變革過程中的個人契約
葉仁傑
變革的成功率不高，按《財富》雜誌統計其1000強企業變革的成功率低於50%。 企業多從上向下進行變革，但對很多員工而言，變革意味若混亂和強人所難。為了減少員工對變革的抵制，保羅．斯托貝爾 (Paul Strebel, 1996) 提出 “個人契約”。員工的個人契約是員工對工作的承諾水平及公司的價值觀，變革成敗的關鍵往往與企業跟員工共同遵守的承諾有關。以下用三個不同維度來了解個人契約：
1) 正式維度
• 個人契約界定員工與企業之間的義務和承諾，這些協議稱作契約，這是一個最常接觸的正式文件：雇用合同 (employment contract)。
• 當變革開始，員工的工作會偏離雙方既定雇用合約的內容。但是在變革的歷程中，雇主很難不斷修改上述合約列明的各項工作細節。
• 如果變革者不主動與員工商討新變動後的細則，又單方面假設員工會全盤接受新的安排，這恐怕是美麗的誤會在前，可怕的阻力在後。
2) 心理維度
• 用Strebel (1996) 的話，正式維度的雇用合同無法論盡雙方各項要求，通常企業內存在非正式維度的心理維度的契約。這是指勞資雙方相互的期望與承諾。
• 就員工而言，對管理層要求變革而不給與額外的工資；又就變革者而言，員工竟然不知企業身處困境而提出加薪，勞資雙方同時驚訝對方的無理！
• 員工往往認為變革所帶來的壓力與工作應予補償；而變革者則會認為員工沒有盡工作應盡的義務。通常雙方都企望對方首先作出誠意的表現，員工會埋怨企業沒有有效的激勵機制而無心工作；而企業未見員工積極配合而不願加薪或增加福利。
3) 社區維度
• 員工通過社區維度來評估組織文化。
• 在社區維度上，員工會比較自已的價值觀是否與他人相似。
• 激發員工在社區維度上對企業的承諾，企業言行是否一致至關重要。
案例
就個人契約理念， Strebel (1996) 引用荷蘭飛利浦公司作為案例。 1990年中飛利浦公司新CEO蒂默上場，集合企業100位管理人員，並向他們發布如何帶領企業起死回生的變革，為 “經營百人團” 訂下新契約的雛形。 “經營百人團” 對每一項相關的新變革舉措簽字，作個人承諾，構成對飛利浦新的個人契約。 蒂默深知必須企業上下必須作出承諾，否則他的目標將無法實現。 1991年底無法達到合同條款的人離開了公司。 飛利浦裁員22%。 營業收入從1990年的4.3%上升到1994年的6.2%。 而這個人契約的精髓在於企業高層或變革者如何有效與員工溝通。
作者簡介： 葉仁傑，澳洲南十字星大學管理學博士，香港雅寶環保企業有限公司董事，亞洲（澳門）國際公開大學客座副教授。
