司。
我们有另外的三个例子，是来自于新兴的市场行业的隐形冠军公司，Cronimet是一个全球非常大的做废旧金属回收的公司；而这个Enercon第二个公司是全球首屈一指的风力发电设备的公司；第三个公司Leoni是做汽车的电缆公司。而这三家公司10年前，他们的规模更小，大概都是在5亿欧元或者是5亿美元左右的这样一个企业。今天都已经大概到了40亿到50亿美元这样子。所以我们看到这个在新兴的行业当中，比如向风力发电这样的公司，企业成长速度会更加惊人。但是大家可能也会说，不是每一个公司都有那么幸运的能够进入一个高速成长的行业，那么我们再来看看一些传统的所谓成熟行业当中的例子，第一个公司，Andritz公司是纸业处理的公司；第二个公司Claas是做联合收割机或者是其他的农业机械的公司；第三个公司是做更加笨重的东西，是大型的卡车的拖车。他们都是从大概5亿欧元或者5亿美元左右的销售额，成长到30亿甚至40、50亿美元这样的规模，也就是数百亿人民币的规模。
我们再讲一些生活当中可以看到的比较普通的，因为我们刚才讲的都是大型的机械设备，这里有几个小的冠军公司：第一个公司Rational是做厨房用具的；第二个公司Bartec是矿业和石油开采业的一些机械设备的制造；第三个Brainlab是做外科手术定位的公司。所以，我们得到的第一个启示就是“成功总是从远大的志向开始的”。我们21世纪隐形冠军公司对成长和成为市场领袖这样一个目标充满着渴望，这是他们前进的动力。所以，我想说的是每一个人的成功都不是偶然的，你不能说希望通过机遇，当然机遇很重要，但是你不能指望通过机遇成为世界级的公司，要成为世界级的公司从你的目标，从你的愿景，从你的大脑里的这种志向开始，就要奠定基础。
当你有了这样一个战略目标之后，如何来实现它？那么打下的第一根“桩”就是“专注”。好，我们来看一个非常经典的例子，这个公司叫做Uhlmann，也许我们无数人都用过它的产品，只是我们不知道背后有一家这样的公司。它是做医疗行业的比如药品、医药器械、包装的公司，他说我们这一辈子，我们这个公司永远只有一个客户，而且将来也只有一个客户，那就是医药行业的客户。“我们只做一件事情，但是我们要做好这件事情”。还有大家想都想不到他可以成为所谓世界级的产业的公司，他做什么东西啊？很多人养狗，拴狗的那根绳子是有弹性的，可以拉来拉去的，他们就做一根狗绳子，这样一个公司，做这么一个微小东西的公司，居然有这样大的口号“我们只做一件事情，但是我们比世界上任何一个人都做的好”。他们公司的产品卖到全球90个国家。到底什么叫刚才我们在提到的专注和深度？到底什么叫一个产业的深度？我们来举一个例子：Winterhalter这个公司做的是洗涤的机械，也就是说做的是洗碗机。他们曾经有很多类型的客户，比如：医院的客户，学校的客户，餐馆的客户，企业食堂的客户，或者是其他各式各样的客户，包括公务员食堂的这种客户都有。很多年前他们发现在每一个这样细分的市场上面，他们都不是很强，市场份额就这么几个点。那么，他们开始做了一个非常艰难的调整，就是把其他所有的各种类型的客户全部都砍掉，然后就剩一种类型的客户就是：宾馆和饭店。
西蒙：只针对这样一个客户，但是开发更多的产品，这就是所谓在价值链上往纵深挖掘。比如以前他们只做洗碗机，现在他们做跟洗碗配套的水处理系统的设备。然后他们做清洁剂做跟洗剂有关的所有的服务，而且这个行业有什么特点？大家可以想一想，餐馆和饭店最需要的就是，盘子要洗的比所有地方餐馆都要干净、快捷，批量更大。这样一个公司从此就获得了一个崭新的生命，就是他们几乎已经成了这种餐馆洗涤业的，独霸的这样一个行业，成为了一个代名词。而这公司在这个领域，今天已经是不可战胜的“老大”的地位。我们只要上西式的餐馆，麦当劳也好，汉堡王也好，必胜客也好，所有这些餐馆全部都是用的它的产品。所以我们得出的结论是，世界级的竞争力唯有通过专注才能获得。
我们讲远一点，我们今年中国举办了奥运会，我们看中国拿了非常多的金牌，我们想一想那些拿金牌的人，哪一个不是从小专注于做那一行的？甚至就是在同样的田径项目当中，好象全世界没有一个人既可以拿
举些例子，第一个公司是叫做Wanzl，他们造的什么呢？坐过飞机的人基本上都用过，就是在机场上推行李的车子。他说他在日本东京机场起飞，然后在上海虹桥机场降落，用的是同样一个牌子的车子。而这个公司说，我们所有的零件，一针一线都是我们自己创造的，因为这每一个零件都需要符合我们自己的质量标准。
最后一个公司也是以“W”开头的公司，就是说我们连自己的工具都是自己制造的，我们只有这样零的缺陷率，才能达到最顶级的质量。而总有一天，我想大家如果想深一层关于隐形冠军的概念，就会有这样一个问题。总有一天你这个行业会饱和，那么你的市场份额已经很大了，如果这样一个公司我仍然需要成长，那么我未来空间在哪里？现在确实有一些我们接触到的隐形冠军公司，碰到了这样的天花板。我们看他们做的是什么呢？就是软性的多元化。我们可以看到，有一些公司比如我们之前提到的Claas叫做农业机械的，以前他们制造一种东西叫做收割机，但是当这个收割机的市场份额越来越饱和的时候，然后全球农产品、农业的市场，不像高科技增长的那么快，这个时候它仍然需要增长怎么办？他们就需要做一些其他的农业机械，比如拖拉机。第二个公司叫做Wirtgen，这个是在德国很有名的，做公路路面的维护和处理。他们曾经达到最高的市场份额已经超过70%了，这个事情再往下做空间已经很小了，那么他们开始开发其他产业的工程机械，现在已经有一个比较稍微宽一点的产品线。还有一个叫做Trumpf的这样一个公司，他们以前是做这种钢材、板材的切割，之前是用机械的切割，后来是用激光切割。他们成为激光切割钢板领域的世界级企业之后，就开始慢慢的去做这个医疗行业所需要的激光技术。
而下面那个以“H”开头的名字很长的，它的这个故事讲起来就像一个科幻的神话一样，就是以前是做那种在很深的地底下挖隧道的，比如地铁、隧道这样的工程，术语叫做动购机（音），像做这种动购机（音）的公司，包括咱们上海的江底隧道，都是这个公司机械做出来的。那么这个公司现在开发了新的业务领域是什么呢？以前是横向的打洞，现在变成了纵向，他们开始用他们的技术和机械在地面打下去五公里的洞，用来干什么呢？不是为了钻石油，而是为了寻找地下的热量成为能源公司。
Gelita，原来是做医疗器材的公司，我们中国人讲是处方药或者是处方机械，跟OTC非处方药之间的差别。之前他们是只做BtoB医院这样的机构，现在他们就又开发新的产品，是针对终端消费者的，这些产品是什么呢？就是保护我们人体关节的东西。我们来解释一下就是刚才多元化的问题，其实他们仍然是专注的，只不过他们开发的新的产品，要么就是充分的技术，要么就是深入挖掘了他们原有的客户，在某一个点上他们仍然保持了专注。那么，他们通过所谓软性的这种去中心化或者叫做分权化，来保持他们的这种各自的专注。这个公司WS公司他们实际上，他们只做一种叫做“化学的分离技术”的，就是不同的物质，怎么样把它区分开来。分离技术的公司，他们以前主要在食品行业，而现在他有四个子公司，实际上每一个子公司都是专注针对一个行业，只不过核心技术大家用的是差不多的，有工业领域的化学分离，有食品行业的，有这种生物制剂行业的，甚至有采矿、石油行业的。每一个行业的客户有一个子公司。还有一个公司这个例子更加直观，大家知道Hauni公司，它是我们男同胞抽烟的时候，你不知道你那个烟是什么样的机器给包出来的，就是这个公司。而且几乎没有别的可能性就是这个公司，为什么呢？它的全球市场份额，曾经一度高达95%，基本上就没有别人“玩”的空间了，就这一个公司。但这个问题在这里，就是烟草这个行业，全球来讲，除了中国，都是衰退的，那怎么办？所以他们有新的领域。那么，后来他们就变成了从这个Hauni‘公司’变成了Korber这样一个‘集团’，其实‘集团’这个概念在德国不是那么多的。他们很大的公司都不叫‘集团’，咱们中国可能不是很大的公司也叫做‘集团’。变成这样的公司以后，他又有三个不同的新的领域：一个是纸或纸巾；另外一个木工机械，还有一个是药品的包装。我们知道他以前是做卷烟的机械，我们可以发现这新的三个分支，所有跟他之前的技术都是相关的。而且所有三个新的事业部全是在各自领域里面的世界领先者。
这里我们得出了隐形冠军公司给我们第二个启示就是：在任何一个领域你要成为世界级的选手只有一个办法就是专注。而绝大多数隐形冠军公司是保持了专注的，而实际上已经达到了它成长的天花板，这个时候即使他们要做这种不得已要做多元化的这种改变，那么也仍然保持着他们对某些核心领域的继续的坚持和专注。
好，接下来问题又来了，你不要教我们专注吗？专注会导致我们市场很窄，怎么样让公司做大呢？隐形冠军们的回答是：要把市场做大，把公司做大，那就是全球化。全球化很形象的概念就是说在你的产品，你的这种专长方面你是非常专注的；但是在地域方面，我们是往无限宽广的空间去发展的。我们可以看到，这个市场，任何一个产品，市场的潜力都是可能当他扩展到全世界的时候，可能是难以想象的巨大。那么，这个表是全球的人均的出口额，1900年全球每一个人，包括非洲人也好，中国人也好，每一个人大概6美金的出口额；而到今天，120年以后，全球你我每一个人的出口额达到了3000美金。如果我们拿德国来做一个例子，如果说德国市场的规模是100%，那么欧洲当然是370%是大3、4倍，而全世界就是1135%，其实整个世界市场已经比德国的市场要大了10几倍。
西蒙：我们看一个这个直角三角形是一个什么意思呢？这个公司，在德国海德堡附近的一个小镇上，他是做什么的呢？是做高压的这种清洁设备。比如说咱们这是一栋大楼，有几十层高，那么可能用人工的方式，很难去清洁它。那么它是做这种机械，甚至机器人来清洁这种高压设备。包括上海的东方明珠酒店，东方明珠的电视塔都是他们来清洁的。）这个公司从1970年代开始，他开始国际化的道路，看到这个小台阶一级一级的，他这个海外的分公司增长的趋势，每年增长1个到2个海外的分公司，通过两代人到三代人的努力，慢慢的成为一个国际化的公司。我想强调的是，这张图也许可以看出来德国的隐形冠军公司跟很多中国公司的做法的差别，那么德国的公司虽然他不大，有时就在开始国际化的时候，看到还是很小的公司，但是他们都很勇敢的走出去，在每一个地方打下属于自己的一根“桩”，在所有国家他们都是通过自己的建立的子公司，来直接面对他们自己的客户，而不是像中国公司通过中间商，通过分销商来分销自己的产品。所以有的公司把自己的产品说卖了很多的国家，但是外国人长什么样子还是没有见过。
我们可以看过去10年，德国隐形冠军公司的一个趋势，10多年以前，德国公司或者欧洲公司喜欢国际化的方向是往美国走、往美洲走，所以叫做跨越大西洋的国际化的方向。而今天变成一个欧亚一体化的方向，所以重要的隐形冠军公司，全部在中国都有自己的隐形公司，由此可以看到中国市场在未来所占的砝码。我想其实山东可以更多的、更加积极的来吸引这样一些类似隐形冠军的优秀的德国中型公司，来山东投资，或者从企业的角度来讲，我们可以更多的跟这样一些企业来合作。实际上我所知道的在中国的其他的省份，比如江苏、广东、上海都有官员在很积极的做这样的事情，其实我自己也是江苏省常州的武进开发区的一个常年的顾问，在做这样一个事情，那么山东其实很好的天然优势，因为青岛在历史上跟德国有非常密切的联系，非常深的渊源。我想其实大家可以更多的尝试包括企业。这个表也是做的隐形冠军公司的调查，就是未来哪些市场是你们最感兴趣的市场？我们可以看到73%公司都选了中国是最重要的这个新兴的市场；其次是俄罗斯48%，巴西、印度都在我们之后。所以中国很明显的是隐形冠军未来最重要的市场。
现在我们得到第三条启示就是关于全球化的。隐形冠军把专业化的产品和他们的专长，通过全球化的营销和销售结合起来，成为他们整个成长的源泉，那么他们在全球化的过程当中，喜欢通过自己的子公司来直接服务自己的目标客户，而不是通过形形色色的中介。而且他们在过去10多年当中，德国的公司来讲，有一个从跨大西洋到欧亚一体化这样的一个转变。
第四个，我要讲的点就是创新，我想重复一遍，就是没有人可以通过模仿成为世界级的企业，只有创新能做到这一点。我们可以看一看研发的密度或者强度，也就是这个指标是指你研发的投入占你销售收入的百分点，我们不要以为所有的德国公司都是很大幅度研发的投入，平均德国公司研发投入大概是3%，而这个隐形冠军公司是6%。
我们再看专利的情况，那么我们选一些大公司做比较，比如西门子或者是奔驰这样的大公司。每一千名员工所拥有的专利是5.8项；而隐形冠军每一千名员工平均拥有的专利是30.6%，是大公司的5—6倍。我们看一个典型的例子，Enercon我们前面提到的做风力发电设备的公司，这个公司是绝对是非常创新的，非常有代表性的公司。1984年才成立，到今天已经有11000名员工，一般这样成长的奇迹在成熟的资本主义国家是很难实现的，特别像中国这样的国家。他们11000名员工创造了40亿美元的销售收入，而更了不起的是他们拥有全世界风力发电领域42%的专利，全是他的一个人的。因为这样技术的优势，他们可以收取比最强的竞争对手高20%的价格。有意思的是，我们看到这样一个比较，因为创新无非是从两个方向来驱动，一个是技术上的创新，我们可以由一个新的科研技术，可以转化为产品。另外一个是市场的创新，市场需要什么新的产品，我们观察到了，我们去开发新的创新。比如我们做一个培训的行业，现在发现有些人可能只有周六、周日才有时间，那么我们就开发出一个新的课程就是周末来上课的，这个是市场导向。最好的创新是市场和技术同时驱动的，而大公司有大概一半的创新是市场驱动的，1/3是技术驱动的，很少的部分是双向驱动。而隐形冠军公司是反过来，大概65%有2/3的创新是同时通过市场和技术驱动的。
西蒙：所以我们得到第四条隐形冠军的启示就是，隐形冠军公司有大量的创新，虽然他们是中小公司；他们创新的“有效性”，我们很注意这个词，就是你造什么东西或者你发明的所谓的东西，到底在这个市场上吃不吃的开？在技术上有没有这种壁垒、门槛，能够阻挡你的竞争对手，这个就是有效的创新。而他们的有效性远远超过了那些大公司，而他们创新的过程从本质上也有所差别，他们是市场和技术双向驱动的创新。
好，我们前面已经讲到了四条启示，回顾一下，第一是雄心勃勃的目标；第二是专注；第三是全球化；第四个是创新。我们剩下的一半，休息十五分钟以后再重新开讲！
上午第二阶段
西蒙：好，我们接下来讲下面一个启示，这是跟市场营销有关系的，这个是贴近客户。那么，我们做过一个针对所有隐形冠军公司的调查，他们自己认为，自己最重要的优势在哪里？这个排前几位的，我们看都是跟市场有关的，第一条就是接近客户，90%左右的公司都选择了这一条。大家可以想一想，这其实就是中小企业最根本的相对于大企业来讲的优势所在。到底是有无数的因素，但是他有一个问题，人员工作队伍太庞大，高高在上。就是说员工接触客户的比例没有中小企业那么大。
而具体来讲，我们不但要贴近客户，而且要贴近最顶级的客户，要贴近全球最苛刻的客户。我们看这样一个公司，它的这个产品就是我们知道像我们计算机里面“因特尔”这样的芯片、微电子产品是通过一个特殊的生产线装置组装起来，他们就生产这种微电子的组装设备。它的这个口号“是我们要把全球最顶尖的30个大客户，牢牢的抓在手里，这些客户的名单当中包括：因特尔、摩托罗拉、诺基亚。我们碰到的都是全世界最苛刻的客户，我们如果能够征服他们，那么我们就天下无敌了。而且换句话说，就是如果您想在你的领域成为世界级公司的话，最后你身边的一定是位世界型的客户。
我们总结一下隐形冠军公司在市场上的竞争优势，基本上他们市场上的优势不是用的他们的价格驱动的，其实他们的价格一点都不便宜，平均而讲要贵10%—15%。那么我们很多中国公司，可能从一开始我们做不到这一点，在国际市场比别人卖的更贵。我想每一个公司心里都要有一个愿景，要有一个目标。你是把你的产品越做越烂，去获得一时的收益，还是你不断提供更多的东西，用更多的价值，更好的服务，将来卖更好的价钱。比如有我们自己公司做咨询的公司，客户叫做保时捷，制造了一款跑车，中文名字叫凯曼（音）。凯曼的竞争对手，可以说都是非常牛的公司的车，比如宝马、奥迪，这样一些企业的同类型的产品。那么实际上，他们的比竞争对手的价格是要高出10%左右。这个最新出的车型，按道理应该是比原来的老的车型要便宜10个百分点左右才合适。我们跟保时捷的客户仔细的磋商了以后，然后我们做的结论是：我们要坚持到底我们的价值驱动的战略，而不是走价格的路线。现在市场上已经有的车，主要的竞争对手或者说比如52200欧元这样的价格，一般来讲，常规的车我们推出一个竞争车，我们要比他便宜，实际上，真正凯曼推出来的时候，要贵10%而不是便宜。那如果凯曼最终卖的不好，应该是他们公司自己做的定价咨询，卖的不好最后就是我的错了，但是很幸运的是这个车贵15%，反而卖的非常好。我们也许不是很清楚在整个汽车行业，保时捷才是全世界最赚钱的公司，我们在路面上看到的保时捷的车不是太多，但是我昨天在济南看到过，保时捷企业规模只有大众的1/50，但是最近他已经收购了德国大众50%的股权，成为大众最大的股东。大家知不知道保时捷现在已经是大众的老板了，大家知道不知道？大众、奥迪这些品牌都归保时捷了。这个是很有意思的事情，一个小的公司但是他很赚钱，有朝一日可以收购比他大很多倍的公司，在我们来看，是很有意思的话题，就是大家经常讲的竞争优势问题。我们有各种各样竞争优势的理由，这个坐标的纵轴是竞争优势的重要性，横轴是竞争优势所带来的表现和所带来的绩效。
西蒙：这个图上我们可以看到，最重要的竞争优势肯定是在右上角，最重要的而且是对竞争意义最大的优势，最右上角隐形冠军给出的答案是一个很老土的词“就是产品质量”。
在过去10年当中，隐形冠军给出的就是相对于前面我们看到的图，因为10多年前《隐形冠军》的书里面，我们看到黑黄封面的这本书里面，今天的隐形冠军公司给出了一个新的答案，他们的竞争优势来自于哪里？一个是更多的人提到了“SY”建议；另外一个就是系统整合的能力。也就是说，这些公司的优势已经不在局限于他们产品本身，而在于他们能够提供给客户的一些软性价值。比如这个建议，我卖给你一个风力发电机，你可能不是一个很有经验的客户，那么我可以告诉你，这个怎么样的技术指标在什么地理环境下，怎么样把握。所有这些东西，你可以给客户。另外系统的整合，比如计算机的硬件、软件培训所有一套的东西，能够打包在一起来交给客户。
第五个其实就是我们刚才讲的贴近对手。这个是隐形冠军非常重要的竞争优势，甚至比技术上的优势更重要。另外，建议采纳和系统整合的能力，这种优势会给你的竞争对手带来更高的门槛，通过他们生产出跟你差不多的产品，但是后面这些怎么“玩”他们不知道，他们仍然打不过你，他们往往最擅长的是和竞争对手短兵相接。
西蒙：好，下一个我们我们讲股权和融资的问题，尤其是家族企业的老板可能非常关心的事。隐形冠军公司我所调查的公司，10年前大概76%的是家族企业，现在还有2/3是家族企业，而上市的比例10年前只有2%，现在大概有10%稍微多了一点。这一些观念指标我们只看一个，每一个员工投资回报率，有大概13.6%比平均德国公司的投资回报率要高一倍，所以他们都是非常赚钱的公司。这个是生产增加率是41.9%，他们总的态度来讲，是比较抗拒外面来的投资的。现在稍微对上市趋势稍微强了一点点。只有很少的公司有上市的计划或者已经上市，他们都愿意保持私人控股的状态。投资回报率来讲，其实只有很少的隐形冠军公司是比较低的，绝大多数都是接近30%的大概有28.6%，其他的都是比较赚钱的公司。我们再看他们对融资路径的这种趋向，自我融资或者内部融资，这个是占的最大的比例，占绝对的比例。就是过去78.6%的隐形冠军公司选择这种方式，未来也有77.8%。传统的、最稳健的这种银行贷款的方式，过去有61.6%，现在也有44%。私募股权资金这种方式过去是15%，现在更少只有9.7%。资本市场也就是债权和股票，过去是12%点几，现在增加了不少，有30%多的公司对这个感兴趣。
西蒙：所有权结构的设计是非常稳定的，性质也是长期导向的。资本市场在他们融资政策当中并不扮演特别重要的角色，他们以内部融资为主，态度是保守的。
西蒙：我所知道的很多中国公司，在他们还很年轻或者很小的阶段就向往有一天会上市，但是实际上如果你真的想做成百年老店，可能并不是一件好的事情。很多隐形冠军公司是采取的比较传统的财务政策的态度。我们现在来讲隐形冠军公司的员工队伍。他们对于员工的策略在员工问题上态度是很幸运的，我们希望有非常精干的员工队伍，而不是人浮于事的庞大队伍。员工表现都很有优异，这种文化是非常好的，很高的素质。这里所谓高素质有两个方面，一个是实践能力，一个是理论的基础，他们是希望这两者我们常讲的理论跟实践相结合的一群人来做这个事情。我们讲到就是职业培训学校的其实是在提供这些员工的过程中，高素质员工的过程中扮演了非常重要的角色，甚至来讲，整个德国经济的竞争力跟他强大的古老员工职业技术培训的历史是有关系的。
西蒙：波恩有一个职业技术学校，这些学校的孩子就跟我们中国的一般的职业技校或者大学教育方式非常不一样，他们一周有时候5天，其中有3天是在他即将要去的行业非常好的公司，比如他是汽车行业，他就在宝马工作三天，另外两天在这个学校学习一些理论的东西。而当他们毕业的时候，实际上已经是一个很标准的汽车行业的员工了。理所当然、顺理成章的就进入到这个行业最优秀的公司去工作，这就有中国的教育体系需要非常多的去借鉴的东西，如果中国想成为一个制造强国的话。现在很多德国公司尤其是这种专业性比较强的德国公司，在中国找不到合适的素质足够的员工，他们甚至开始自己在中国建立自己的职业培训学校，我们前天在上海，就碰到有这样的公司。他们已经开始建立一个可以培训2000多人的这样一个职业技术培训学校，包括青岛也有隐形冠军公司开始做这样的事情。
西蒙：跟过去相比，德国隐形冠军公司就是用这个大学毕业生有大学学位的年轻人比例开始提高了很多，现在达到了20左右，不到20%，十前年只有8.5%。我们中国的听众可以想一想，其实我们很多中国公司认为员工的大学生的比例没有30%、50%，我拿出来都很丢人，不好意思跟大家打招呼。但是实际上很多很成熟很成功的德国公司大学生的比例也只有10%几、20%几，这已经是很不错的。所以实际上人才的配置不是说越高越好。还有一个重要的关于人才的质量的指标就是人员与员工的流失率，我们看到以美国为代表的这种以英美文化，就是鼓励很激烈的竞争人才流失，美国平均员工流失率30.6%，中国可能会更高。隐形冠军公司是只有2.7%，德国平均是7.3%。
当然，我想很多老板都很清楚，这个员工流失意味着什么？就是你好不容易建立起来的一点专长，某一个人才走了，就把你的都带走了。大家也很清楚这个培养忠诚的员工有多少重要，如果你千辛万苦培养起来的人才，花了很多钱培养的人才，完了他自己出去单干了或者加入到了你竞争对手的公司，你的钱都白花了。所以，我们得到第七个启示就是说隐形冠军公司有一个保持精干的员工队伍，不要人浮于事的企业文化的传统。就是100个人的活，宁可给80个人来干，然后给这80个人120个人的工资，这样一种态度来挑选员工，非常苛刻和严谨，但一定选定之后，基本上就没有流失。(邓地：我4年前第一次去西蒙的公司，那个前台是一个30多岁的女士，今年春天我再次去，如果是一个中国公司，这个前台三年中可能换了10个都不止。我今年又去了这个公司，仍然是这个女士，居然还认识我，我之前只去过一次。)
最后一个启示就是关于企业的领导者。到底有多重要呢？大概从隐形冠军们自己的心态来讲，其实他们认为，这个是最重要的企业最终成功，最重要的因素比忠诚的员工队伍，比一个专业的销量能力，最重要。那么，隐形冠军的这个领导者们，这些领袖们有什么样的特质呢？第一条就是对自己的未来目标和愿景，以及现在所处的状态有非常清楚的认识也有非常清晰的表述。而且这样的企业领袖，用一句我们中国人常用的话来形容就是说，他们既讲原则性又讲灵活性。我们印象当中，德国人永远是讲原则性的。实际上他们在原则问题上，他们是讲权威；但是在细节上，在细节上是亲身参与的，而且好象是非常灵活的。这些公司的领导者们一般他们掌权的时间非常早，他们很年轻的时候就成为了企业的领导者。平均在位的年龄这些领导者们是超过20年，这个是我们知道大企业的CEO的任期一般都不会很长，就像美国的总统一样，隔几年就会换一个。而这个隐形冠军公司的领导的持续性非常好，而德国全国的平均只有5-7年就换一位领导者，而隐形冠军公司是20年。所以，我们看一些例子，就是他们在位的时间，我们CEO在位最长的有大概42年，都是一个老板，这个好处就在于这个人自己的雄心壮志，在这样不断的自己来更新，而且保持一个很长期的持续性，以保证你的战略可以得到确切的实施。
再总结一下第八条启示，隐形冠军成功的原因在他们的领导之上，这些领导者大事讲原则，而且他们的细节很灵活，而且他们在位的时间非常的长，就保证了公司战略政策持续性。年轻的CEO或者女性的CEO比大公司要多的多。
西蒙：对中国公司来讲，有这样的一些启发，中国全球化将来的成功很大程度上要依靠中型的公司，对整个社会来讲，其实我们对企业的这种了解或者说感觉，不要只是在崇拜那些被光环照耀的大公司，更多的要对我们优秀的中小企业有足够的尊重和认识。中国最缺的是什么？可能是年轻的、有国际视野和雄心的企业家。当然在这个过程当中，很多大的公司也许也有他们这个扮演一些更积极的角色，比如可以帮助一些正在成长的年轻的公司，或者说把他们原先这种很分散的、多元的业务，把它剥离出来或者是独立出来，让他们都往一个专业方向去做到最好。
最后，我把所有的这几条启示，用一个三个同心圆的模型来归纳，核心的部分就是有着雄心勃勃目标的企业领导者。中间的一层就是深度的价值链的发掘；另外适当的分权化；然后高绩效的员工。最外面的这一层，实际上是面向周围环境的这一层，面向市场的这一层，他们采取的是专注的战略，然后全球化的扩张，以及强大的竞争优势以及贴近客户。最终的结论是：21世纪隐形冠军的坚持走他们自己的道路，比过去以往更加坚定，走的更加成功。而他们所作的事情跟非常特别的事情，都是一些跟我们在商学院学到的很多规律不太一样。也跟很多流行的这种管理理念，或者是大公司的做派不太一样。也许这种走自己路的态度才是最重要的结论和启示。
大家给我两分钟，我想总结一下我个人的隐形冠军之路，用此来做总结。我个人，自己做了16年的大学教授，16年以后我成立了自己的一个咨询公司，这个公司最核心的竞争能力就是在定价战略上，给顾客做咨询。我们在去年一个很有名的商业杂志，做的调查来讲，我们已经成为整个德国最成功的营销与销售的这样一个咨询公司，超过非常有名的波士顿咨询和麦肯锡咨询。我们可以看到，包括《商务周刊》和英国的《经济学人》，全球顶级的杂志都给了我们公司非常高的评价，说是全球最领先的定价咨询的公司，另外还有几个比较熟悉的名字，就是我的老朋友，彼得.德鲁克讲的一句话，在定价这方面，西蒙恐怕是无与伦比的。
西蒙：这个图是员工和销售收入的增长图。现在我的公司已经有大概将近500个咨询员工的队伍。我们可以对比一下，我们跟全球著名的咨询公司波士顿咨询集团的比较，我们同样拿一个30年的维度来看，西蒙的公司和波士顿两个公司在成立30年发展的过程。30年后我们已经超过波士顿咨询在他自己头30年发展的规模。所以，采取隐形冠军策略，全球化的策略可能会更容易成就一个全球化更为优秀的公司。这个是我现在全球的分支机构图，虽然我们现在还称不上是一个完全全球化的公司，我们主要在欧洲、美国和日本有自己的分公司，09年会在香港，或者后年在上海还会有我们的分公司，我相信以后在济南也会有自己的机构。我的讲演到这里就结束，我希望有一天在德国见到大家，也非常愿意帮助大家成为全球化的公司。另外，我也希望重新在济南见到大家，希望以后在这里开自己的分公司。
（观众提问与西蒙互动）
西蒙：我们看广告行业，也有很多世界型的公司，多数的公司是来自美国的，实际上我们看到他们的这种业绩成长的轨迹，很多都是因为他们服务的客户本身慢慢的走上了全球化，然后在世界各地开例的新的分支机构，服务业的广告公司也跟着进到了新的市场，然后自己慢慢成为世界公司。在中国当然可能，中国的情况跟美国或者跟德国有些不一样，但实际上比如我们在山东的服务业的公司，我们走到另外一个省，另外一个地方。实际上慢慢地随着我们自己服务客户，如果他们在不断的成长的话，慢慢的走出去，实际上像我们已经开始做国际化的步骤，因为一个中国的面积已经相当于一个欧洲的面积，如果我们把中国打下来，就相当于德国公司已经征服了整个欧洲一样。
西蒙：我自己的例子，我们25年前，就是我跟几个同事还有带着几个博士生一起来做这个公司，我们也是非常小的公司，也是服务当地企业，我们没有想到，也不能想到25年后我们是这样的规模。所以，我想不管你是服务业也好，咨询也是服务业。如果你有这样的雄心，你还要有相当的耐心，那么你还要准备30年或者40年去开展这样的旅程。
（观众提问）这样一个问题关于西蒙先生专业的定价的问题，新产品定价的依据有哪些？
西蒙：这是一个很大的问题，也是一个很重要的挑战，对每个公司来讲，如果新公司要定一个什么样的价格？只能简略的讲一下，产品的定价一定是基于价值，什么是价值呢？就是说你的客户感受这个东西到底值多少钱？这是最重要的。不要过多的去想我的成本是多少啊？我的对手给多少啊？这个都是次要的。你永远关键第一点就是说，你要花点时间去跟你潜在客户区沟通一下，他觉得这个东西当然可能不会告诉很直接的告诉你值多少钱，但是已经感觉到他愿意花多少钱为这个事买单。
如果说举个例子话，我们刚才讲的保时捷的凯曼这个汽车，其实我们现在为保时捷明年即将推出的最新款的跑车，就是那个门是这样翻起来的那种，给那个车在做一个定价。这个车我们的同事在上海一些早在的客户或者一些老客户，已经做了一些沟通，包括数据。然后我们想要告诉大家的是，定价不是一个拍脑袋的事情，需要很多的数据，需要很多的信息来支撑。当然信息不一定都在纸上的，我们要想办法去获得。尤其是有一些我们企业的产品已经出口到发达国家的市场，比如欧洲或者美国。我建议大家不要太过相信或者是依赖于你们中间商、经销商给你建议，他们肯定会说，中国的产品肯定是越便宜越好，很少是这样一些废话。但是如果你有机会自己去到市场，自己去面对面看看你的产品，最终是什么样的客户在用，知道他们的感受，知道他们感觉到的价值是怎么样的。也许你可能在短时间内可能就成为一个非常赚钱的公司，这个是中国企业短板所在，我们现在做不到这一点。
（观众提问）最后一个问题是关于，其实西蒙先生在这个书里面和讲演时都提到一个问题，就是西蒙先生喜欢独来独往，不太喜欢战略联盟这些东西，为什么德国公司会排斥战略联盟？
西蒙：关键的一点，就是说我们外包也好或者核心的东西，或者是跟某一个其他的公司合作也好，都会让我们的竞争力变弱，我们有可能会流失一些重要的东西。其实在其他讲演当中也提到，隐形冠军公司自己研发的保密是非常非常讲究的，就连一个在内部很多年的员工可能都不太清楚他们最重要的东西。
西蒙：最后就是，我们非常愿意帮助中国的公司对市场，尤其是山东的企业以及相关的企业在以及冠军的道路上走得更远，我们的咨询公司已经有了12位中国员工，他们说的跟你们一样的语言。可以帮助大家，如果大家有兴趣跟我联系或者说得到进一步这种帮助的话，非常高兴，也非常愿意做这样的事情。最后就是祝大家幸运，祝大家在未来隐形冠军的道路上走得更远，走得更好。谢谢！
马方：我想和大家一样，心潮澎湃，确实很新颖，我们想我们在山东也是有史以来从来没有听到过这么一个世界级的管理大师来亲临我们的论坛，给我们做演讲。我想通过一上午的演讲，我们对德国人认识一样，你会发现他的演讲，都是大量的详细的数据，从来没有自己的感觉怎么样，我想这就是大师。我想通过一上午，他们对隐形冠军核心的八个要素的战术，我们对做企业有了一个新的认识。在这里我想大家共享一句话“我们只要找对了方向，我们就不怕路远”。今天上午的论坛我们就到此结束，谢谢大家！我们下午见！
主题：商业模式和品牌成长
主讲：黄鸣 皇明太阳能集团董事长
马方：尊敬的各位来宾，各位同学们下午好！今天下午演讲的第一位嘉宾是皇明太阳能集团的董事长黄鸣。第十届、十一届全国人大代表，国际太阳能协会副主席，中国可再生资源协会副理事长，中国农村行业协会，农村能源行业协会副会长，世界太阳能工业化、产业化导航领航者，能源替代的呼吁者，中国能源环境替代的发展的推动者，中国传播文化与现代文化的探索者，这些都是官方的身份，今天我还想介绍一下黄总的私人的身份。他是德甲（德州甲级队）的著名前锋，足球队的著名前锋，这是让我比较吃惊的，（黄鸣：国家队的著名前锋，国家议员队的著名前锋。）我们学院和黄总也有很多渊源，黄总曾经到我们学院做过一次专题报告，去年11月份，我又和黄总一起在山东电视台做了一期类似“赢在中国”的节目。因为做这个节目的时候黄总是从上海飞回济南的，所以答谢宴会还没有结束，大概是8点左右黄总想提前回德州。当时，我想安排司机把黄总送回去，但是他执意要自己背包坐火车走，他说“坐火车更环保”。后来因为忙于应酬，就忘记问黄总一句话“是不是安全到家了”。后来，我对家人说“没有问候黄总是不是安全到家，我很遗憾”。她说：“那你就把这个遗憾写出来吧。”如果你看我们学院的院刊的话，就会看到我的文章《和黄鸣一起做评委》。
马方：所以我今天想把那句话补上：“黄总，那天你安全到家了吗？”
黄鸣：已经安全到家，现在又回来了。
马方：那好我们以热烈的掌声有请尊敬的黄总！
黄鸣：谢谢！
黄鸣：尊敬的各位领导，各位企业家同仁，女士们、先生们大家下午好！
这儿没有感觉到冬天，春意盎然。这个冬天里，这里有一把火，我再煽煽火，再加把柴，或许可能更加红火，今天讲的是“民企如何“过冬”？其实，对皇明来讲，本身就是从冬天过来的，而且永远是这种冬天的思想。其实我们很多企业，在开始我听人家讲课的时候，讲的是“如履薄冰，战战兢兢”不能太理解，因为本来就是在薄冰上走。当然做大了以后，他要如履薄冰。实际上，我觉得就是像我们这样的企业，只要不忘本，大概就能做到。问题是其实刚刚创业的企业，很多人根本感受不到冬天，等坐到这儿的时候，大家开始谈到冬天，人家刚开始创业的人，人家永远是冬天。所以，我觉得咱们讲这个“冬天”的时候，有点怪怪的感觉。就现在的经济形势，现在的情况，比起10几年前，比起创业的时候，怎么样？实际上要强多了，比如说购买力，老百姓的购买能力，老百姓的购买的踊跃性比当时也是强多了，而且我有一句名言，就是“消费者追求美好生活，追求时尚，追求高档，追求差异化，追求与众不同，追求精神享受，追求更高的享受，那样的一种力量，那种欲望，是巨大的。是用任何语言，都无法描述的，用任何都无法想象的，我刚才在山东大厦有一个类似的演讲，讲的是20几年前，我刚结婚的时候，我们两口子的年总收入是2000块钱，然后不吃不喝想办法搞三大件，要不然结不成婚，不是说媳妇不嫁给我。因为这个社会都那样。大家可能还记得，就是那个时候，全社会搞彩电，一台彩电1880块钱，比较吉利的数字，18寸的彩电，两口子不吃不喝，攒钱买它，而且还买不上，还要加上200块到400块钱的彩电票或者是人情。我当时是科研人员，没有这个能力，而且他们家也是从外地过来的，没有这个门路，那怎么办呢？买了人家已经用了4个月的，而且掉了一个琴键开关的，用了原价1888，我记得非常清楚，把我们两口子一年的工资全部掏空了，但是义无反顾。而且还继续的疯狂的买冰箱，买洗衣机，继续不停的买。以后买房子，买车子，买一个车子还不行，还要换一个车子，买了18寸的彩电还不行，21，25、29、背投，再加上平板、等离子，其实买背投也是我们两个的故事。在03年，我两个好不容易搬了一个算是升级了，搬了一个公寓，然后买彩电，在家里的事都是她置办，但是，买这些家用电器非得把我拉着就是陪跑，懂电器，但是决定不了，人家转了半天，当时是背投，背投是买了一个18000块钱的，松下的43寸的背投，为什么？当时实际上国产的大概在10000多块钱，有8、9000块钱的，然后三星的是13000块钱，这个普通的是16000块钱，然后我太太就买了差异化，加2000块钱就买了一个差异化，怎么买差异化呢？到现在来看，现在家里还看着，就是人家都是方的，她买了一个扁的，而且我正常看的人都是胖胖的，看着不舒服，故意把他调整成了方的，然后又小一圈，但是人家就愿意差异化，没办法，18000块心疼的不得了，我是个很节俭的人，但是这一辈子她跟我创业这么多年，人家想什么，我都没有办法了。所以这里头，大家说，讲马斯洛的五个层次的需求，讲营销，我说你们不要去讲产品的营销，马斯洛五个层次的需求讲营销已经晚了，他是讲战略，讲产品策划，你开发什么样的产品？你提供什么样的服务？而不是你有什么样的产品？你再去研究马斯洛，然后怎么去忽悠人？我特别反对咱们的USP我特别反对，这个都是马后炮，为什么？你作出产品来了，无论好坏，无论高低，无论符合不符合，无论有没有差异化，硬研究出他的差异化来，“UNICK”就是与众不同的、唯一的，实际上我就应该讲叫做“UVP ”就是唯一的，或者独一份的，价值主张，价值点。这个价值点不是在你有了产品，我们现在很多策划公司也罢、广告公司也罢，他们的生存状态是什么？我经常碰到这样的人，带人到公司里面调查你的产品，现有的产品，已经有的产品，然后给你研究研究再研究，抓出一两个点来然后把它无限制的放大，我特别反对这一点，这不可避免的要过渡承诺，夸张、忽悠老百姓。这一点你就算是形成一定的销量，就算是成功了。其实有些东西案例很成功的，大家耳熟能详的记得非常清楚的“60岁的年龄，30岁的心脏，我倒是说50岁的年龄、20几岁的心脏和体力”，这倒可以，但是这种情况，太少太少了。而且我不是用药用，我是踢足球踢的，在哪儿看的见我来着（黄总现场展示单手俯卧撑），“没吃他的药，而且是失败得来的，”“过冬过来的，我踢足球的冬天是什么？”人家进球了，进一个球我寒冷一下，进一个球降五度温度，进10个球，我今天就冻死，那我只好干什么呢？我只好防冻，取暖不行，我说有一身是抱团取暖。我说也不是，还是要自己发生热？怎么发生呢？运动。怎么运动呢？实际上就是我们输球，我们这边要做一次，五个俯卧撑，我呢，这个人特别怪，就爱做10个，这样做，做的不耐烦了，就开始单手练，做了6年，大概3、5年就可以了练成这个功夫。大家从这个案例就可以考虑了实际上失败不要害怕，冬天也不要害怕，他给你带来的意想不到的东西太多了，你没有这种失败，你没有这种教训，你就没有这种财富，所以，我一直觉得我们做企业的时候，一定要从原始做起，怎么叫从原始做起呢？刚才那个“UNICK”说，我们的策划公司也罢，我们自己内部的战略、定位、策划、研讨等等，应该从最原始的，你企业原本来做，你是做什么的？所以我在《企业文化为什么》当中，《企业文化的建设建议》当中提供五个“W”，第一个你做什么？第二个为什么？其实可能前面是为什么，要很重要的。其实我们企业家都应该当哲学家，考虑企业、 考虑人、考虑消费者、考虑社会、考虑员工的最原始的问题；最本源的问题，再一个你是靠谁？你为谁？其实这个为什么人的问题，文化大革命毛泽东讲的很清楚，为什么人的问题是根本问题，对我们企业家非常清楚。我觉得在一个企业家在学习的过程当中，肯定要学习，其实像毛泽东学习那样也是很不错的。第一个要学的是，不要像他那样言行不一致，要不然整个国家要有灾难，要不然他本人要受到质疑，一世的英明就毁与一旦，对不对；第二个要学习他的很多言论、言语，这个“为什么”的问题是最根本的问题。作为企业来讲特别特别重要。当然你第一个为的肯定是你的股东，其实为什么的问题就是为股东这件事情，也值得再探究，是为他一时还是为他长久，仅仅是为他的利益，不为他的声誉、不为他的全面的考虑，是为他的从“马斯洛”五个层次的所有需求考虑，还是单单从一个生理，或者浅层次的富足考虑，这也是一个问题。
另外，还有一个问题要考虑的就是你的消费者，为消费者，你的消费者是谁？你应该考虑他，你当时为了考虑自己的股东，考虑员工的时候，你应该考消费者，因为如果没有持久的等价交换，大家都长不了，所以，这些问题特别特别要三思，而且不应该到了冬天，所谓冬天的时候再考虑，你刚刚在原始状态，你要做的时候，决定要创业的时候，或者在企业的各个关头要成长，要投资，做一个新的行业或者你觉得走不下去的时候，都要考虑。其实这些问题，应该延伸到你的员工，你作为一个企业家考虑这件事情的时候，也要让你的员工来考虑这个问题。其实马斯洛的五个层次的需求，恰恰能够指导我们，来考虑我们的消费者，他们需要什么？其实“冬天”的问题对于我们各自来讲，我一开始讲过，我们都是从冬天过来的，尤其是太阳能，十几年前就有99%的人，根本不知道太阳能是怎么回事，更不知道对我家有什么用，根本没有市场。我们本身就是从冬天点了火，把这个市场烘起来的，那现在我们自己因为竞争，因为各种原因，因为房地产下滑，真正到了行业的“冬天”的时候我们站出来说，根本不是“冬天”，为什么这么说呢？因为，当房地产下降的时候，新房少的时候，我们自然想到的是老房屋有多少，其实我刚才讲到咱们彩电更替，消费者对这个需求永远无止境的时候，那么我们想到了，我们最早期的客户，太阳能产业一共有4000万家庭，1亿多平方米，先期用了太阳能，这些人都是吃螃蟹的人，这些人都是很超前的很大胆，很前卫的人，可是我们要考虑一下为什么仅仅新房子交了才有市场？老房子为什么没有市场，我们搞了那么多的“以旧换新”，觉得这个市场很大，4000万家庭，皇明的老客户就有1000多万，那么为什么换不了，其实就拿彩电来说话，很简单，你如果是有18寸彩电的时候，到了一段时间，过了5年的时候，如果有人说推了个车说，我们“以旧换新”，或者拿的还是18寸彩电来换的时候，降一半的价，甚至白给我也不愿意换，你唯一能够让我再掏钱，再掏更多的钱来替代的是21平遥、是背投、是等离子、是液晶、是平板、是特丽珑（音译）、是数字电视。我宁可掏几倍的钱，几次三番五次的不停的掏钱，可是我们这个行业，我在我这个行业论坛当中，给大家讲，我说你们总是认为消费者买不起，总是消费者第一，我们的经销商每一次开会，都递上条上说，咱们能不能开发再便宜的热水器，就好象，彩电的经销商递个条子给张瑞敏，给海信的周厚健说，咱们能不能再开发再便宜的电视，肯定是一个笑话。当然有人会说，我们能不能把等离子，这样的高端彩电的价格降低一些，成本降低一些，提高管理水平，提高劳动生产率，这个是可以的，但是我们经常听到的可不是这样的。我们底下的员工，你们这些企业家和高层管理者你们底下给你们员工提到的是，经常是我们有没有再低档的产品，我们能不能满足再低一点的产品，普罗大众的产品，经常是这样的。所以这种思想，不让你们老板“过冬”，永远在冰窟里面才怪呢。你们自己创造了西伯利亚，那又怪谁呢？你们自己的思想就是西伯利亚的思想。那又怪谁呢？所以，我们现在，针对这几千万个用户很简单，用最高档的，用跟汽车，跟冰箱，跟彩电，这样的升级换代思想，甚至我们要跳级换代，要跳过几个级别，才是能够换的来。而且这些人都是我们最原始的客户，另外还有一个大的市场，这是对我们行业，拿你们的行业也可以考虑，也可以借鉴。比如说农村，农村是巨大的一个市场，而且它不仅仅是生活，它还有生产，它还有面子。我有一个“五子”理论，我说，一对农村夫妇结婚了以后，第一个想的是什么？儿子。养了儿子以后，还没有长的多大，他就开始建新房子，马上接着娶女子，抱孙子。但是所有这些要成功，怎么样？都必须有面子，为什么要有面子呢？我曾经演绎过给大家，我说你如果在家有一个儿子初长成，然后媒婆就上门，介绍了一个女方的代表，带着来，远远到村里面，告诉村里，有两层小楼，瓷砖，大理石，装璜的非常漂亮，这样的房子。然后说，就是这一家。大家想想这个婚事，大概成了八成。
黄总：我在浙江，在江苏，我的老家附近靖江，他们农村的房子，他盖房子，他不是在这儿做一个原屋脊，他往上盖，一开始最早的时候，我十几岁的时候，就这么高。后来等我20几岁出差的时候，这么高，等我30几岁的时候，这么高，而且高的多半个人高，而且我希望他如果能盖的两人高，他也能盖，后来我替他算了算，因为我是学工程的学建筑的，我替他算算，高了这些一层，五间大瓦房，大概要好几万的成本，后来问问他有什么作用？除了北风大了，以后这个房子对强度的要求高了，害怕刮塌了砸着人之外别无他用，但是他有很大得用处，干什么？就是一种形象，身份。两边一条起来那个瓦，谁家的漂亮谁家的高，谁家的结实，他互相之间比，哪怕比你高一寸，就比你红火一寸，其实，这种心理是不得了的。实际上，这里头有点像“蹬羚”，来竞争配偶一样，谁强壮一点，谁的角大一点，谁就能够获得配偶，很原始，但是很人性。我不知道我们大家研究过这个东西没有，而且还有一个就是浙江的了，楼上五层、四层楼盖的不能在高了，在往上，怎么办？人们加上一个呀呀葫芦，锃亮锃亮的，不锈钢的然后像穆斯林的教堂一样然后一根针直通天的，替他算一下大概一、两万块钱一个，再加上为了它加固、水泥钢筋建筑的强度所增加的这一块，可能要3、5万。他的功能是什么？原始功能很清楚，是避雷，他是一个避雷针。然后慢慢地演化为装饰。可是最后，它变成了引雷的功能了，我当时就说，可能有一半的房子没有接地线后来他们调查了果不其然，这说明什么，这说明我们的人，包括农民，实际上说实在，你别说咱们，好象农民低素质，我们高素质，越高素质的人，追求的越高；花的钱越多，怎么，奔驰、这个300不行，350也不行，还要600，还有说买宾利880万，劳斯莱斯，这些车为什么，用得着吗？倒成了很多人抢劫的对象，绑架的对象，很危险。其实这就是人，这就是所有的人，马斯洛分析的很清楚，这叫尊敬，尊重的需求。这是尊重的需求，当然沃尔沃为什么能卖啊？安全的需求。对不对？我一开始的时候，太阳能热水器，为什么能卖？归属感，再加自我实现，自我价值，社会价值的实现，其中有一部分教授、有一部分干部，高级知识分子，他们对太阳能也很害怕，我们当时卖太阳能是摆地摊，摆在大街上，或者是水暖店里，一塌糊涂。但是就是这些人感兴趣，为什么？他说，我们的收入虽然不太高，不如那些大款，不如那些万元户，但是我是环保人士，他有一种归属感，还有一种社会价值实现。他不去张扬，他不去给别人讲，我搞了一个漂漂亮亮、锃光瓦亮、金碧辉煌的太阳能热水器，他不去讲，他自己就觉得，我这种人就是这样。这种需求很多很多。我们在座的各位，我可能非常犀利的问大家，你们真正的研究过消费者吗？当你们底下的人们告诉你说，我们低档的货物多，我们现在经济困难，然后大家现在都不买东西了，咱们应该买更便宜的东西，我告诉你，越是这个时候，你越搞低档货，越倒霉而且现在搞低档货有这么多的危险，这么多的风险，这么多的假冒伪劣，这个风险是双重的，一个是对消费者的，反过来也是害你的，我们的乳业，也害了多少企业，甚至是奥运赞助商，最终都风雨飘摇不知所终。更别说对于我们这些无辜儿童的伤害了，其实买这些假冒伪劣或者低档奶粉的人们，都是些什么人？都是最需要安全，最需要健康的人。最无助，最贫弱的人。可是我们做假冒伪劣，做低档货，那么不停的卖低端产品，还有出路吗？我们一不小心就变成杀人犯，一不小心就谋财害命。为了我们自己的安全，为了我们自己的良心安定，我们为什么不走高一点呢！有的人说，那个农村的事你的结论是什么？我的结论，我做太阳能，开我们的研讨会的时候，我就启发大家，我说我们“能不能反其道而行之”，农村现在越穷的时候越低端的时候，其实高端的那些客户根本没有满足。他们不是要比吗？不是要为了儿子，要面子吗？那好，我给足你面子，一个太阳能热水器100多升，1000多块钱，好，我做1万多块钱的，做3万多块钱的做10多万的，你相信吗？完全可以。为什么？
第一，太阳能热水器对于农村来讲，不仅仅是生活，他还有生存。他本身能源更紧张，他所造成的污染问题，劣质煤所造成的危害问题是更严重的。洗澡、洗手、洗脸、做饭，然后再加上喂猪喂鸡，各方面他都需要用水，大家都知道，农民买个生产工具，买什么？最典型的工具就是拖拉机，7、8000块钱。呼呼的抢，一旦把他并入生产工具，再生产的东西的时候，他是一个投资行为，太阳能热水器本身就是投资行为，对城市也是投资行为。他，是能源的发生器，你定性的时候，你一定要把自己所做的事情，自己的客户、产品、服务，把他研究透彻了。在座的各位很多人没有研究透自己的产业，你是以一种非常传统的，非常狭窄的观念，非常近期、短期的观点来研究自己的产业，自己的客户自己的发展、出路，对吧？所以说，他可能要300或升500升，而且我们现在做双子星座，把冷水箱也包括进去了，因为他自来水不行，我们把热水器，热水箱、冷水箱做成一个，做的非常庞大的东西，而且大家知道在我们北方，如果你仅仅给他做个冷水箱，他的保温，他的各个方面都不一样，而且因为它跟太阳能做在一起的时候，本身管的保温都是可以保证的，这样的产品，提高了他的生活品位，帮助了他的生产，节省了能源，他的这种投资是算的过来的，3—5年就可以收回，你投入的能源越大，他的回收期是越快的，因为它的用途越来越广，还有一个非常重大的，非常了不起的事情，因为农民更需要尊重，他更需要差异化，因为他的差异化更明显，太阳能放在楼顶上，谁分不开谁是谁的，但是这个就不一样，因为他便成了一个房子的附属品，和装饰品，甚至是耀眼的提升品，那么这个时候，你想到那个呀呀葫芦了吗？那个既没有用那个既不能吃，也不能穿，又不能用，他还愿意花3—5万块钱，那么我们买个太阳能一、两万块钱，有什么了不起啊。说句实在话，我们现在大规模的双机这样的，或者单机，36制的10000多块钱，13000多块钱，如果我们花1000多块钱给他做个钛金板包起来，金光闪闪，金碧辉煌，然后，再跟他多要1000块钱，因为毕竟材料和工时费对半，这是最基本的商业核算，工程总价，如果作为耐用品的话，还可以高一点，因为我们还有广告、有安装还有服务很多建设的东西。这时候你要15000块钱，有什么难的呢？替他带来什么呢？实际上一切都给他们带来了，我们说我们一起想，我们对待客户是要等价交换，所以我们对待客户的，吃的、用的、穿的，这个使用价值都可以，实际上大家想想，我们生活当中有多少是为你负的支出，10000块钱的东西，有多少是为了买的使用。瓶装水成本价格几分钱，但是包装、运输、安全、健康等等，为什么你不喝自来水，为什么喝它？所以你的很多的需求，品牌、广告，你都为它付，但是你为什么买啊。你为这种精神上的需求，这些你认为没有价值，没有使用价值的需求，要大大高于你的使用价值，咱们这个学校的礼堂，还算不上什么，但是这里头我告诉大家，这里头一半的东西都不实用，即便是这样的档次，在学校里普通档次的东西，我们根本不用装修这些东西，我们用水泥毛面就可以了，当然还有音响等等，再一个音响也是精神方面的，这个楼本身就是精神，没有一点实用价值，我刚才从山东大厦过来，那的装修要比这多花一倍两倍的装修费用，这是为什么呢？大家都去，要是一般的旅馆、一般的会场，租金可能100块钱，这个地方300块钱就行了。但是到那去，你得几万元块钱，房费得1、2000块钱，甚至3、4000块钱，但是人人都往那去呢？为什么都不往小处去了呢？即便是这样的不景气的时候，再到美国去，美国人开会，也不可能因为冬天，再退缩尤其人们的精神需求一旦得到享受过一次以后，受过一次以后，他再也不愿往回退了。农村更是这样，所以我一直说，这种欲望大的不得了，大的任何力量都挡不住，当时我结婚的时候，就是一个穷光蛋，我最不愿欠钱，我是最怕跟父母要钱的一个人，所以那段日子，实实在在对我是一个煎熬，自己没有这个能力，但是这个社会还要结婚还要买。没办法，就是我这样的人，艰苦创业这么多年，一切都是精打细算，一分钱掰一半花，我能理解李嘉诚，和王永庆，就是那样我根本比不上，他们就是这样，已经这么有钱了，还这样一种精神。可这是企业家，所以有的时候真正的企业家你别去给他讲这些东西，他有更高层次的需求和消费，对不对？他已经更满足了，他已经到了最高层次了。但是绝大多数老板，绝大多数普通人员，你就完全遵循这一套，为什么不去满足那些，哪怕有的时候说这些人有这个心，没这个胆，或者没有这个能力，那好，我们一个村400户人家，我们算10%行吗？40户，了不得了，有这么高档，能够买的其1000多、2000多的东西，我说怎么不呢？在座的各位，不是农村出身的请举手？没几个。家里都有千丝万缕的联系，这些人就有另外一个需求了，就是归属感，或者爱与被爱的需求，这个需求的消费市场大的不得了，可以包容所有的市场，因为几乎你买的所有的所谓的高档消费品，都是因为爱，所以有那么多的钻石、服装、礼品，亲人之间的礼品，我都不说公司之间的。因为爱，我们这个太阳能热水器，同样的，你可以100升，150升家里人基本上就够了，但是你老人可能在家里加2、3倍，甚至还要买个大木盆过去，大家说这是为什么呢？我在培训的时候，给我们营销人员培训的时候，我说一个丈夫，一个儿子到你这来，你为什么不去问他，你家有几口人，家里有什么人，然后盲目的给他推荐一个2、3000块钱的太阳能，因为他到了30几岁，除了特殊情况讲，都有父母，都有妻子，就这两样，就这一个人就可以给他推两台1000多块钱的，还捎带着一个木盆，给他做买卖，为什么？我曾经考过大家，询问过大家，很多人都回答不上来，我说老人冬天洗澡要过多少到鬼门关。第一道，脱衣关；第二道关：调水关；第三关：打肥皂关。大家知道吗？打肥皂的时候，老人们都一般的都比较节省，都会躲开，关上，然后再调水，又冷又热，他自己调不好，你做儿子的忍心，你的父母亲在寒风中颤抖。还有一个这种长久的站立的劳累关，还有滑倒、摔倒关，再一个道就是穿衣关，等等。我们想的再细一点，还能想更多的关。所以说，一开始的那种脱衣关，还有脱了衣服的那种寒冷关，马上调水调不了，怎么办呢？实际上首先应该要么就在多放一回，或者是用浴霸等，有些还是要多放一会，水量大一些，老年人洗澡要多烫烫可以更舒服一点。更多的一劳永逸的就是拿一个木盆，还有一个他毕竟还要淋浴，淋浴的时候还要带着一个恒温阀，国产的还不行，要进口的，所以光这个大木盆，就是150升左右，如果你在2个人或者是再把他到了，再把他淋浴，这里头一下子就是3、400升，100多升一下子变成了3、400升，为了他们冬天能用，阴雨天能用，让他们能够用的好一点，儿子尽孝心更多一点，他可能会买两台的，700多升的，这样的话，阴雨天都可以持续，冬天永久都可以热，而且同样的产品性能，因为你的基础热量啊，他温度高，如果这一点都跟他讲透了，你也了解了，我相信我要当这个儿子，凭这个面子，他也不敢买小的。这人的面子可了不得，你一个小姑娘，非常温柔的一句话，您做儿子的，反正尽孝心，尽到位，把这八个鬼门关一说，你想他能够忍心，就这一句话他不用说，能忍心老人在风中颤抖，老人摔倒划伤吗？就凭这一段，别的不用了，所以孝心，人的爱与被爱第三个层次，马斯洛的需求，就能让你销售额增加3倍，你的利润增加5、6倍，因为这样高档的产品，他同样的搬运、安装、维修、维护费用几乎是差不多，包括制造，制造的人工成本。大和小差不多，而且，尤其是这样大的高端产品，都用全自动的生产线可以，小产品说句实在话，投不了这么多的研发费用，也请不起这么高端的人才，所以反而到成本高，反而到落后。因为我再想，拿这个太阳能热水器这个案例，还有一个我们，大家说的十几万块钱的热水器是什么样的？你跟我说说，其实很简单，我们把现在最高档的太阳能热水器，加上恒温阀，加上所有的一开机就有热水，比如说，农村的很多咱们的村主任，都住过五星级宾馆，三星级宾馆，他们用热水，一打开就有热水，24小时对温循环，就是管道的水永远是热的，这个时候要浪费大量的热水，来维持这个温度。所以说，他们就希望，我在家里也有这个享受，那么我们就要大规格，大容量才能维持这种温度和能量，这样的话就是700升以上，就是它的机器连控制器加起来将近40000多块钱包括安装什么的。但是更重要的一点，就是每一个水箱上或者支架上都装上光电，这个光电，是干什么用的？第一个推动动循环，第二个量化，LCD，大家想想，在这个村里，怎么样才能突出？最突出是晚上在自己家楼顶上按上一个霓红灯，那么这个霓虹灯要了你5、6000块钱，为什么了不起，我们现在各个店面，为什么他个人也要做广告知道吗？做广告为了娶媳妇，为了在村里形成一定的威望、尊重，农村说句实在的，包括经济决定一些地位不受气，决定话语权，决定很多东西。非常微妙的一些东西，比我们城里的社会更加微妙，更加复杂。他们是愿意投资这些东西的，再加上爱…，我说什么概念呢？就是你一定要反其道行之，我们一定要意识而上，我们现在机会可能更多，再困难，再冬天都压不住我们的消费，但是他常规的消费，普普通通无所谓的消费他不要了，但是让你眼睛一亮的消费是有的。一个行业，在这种情况下，总有20%—30%的企业、灭掉、消亡、停滞，可能更多50%、60%，那么你怎么不加入那个消亡的群体，而且正好加入或者是领头，甚至就是独一份的就是能够成长，能够脱颖而出，能够做火箭，远离是非之地，实际上只有差异化。那么这种差异化大家想想，怎么做到差异化？很简单，就是寻找客户、消费者，希望差异，希望跟别人不一样，希望与众不同 希望出人头地的这种心态，这种心态，是我们消费者的恒态，在不同的行业、不同的消费者他有不同的个性，不同的需求，有人愿吃辣的 有人愿意吃甜的，等等，这些都是很大的差别，但是，在与众不同上，在精神享受上，无一例外的是一样的。但是我们这个社会，几乎所有的行业，除了外企，除了500强企业，都没有远远没有满足我们消费水平的这种需求，这个空间，所有各行各业都非常非常大，当然，有些行业差的更多，更低层次，连安全、健康、基本要求都没满足。第一层次第二层次都没满足，马斯洛的五个层次，第一层次是什么呢？生理；第二层是安全；第三层是归属爱和被爱 ；第四个层次是尊重；第五个层次是，自我价值的社会实现。有自我有社会，我告诉大家，我们有一句话，“民族的才是国际的”，我要说，自我的要是真自我，那才是社会的。其实极大的共性，马斯洛伟大的贡献就在这，我们千万不要把它当成一个USP的支持，马斯洛的需求，作为USP的支持点，必须是作为USP的需求，而且不仅仅是在制造设计，而且在我们个人成长，跟我们社会关系等等方面，我们要重视这一点，跟我们学习，学习他然后用到，我们这方面，所以大家现在可能明白了，我这个行业，可能我在讲我自己的太阳能行业的时候，可能大家每个人都在想我自己的行业，我自己的行业消费者满足到什么程度？自我价值实现满足了吗？所以，没有。多数都没有，其实我对行业最低层次的时候恰恰是满足这些人的需求，我们当时叫科普立市场，文化立品牌，销的就是文化人，销的就是最高层次的哪些人，然后叫什么？叫做第二个层次的需求，尊敬、尊重。那么我就问，你在农村销售的时候，如果是房顶上的东西，如果放在院里的东西，如果穿在身上，带在耳朵上的东西，你给农村的客户服务到了吗？满足他们尊贵，受尊敬的需求了吗？没有，那就做。
第三个层次，爱与被爱的需求。老人与爱人，很多老板在外面辛辛苦苦打拼，实际上家里人更辛苦。不但是要“相夫教子”还得忍受着很多的饥饿，生理饥饿，这是人之常情。所以说，更多的可能是心里饥饿。这样的心理饥饿是什么？你如果丈夫从外面回家以后，说我给你们去买一个最大的太阳能热水器，让你一开就是热水，让你洗手、洗菜、洗衣服永远舍得用水，其实我们的妇女同志，无论是农村城市的，大家看看，有老年妇女的手，都不成样子了，那不是人手了。我母亲是资产阶级小姐，但是经过这几十年的贤妻良母的角色，手和脚都变形了，再加上他们有他自己身体的特殊条件，坐月子的时候，来例假（月经）的时候，都舍不得用热水，我们有一个故事，青岛的经销商叫“刘晓研（音译）”他给我讲了一个故事，给我们一般人讲的过去，他说，我过去没做太阳能的时候，给我母亲买了一个电热水器，每次我们回家看母亲的时候，“不要用热水，浪费了，尽量的用凉水”，然后他给她做了太阳能以后，给他母亲装了一个最大个的太阳能热水器，每次回去他母亲就说，赶紧的用热水别浪费了。其实一个产品，大家想想，我们做企业的人多么伟大，我们不经意当中，为了自己赚钱，为了自己发财，出人投地。给我们消费者，给整个社会，带来多少巨大的这种生活品质、品位精神愉悦，多大的享受，改变了他的生活方式，改变他们整个精神世界，改变他们整个世界。大家想想，比尔盖茨，因特尔，微软，因为他推动，他为了他自己个人升官发财，为了他个人的荣华富贵，结果他让全世界用上了让每个人都用上了计算机，都享受了信息社会。其实我们的商人很伟大，但是真正伟大的商人是不断的去追求差异化，不断的满足消费者追求个性，追求时尚，追求尊贵，追求家庭，追求爱，追求孝心。第四个追求安全。当然生理很重要，实际上我们现在安全和生理需求，在很多地方都没有满足，我们很多水不敢喝，很多食品不敢吃，很多饭店不敢进，来空气都不敢吸，巨大的商机，人们越恐慌，越饥饿，越没有满足，越需求，越渴望，你就越有商机。在哪来的冬天呢？只要有人就永远没有“冬天”。只要有人，有消费者，就永远没有“冬天”。所以，皇明的例子，实实在在告诉大家，我们这些年，有一个不成文的规定，一到淡季就撒欢，一到淡季就火爆。其实，今年09年我们的战略，叫“成创突破，整合发展”。是我们的发展年，是我们的突破年。而且要突破50%、100%的甚至加一倍，当然为什么没有加一倍？是因为我们自己的能力不够，我们服务终端不到位，所以我们突破了我们的学校，我们的“三校一中心”：商学院、中专、中等技术学校，然后再加上一个太阳能中等技术学院，再加上一个技术培训中心，今年在校生，大概就是不到2000人，明年一上来就发展到15000人，重大规模的投资，先把这个终端的安装服务这些东西到位，从这个机制上改进，然后才敢拓市场，当然我们全自动生产线都比较扩那么为什么这些大规模的投资，一下子投十几个亿进去，“反其道而行之”就是我们认准了这个市场，就是刚才我们分析了这个市场，皇明已经到了，往往大家都往下的滑的时候，正好是最大的机会。
其实这些年，我们都是这种反向思维，都是躲着我们的同行走，而且生怕避之不及，为什么呢？实际上，就是想争取这个差异化，而且大家说，实际上在商业化道路上抱团凑热闹，是很可怕的事情，你想大家一窝蜂的上，同一样的产品，而且现在很多产品过剩，产品过剩标志着需求过剩，需求过剩，你再去满足已经过剩的需求，已经满足的需求，那你是傻瓜。一定要创造新的需求，发展新的需求，这是本事。所以“南海战略”当中讲的，发现隐形需求，去利用自己的潜在优势，这些东西都是看不见的，今天讲隐形冠军，我对隐形冠军研究不多，但是我个人觉得，要真正达到隐形冠军，首先要满足“隐形需求”，首先要长时间的积累自己的潜在的优势，这都是看不见的，隐形冠军看不见的，我理解不深，西蒙先生的书我也没看，只是央视搞隐形冠军的时候，让我发过言，白岩松曾经问过我，你怎么得到隐形冠军的，那是05年的时候，我说，松下先生讲过一句话，叫“下雨打伞”，我说我是缺什么、补什么，实际上，什么意思呢？我一开始什么都不懂，但是我发觉我这个东西缺少了，这个东西不足，什么东西不足了呢？是因为消费者需求满足不了，一开始我很笨，笨到什么程度了呢？经常有消费者投诉，经常有消费者不服，经常抱怨，抱怨的时候，我就发现我这个能力不足，我的这个质量不足，我的材料不行，我的检测能力不行，我的工艺水平不行，我的设备能力不行，然后我就开始做，开始去提高、改进。当然一个最大的本事是什么呢？我最大的收益还是学习。其实也是隐形的学习，什么叫隐形学习呢？我不是显性学习，我这个行业本身有一个标高，我前面有人，我去跟它，这是我们一般行业之间经常这么干的事，我这永远成不了大事，你挖的人，买人家的东西，你没有买来他创造这些产品能力。什么叫隐形？怎么不叫显性学习呢？如果隐形学习学哪儿？比如汽车，家电，为什么实际上我们搞太阳能十几年的时候，我们家电业搞了十几年。我们家电开始搞的时候人家国外已经搞了几十年，汽车就更了不的了，人家搞了100多年。完全成熟了，所以我一开始创业之前，我两项隐形学习，一个学整个行业的技术，看这个行业当中，这个领域当中最好的书，叫做《太阳能的BAIBAO（音译）》《圣经》，另外一本书是这些专家，我看这些头衔都是老师推荐的，十几年前，20几年前我背这一个小书包，拿小本，找他们去学，一问就是一天，他们也不烦，真正的好老师绝不烦。他学少的就是小学生，过上一年，过上半载我又回去了，再提出问题吓了他一跳，老人都没这么细，要么在这个行当里作为顶级的科学家，要是他做产业，所以后来，我很小的时候就推荐当会长、主任，尤其是学会的副会长。我说为什么呢？实际上人脉就是这么起来的，隐形学习是这样的。但是最重要的学习还是向已经成熟的产业，向社会学习。然后你说向社会学习，你拿过来一下就抄过来。所以我现在几乎就没有对手，根本没有对手，而且这些年，一直是目空一切，目中无人。你查一查看，十几年我们的研讨会，策划会，碰头会，所有的记录，包括我的录音。我们有一个影视中心，国家一级档案中心，我在十年间大概所有的在内部的讲话声音，在内部都有存档，你要是听到我一个我们所谓竞争对手的名字，那我今天就失去讲课的资格。
为什么这样呢？按道理也应该有竞争对手，其实不用。
一，你研究竞争对手的时候，你那些精力就失去了研究消费者，研究了他们的内心，而且现在这种情况都比较落后的时候，他们的研究成果也没有太多的可参照的东西，当然成熟行业，或者一些前面确实有一些标杆，你不去研究你是傻瓜。但是我们一切都是沙漠的时候确实是这样，我说企业家一定要有一个能够耐住寂寞，甚至享受孤独的这样一种个性，这种孤独其实并不孤独，为什么我一直这么说。我说我跟你们不共戴天，甚至跟我的经销商，跟我的业务员我都跟他们讲，我跟你们不是一路人，我看不起你们，但是我非常孤独，没人能理解我，但是有一条，我一点也不孤独，因为我相信，所有的消费者跟我站在一起，我在他们中间，只不过你们是在他们之外，你们离他们越来越远，因为你们心目当中的那种贪，那种焦虑，那种急功近利，那种浮躁，那种焦躁，已经充满了你的灵魂，充满了你的内心，充满了你的思想！所以我在简单的过一下我的PPT，因为这是16个小时的课程，不可能都讲完，我对我的员工还没讲，所以也没法都讲了。
第一，高成本也是一个要壁垒，我们有一个传感器，成本比这个高4倍，我的竞争对手没法模仿，但是现在这个传感器在市面上的，基本上20%、30%都要退回，消费者的投诉一塌糊涂，我们过去销售退了三年之后，推了100万支，然后退回来只有几百支，而且都是先期的一些毛病，后期就很少了，这时候我就问有没有真的，皇明的很多产品都模仿，皇明的很多策划都模仿。我说为什么？太贵了。所以说，有的时候贵也是一种壁垒，，其实这一点反映了什么？好东西就贵的，有人说：一分钱一分货，我反过来一分货三分钱，好产品和坏产品的，安全的和不安全的，优质的和劣质的，差三倍的价格。你做什么很清楚，能不能承担三倍价格的压力，这种压力说句实在话，让我丢弃了好多的人才，很多人坚持不住，老板疯狂了，老板偏偏往上走，价格都这么低，你往上走。人家都普罗大众的时候，你非得要阳春白雪，我说是阳春白雪吗？咱们现在每一个克莱德曼、贝多芬，肖邦，是阳春白雪吗？每个人在这样的音乐当中，都很震撼，对不对？很多交响曲，很多经营业，都是所谓的。而且这个社会越来越时尚，越来越追求的时候，尤其是咱们济南、北京，这种消费是越来越厉害，而且都是高层次的，主流消费群，我们不能去，那些小青年，我们不是为小青年做产品的，我告诉大家我们多数人不是为小青年，因为他们不是消费主体，在消费上越来越少给孩子钱，因为给钱就是祸害。不要去顾忌那些刚刚出来的，我一直说的皮尔卡丹，贵夫人，这样的品牌，如果照顾小女学生，这个品牌马上就砸掉，满大街都传着皮尔卡丹、贵夫人，那些白领在去追求新的更时尚的品牌了。还有，有些东西我们一定要找看不见的东西，有人说，太阳能现在最大的机会，有些人都已经来作太阳能了，现在对我来讲已经不是机会，是威胁、是挑战。不是更多的人进入，是一锅粥。我如果说是机会的话是10几年，20几年，谁都不做太阳能的时候，那才是机会，现在大家都来抓机会的时候，你认为是机会，我劝你别做，千万别做。你就晚了，现在在座的各位再转行热水器对不起你晚了，除非你当我的学生，真的，不是学我的技术，是学理念。而且现在我们搞了一个行业公开，我们向全行业公开解密，所有的生产线监测线，自动研发，迈克尔波特，关于《什么是战略》这本书，一个小册子，大概只有几页纸，我建议你们找到，我不知道网上能不能找到，都是针对中国企业写的，写的非常棒。其实不要看太厚的书，一本书当中，我觉得你最多就是三句话，记不住太多。所以，很多书我教大家看书的办法就是找，找到最根本的东西，比如基业常青，很简单的告诉你，一个企业当中，500强，想做成百年老字号，就是要找一个跟你共同理想，共同价值观，共同的理念的东西共同理念的人。
战略创新，百年基业。实际上我告诉大家，文化奠基非常重要，文化我现在今天没法讲了，文化建设五个“W”，第一个为什么？第二做什么？第三个为谁？靠谁？什么是最重要的，很多人都没弄清楚，靠谁这件事情，有些人也是靠不住的，他再有能力，他再有经验，但是他不跟你认同，他不跟你一心，你的梦想，你的热情不会转化成它的梦想和热情的时候，但是我们很多老板爱才惜才，就把它留下了，但是留下他不老实，他跟你反面的宣传，他经常说这个老板不行，这个老板理念不行，他落后，他固执。这样的影响，给你造成惨重的损失，你都不知道，我原来讲过一个案例，这些事件简单的问题恰恰是最重要的问题，然后什么是最重要的？这也就是说客户的需求当中，哪些是重要的？那部分客户，你是要求1/10，还是要100%，如果你是要100%的客户那你就谁有别抓住。如果你要求1/10可能还多一点，因为你的能力还不够，如果你说是1/100，我高兴坏了，我说你能够做成，这叫细分，其实，我们学了国外的很多的市场理念，很多人他不懂，是因为你没有搞清最基本的哲学问题，最基本的哲学问题没有想清楚，国外当中的经验是一点没用，中国人不学道，但是中国人恰恰把自己的学和道路却都丢了，如果有机会可能，马老师要邀请我的话，我会跟你讲一下中国真正的企业经营之道，其实大家不要听曾仕强的“中国式管理”，那都是骗人的，都是阴谋管理。他讲的那些法术，他很厉害，他了不得，他能够面对100个人，一人可以千面，大家谁可以做到，我反正做不到，这是捣鬼，他能够成就一个企业，但不能成所有的企业。那其他人怎么办呢？所以我们当老师的一定普遍规律，讲个案，讲特例，也是支持你的普通规律，如果不能支持，你别听它的。
文化创新，创新文化,基业常青.文化建设的这些成果，交接班、企业可持续等等，我们现在搞的“三权鼎立”、“三位一体”，老板到处讲课，还踢球，还参加国家队，真正的国家队，国旗在这，MPC国会队，他们国家队不行了，让我们老家伙上！这个创新的经营模式，其实这些模式也不要学，因为一个企业有一个企业的不同，只是花5分钟做广告，太阳能的模式。这些都是加拿大前总理，美国大使，纽交所的首席执行官，为什么在冬天的时候里访问皇明，邀请，做嘉宾到它的大使馆我这两天光在大使馆里面泡着，德国大使馆去了几趟，美国大使馆去了几趟，为什么？就是他看中我们这样的企业持久。这种持久，就是刚才我们说的理念，大家不要学我去跑大使馆，大家不要认为不跑大使馆就不如皇明太阳那么成功，刚才给大家讲，我4、5000个经销商，将近一万个店，几乎所有的安装工都是经销商的，为什么我要培养20000人、30000人，我要把这些人都收编到自己的旗下，我一年要多花几千万的工资，和“三金”。为什么？就是这些人必须受我控制，要不然各方面都保证不了，实际上皇明隐患特别多，我今天给大家讲，绝不是一个所谓得成功企业家，是一个非常坐在火山堆上的企业家，来告诫大家，可能更加有意义一些，哪天抓太阳能“三聚氰氨”的时候把我抓起来了，大家不要感觉奇怪。我们有几百项的全球第一，都是大规模的这种，因为国外没有，我们只好自己做，产品设计团队，高温数控管、UTLE技术，南极能够烧开水的太阳能，等等。包括水内机，智能化，包括这些各种各样太阳能漂亮的灯，其实大家看看，刚才这些非常漂亮的这些灯具，实际上都是一些土豆、草根设计的东西，都是谁看不上的，现在他们说你的产品是不是中央美院的，是不是全球的设计专家啊，然后，我告诉他们这些人的背景，他们不相信，但是，我讲完故事大家都明白了。他们来得时候，刚干的时候干的很烂，我很生气，我压着性子给他们讲，我说，正因为全球没有太阳能这样的美术的艺术灯具，你们设计的每一件都是全球第一个，你们每一个进步，每一项改进都是全球的进步，以后你们不要怕我麻烦，你们来找我，来显示你们，来给我报告你们的成果，你们的世界进步。然后他们拼命地来找我，每一次都鼓励，但也每一次也提供问题，你注意到制造和成本了吗？你注意到他的适用性了吗？你注意到哪样的采购了吗，注意到这样的材料了没有等等，你们注意到防雷了吗？你们注意到你们蓄电池的寿命和环保问题没有啊……你注意到了这个控制器的稳定性、可靠性问题没有，你注意到雷击了没有，注意到高温了没有，因为这个灯在外面，太阳晒的时候可以到70多度，这个时候所有电子控制器都失灵，回去以后，没有注意到了赶紧注意，下次不会再问了，他会注意更多的事情，这样的团队就是点石成金，皇明太阳能成为世界上乃至中国太阳能人才这种大学校，占了整个太阳能事业的70%、80%，我是太阳能的黄埔军校的校长，为什么？就是因为我们相信每个人都能成就事业，每个人都潜力无穷。实际上我学习马斯洛学的是最好的，为什么？因为每个人都有这样的需求，这样的动力那你去借用就行了，不要去逼他，不要去看着他，看也看不住，那看用什么看呢？用机智。人之初，性本上，用它的向上。人之初，性本惰，就是用机制来防它的惰，用环境来激发他的上，人之初性本善，你就保护它的善良，然后人之初，性本贪，你就遏制它的贪，有的时候还要借用他的贪，等等。
这张照片最伟大的一个太阳能有史以来伟大的建筑，叫做世界太阳能地标建筑，10万平方米，跟“鸟巢”相当，叫“太阳能鸟巢”，这些都是我们自己设计的，我们有一个庞大的第一个太阳能建筑设计规划研究院和节能咨询公司，这是地下，世界最大的太阳能制冷设施，这是“太阳能光立方”，“太阳能水立方”，我们凑巧四大奥运建筑，用太阳能的形势，都在我们太阳谷的显现了，这是我们的文化馆，这个文化馆对大家都很有用，因为我在里头，展示了许多文化的理念文化的体验，一些文化理念体验，还有一些模式，什么五个“W”。我说我们做太阳能中国龙，，我们国家可再生能源—房地产。黄鸣做房地产并不是想去跟万科去“斗”，我们想跟全球设立的太阳能的房地产样板，跟他们合作。最后是太阳能的八大建筑，刚才有了，第一个是日月潭，第二个是光立方，第三个是太阳铃珑塔，第四个是太阳能中国龙，第五个是时空（音译），第六个是斜阳（音译），第七个是勋章（音译），第八个太极，这个太极，我在公司重大改革，重大危机关头，把公司考虑好了，早上起来4点种设计的，那天我晚上9点就睡了，2点起来考虑公司重大的生死关头，然后随手画了一个太极，然后，我希望欢迎大家参观中国太阳谷，美国有硅谷，中国有太阳谷。中国人能够不仅仅超过美国，也能超过德国和日本，但是中国最后还是跟社会跟世界和谐相处，立于民族之林，谢谢大家！
马院长：和大家有同样的感受，黄总一直很儒雅，是我们企业界一个学者型的企业家，但是今天的时间很有限，黄总有很多东西没来得及跟大家分享。大家可能也有所感觉，黄总现在已经很少做企业的日常工作，他很大一部分精力都是在贡献社会，黄总写了很多书，为大学生找工作，告诉大学生怎么工作等等，他的博客也是国内很知名的，我经常看，建议大家也看看，你会受益良多。今天在这里我也想一并表达一下我们的愿望：希望黄总以后能继续来我们学院做报告，我们学院也会组织校友和同学到您的企业参观学习。好谢谢黄总。
不知道大家是不是有所感触，刚才也谈到，企业家的生命很短，你必须持续的成长，而且是持续的健康成长，社会才能对你有一种正常的关注。他不像一个文学家或者一个歌唱家，有一篇文章、一本书写的好或者一首歌唱的好，大家就会认为你很好，哪怕是有点绯闻也无所谓，是不是？但是企业家不能有“绯闻”，你像三鹿、国美，有“绯闻”就很麻烦。还有一种现象，就是很多为艺术家服务的配角，像琴师等，他们的生命周期很长，比艺术家还长。今天我为了加深我们对隐形冠军的了解，我想先请大家听一段音乐。有请我们的宋琴师。掌声有请。
（ 二胡弹奏中………）
主题：超级配角成就大品牌
主讲：宋国强
马院长：谢谢。琴师先留步。大家知道不知道我们的琴师还有一个工作是什么？知道吗？他就是我们下一个演讲嘉宾——山东国强五金集团的董事长宋国强。国强集团是箱包五金与建筑行业的全国冠军，他的箱包五金和建筑五金分别占国内80%和30%的市场份额。他的箱包五金，其实就是很小很小的一个东西，类似于拉链这么一个东西。宋总曾经是一个木匠，然后又做了铁匠，现在成为一个全国的五金大王。“不去争斗，甘做配角”是他所领导的企业的生存之道。他一直在说：衡量一个企业的成功与否，不是看他能挣多少个亿，而是看他能健康的活多久。下面让我们有请我们的琴师为我们做精彩的演讲！
宋国强：今天马院长非得让我献丑，给大家降降温，因为我很久没有拉二胡了。我呢，本来是一个谁都不认识得一个人，今天，特别紧张，站在这个讲台上，也不知道说什么，临时作了一个视频，我今天讲的题目就是“危机下如何当好配角”。因为我们这个企业，原本是国有的集体企业，87年我去当的厂长。是在乐陵市，过去叫乐陵县，出小枣的地方，那么这个企业，本身我去的时间就几乎没有人，我过去也没有当厂长，过去在另外一个农具厂当科长，一步就让我去看家，从87年到现在20多年的时间，风风雨雨都走过来了，所以今天在座的各位企业家各位领导，各位老总们，应该说我没有资格来给你们演讲，只能说算是一个交流。那么这个企业本身，是一个木匠铺，后来为什么不做家具了呢？因为乐陵这个地方，第一没有资源；第二个交通不方便；第三个就是城市人口当初只有3万人。如果做家具的话，肯定是做不大，因为他要长途运输，从外面运木材，然后再把家具运出去，基于这种考虑，那么，我就开始生产密码锁，就是今天拿的这个箱子来，靠密码锁，生存下来了发展下来了，就是这个小东西。大家知道，这个密码锁吗？当时国内没有生产的，全部是进口的，大概就是密码箱，完了以后，我用了两年的时间，把他生产出来了，生产出来以后卖过台资企业，大家都不买，他说你们生产肯定不行，因为我们都是用进口的，后来我就想了个办法，什么办法，我说我们走私进来的，不是我生产的，从海上走私进来的，这样我们就打开了销路，因为当初中国很多企业都没有用，都是在南方，广东沿海的这些台资企业在用，再后来，他说我量大你能不能再多走私，每个月大概需要10万的量，我当初的能力才两万套到三万套，那个时候的价格我记得很清楚，34块钱一套，我说量大完全可以，他说把你抓起来我的工厂不就倒闭了吗？我说应该不会，是我自己生产的，他说那好，那我去看你的企业，就这样由地下浮出了水面。来到这儿一看，确实工厂不大，确实很好，生产量很大，所以说，我简单的讲，我们从每个月的两万套，到现在为止，每个月100万套，就是这个密码锁，一年大概1000多万套，这是从90年开始生产一直到现在，这个产品现在应该说在东南亚市场是最大的，后来我参加展览会，台湾的一个老板跟我讲他说，你就是宋国强，我说怎么呢？在香港我们倒闭了100多家，就是让你倒的。所以说我就从这里开始起家了，后来我们又生产和五金相关的一些产品，为什么我是当配角的，和五金相关的一些什么产品呢？就是大家看到的除去密码锁，就是门窗方面的就是和建筑有关的所有的平开，悬开的门窗，大家, 现在都知道，是一种中空玻璃的门窗，可以有多种敞开方式。我也是第一个吃螃蟹的人，学习了欧洲的技术，我第一个研发出来的。这是从94年开始的，到现在也有十几年的时间，因为当初我们的房地产商不懂，门窗厂没有，型材厂也没有，建委的领导更不懂，后来我就告诉型材厂，拉完了型材，做出门窗，扛着门窗去卖这个五金配件。所以这样的话，到现在为止在这个领域也是做成了老大，这块产品远远超过了我的箱包工艺。我们现在还有一个系列产品就是大家看到的所有的门锁系列，我们的门锁呢，我今天不是卖门锁的，我们的门锁是智能门锁，也有指纹的也有遥控，可以输密码，不用带钥匙。这种锁，现在应该说销路非常好。因为大家知道，中国的别墅，中国好多有钱人家都来装这种门锁。但是他主要的市场还在国外，下一步，我想办法要让大家都要用上这把锁当然除去这些，我们的门锁也有200多种，还有我们大家每天都用的冰箱的主要零部件，微波炉的零部件，我给三星、海尔是主要的供应商。为什么？因为我们的是环保电路，所以里面零部件的电镀，有毒的东西，大部分都是采用我们的产品，也是主要的供应商，一般是ABC物件。我们就是一家，所以说，当好配角，这几年我的感觉，就像今天确实能和大家认识一样，是我的容幸，也是第一次，真是受宠若惊。因为我们都是从一个小的螺丝开始原材料进厂一直到成品出厂，今天西蒙先生讲过，他说德国的企业的成功的其中一个因素是尽量不外包，而我们由于乐陵，这个小地方比较贫困，劳动力比较充足，另外我们和乐陵的技校有良好的关系，这3000个人的团队，大部分都跟随我20年，最短的也在7、8年，团队能够打造成精品，关键是靠团队。大家知道到美国生产这个把手，这个抛光也是靠人，也是靠手，也不可能全自动，那么作为我们来讲，你只要能把工人的素质调配好，应该说能够生产出精品来。那么，回顾这20年，应该说我们也遇到金融危机，也遇到了一些市场风云变幻。现在我们经常举个例子，我说，我前段时间去南临沂考察市场，走了两个半小时开车，过去到哪儿是六个小时，公路上几乎没有大车，应该说这个金融危机演变成经济危机，这个风暴来的非常快，我们的想法和黄总的想法完全一样，当前，在这种危机的情况下，因为中国人是存款消费，欧美人是贷款消费。我们感觉可能会晚一些，虽然这是“冬天”，但是，对我们这样的企业应该说影响不是太大.?为什么，因为我们2000多个品种的五金产品，而且我有我强大的研发队伍，我的队伍，我这是手工，但是，我还有最主要的还有高科技产品，你比如大家现在看到的太阳能，这一种，当然我和黄总走的路子是不一样的，因为他的企业是太大了，而且，他的品牌力度也太高，我们做的就是热超导，大家看到的现在的青藏铁路，青藏的公路，我也当配角！冻土怎么解决，其中有五个功能，其中就是导热棒，能恒温这个地区。前不久，在我们四川地震灾区，我就把我们的太阳能洗浴车开到灾区，这个车每天都能洗，一天洗600人，后期的有些官兵，有些老百姓根本洗上不澡，那么我们就用6天的时间，我们就开进汶川，就是这辆车，现在这个上面的太阳能我们还是用热超导系统做得，他接受阳光以后就传热。当然这个热超导产品只是太阳能作为一部分，但是更主要的我们还要工业预热回收，我们好多节能的产品，你比如这个冬天我们又研发了更好的取暖炉，这是节能30%。所以说，像类似这样的产品我们可能要走上市场，经常要和大家见面，经常要进行产品的推广与应用。总得讲，我的企业应该说是做的很小，总结来就是步子太小，胆子太小。那么，现在对于我们大家，既是困难又是机遇。我20年做的就是小五金，我从来没改变过我的思路，到今天为止，我们还是不改变，我们发展高科技品主要是对我的五金做一个补充的。所以我的想法对五金产品，因为国外的劳动力非常贵，大家知道，我是个大的制造工厂，大的制造基地，主要的就是劳动力的问题，这也是中国勤劳的、善良的一种体现。所以说我们今后，会借这次整合的这种机会，做个五金的航母。另外就是说，做个配角，感觉也挺好，虽然没有名气，大家也不认识我，但我的生活比较自由，我每天，每周都到我们集团俱乐部，有时下棋，我每天下班以后打乒乓球，因为我喜欢乒乓球。另外，和职工去聊天，去钓鱼。这是我的最大爱好。除此之外，就是研究产品，这些模具的开发，这些工具的改造，设备的安装，应该说，不是当老板,应该是个合格的设计师或者工程师。现在，做配角，今天西蒙先生讲的太对了，隐形冠军。但是我还没有做到，为什么呢？因为总是感觉不敢迈大步，赚了钱再投，赚了钱再投，不希望这样经营，不喜欢这样。现在看来在危机情况下是对的，但是我通过危机，通过修整期对中小企业来讲，要加大这个力度，正好现在要整合我们的团队，在增加些关键性的设备，在做一些重大的投入还是当好配角，还是要把我们的集团，尽快的做大做强。好，谢谢大家！相信我们中国的力量能够渡过这个“严冬”！
谢谢！
马院长：好。那么宋总跟我们分享了他的产品，包括他做事的感想，确实做的很好，值得我们学习。他的企业也是我们学院的一个教学基地，我想以后会有更多的机会来分享他成为冠军的经验，让我们再次以掌声来感谢他！
