道本管理：管理思想的新境界

道本管理：管理思想的新境界——破解管理与人心的对抗   齐善鸿  吴思[1]   一、人心的规律与管理的执著 在管理学的理论与实践界，大家已经形成了一个基本的共识：管理的核心就是对人的管理。管理中还有句名言：管理就是控制。可是，管理者也知道，人是不喜欢被控制的。可是，管理者心中疑惑：管理对人若是不进行控制，还能做什么呢？于是，在管理中就形成了这样一种尴尬局面：人所不喜欢的，又恰恰是管理所坚持的。 也正是因为管理的上述坚持，导致管理中出现了许多匪夷所思的现象： 1．没有人愿意被管理，管理却就是要管理别人； 2．人人都想为自己的目标而努力，管理者却在不断地、固执地要求人们为他人和组织而奋斗； 3．人人在乎眼前利益，组织却要求人们不要在乎眼前而要看重未来那无法把握和预期的利益； 4．人人都有精神需求，但组织却一味地用物质在于人们进行各种形式的交易和博弈； 5．人人需要肯定和鼓励，但管理者更喜欢的似乎确实挑剔和责难。   管理为什么要一味地违背人心的愿望而固执己见呢？原因主要有二：一是不了解人心规律，认为控制是实现管理目标的唯一方法，同时，又过分相信权力和制度的强制作用；二是在价值观上认为人们的上述愿望和本能全部都是错的、是要加以改造和加以控制的，否则就会带来灾难。 实际上，同样作为人的管理者自己，又何尝不是面临着同样的局面呢？但他们被赋予的传统管理角色却如同一个魔咒，使得管理者失去了尊重人的自然规律的可能，因而走上不断与人心相对抗的道路，且发展出了一种自我强化模式：管理效果越是不佳（违背人心规律的管理肯定就是这样的结果），就越是为进一步加强这种管理提供了借口和理由。这就是最可怕的管理恶性循环圈。   二、道本管理的导出：物本、人本、道本的演化 在管理理论中，人性是对人管理的基本前提，也是任何一个与对人管理有关的管理理论所无法回避的一个重要问题。上个世纪的管理理论，经历了科学管理、行为科学、管理科学几大主流学派之后，“以人为本”的管理思潮再次引起人们的关注。    截止到目前，大致而言，管理已经经历了“物本”和“人本”两个阶段。以“物本”为基础的管理特征是视人如物，而“以人为本”则是对传统“物本”管理将人异化、客体化和工具化的一种反动，它反映了现代管理的中心进一步将对人的管理从对“物”的管理中分化出来的一种方向，使管理从“利用人”的工具理性转向了“为了人”的价值理性。      对什么是“以人为本”，中外学者有过一些界定。孔茨　（Koontz）把人作为管理对象建构他的理论体系，他认为以人为中心的管理核心是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成目标。西方企业管理中用“３Ｐ理论”对“以人为本”进行的解释是：企业为人（for PEople）的需要而存在、而生产；企业是依靠人（by people）进行生产经营活动；企业最重要的资源是人和人才（of people）。国内有的学者认为“以人为本”的企业文化的内涵是指企业将人的全面发展作为企业发展的重要目标之一，并通过进行人性化的管理来实现人和企业的共同发展。一般意义上，“以人为本”的人性观，主要体现在三个方面：第一，把“人”（主要指员工）作为管理活动的核心和组织的最重要的资源；第二，把“人”放在主动的、积极的位置上，承认“人”的主观能动性，倡导人性化管理；第三，充分利用和开发组织的人力资源，通过机制激发全员的潜能，以服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标。因此，“以人为本”体现了在管理中对人的尊重和企业进行人性化管理的重要性。     在人类社会不断发展和全球一体化的今天，我们对“以人为本”要有一个正确的定位，第一，与“资（物）本主义”相比，它将人视为目的，对于人的管理来说更具有积极意义；第二，从基本的价值理念来说也具有进步意义，但同时可能会出现矫枉过正现象，更容易与人类中心主义的误区发生连带，后现代主义已经对此进行了深入的批判；第三，若是将“以人为本”作为一个操作性概念（因为任何理论概念都将在实践中被转化为操作概念），那么将会出现以“哪些人”为“本”的问题，比如，企业中有股东、管理者、员工、顾客、供应商和利益相关者等，都是一般意义上的人。那么，这就出现了一个新的实践困惑：人人都认为自己是人，人人都认为应该以自己为本，那在一定的时空中以人为本的重点对象到底是谁呢？如果企业以股东为本，那么员工是否是“本”？管理者是否是“本”？顾客是否是“本”？如果把企业所有成员作为“以人为本”的客体，那么谁又是“以人为本”的主体？也就是说，在企业中人与人之间怎样体现“以人为本”？目前国内一些学者在谈及“以人为本”时，有的学者将股东作为本，有的将员工作为本，有的视管理者和职工互为本，有的将股东、员工、管理者、顾客、供应商以及其他的利益相关者都当作“本”。由此可见，超乎理论家想象的一个问题出现了：在实践中将“以人为本”理论概念转化为操作概念时出现了不一致和混乱的现象。 从方法论上进行分析，若把企业中的所有人员都当作“本”时，那么就无“本”可言，况且此时已经找不到主体了。我们认为，管理是解决问题的学问，因此不要为了解决现实中的某个问题，而再去制造另外一个问题甚至是更大的问题。 那么，企业到底以什么为本呢？在管理经历了“物本”“人本”两个阶段后，我们提出“以道为本”的“道本管理”思想——不能仅仅停留在尊重人上，而要进化到尊重人心规律上。管理虽然是对人的行为进行干预的工作，但要以尊重人的规律为前提，而不能再像传统管理那样将管理者的意志作为管理的基础。总而言之，道本管理与以往管理的不同在于：传统管理以管理者的意志为核心，道本管理以人心的规律为基础。 道本管理，强调尊重人心之道，管理的基本方略是“顺而治之”，道德经中的“无为而治”也正是让管理者首先放弃那些与自然规律相对抗的念头，顺应规律，达到不妄为、顺心而治。人心的力量，本就是追求发展的，没有人把自己的人生目标锁定在落后和堕落上，管理只需引导这种力量，达到利人与利己、近期与远期、精神与物质的平衡即可。   三、道本管理：人心规律与管理方略 实践证明，人类并不是这个世界的主宰，人类只不过是世界万千物种中的一个。人有灵性，不同于一般动物，但这并不代表着人类有逆规律而行的特权。自诩为有灵性的人类，更应尊重自然规律、尊重人与自然的和谐规律、尊重人性的规律、尊重人类发展的科学规律，而不能让自己超越于客观的、整个自然界和自身的规律之上。管理也是如此，这就是我们所倡导的“道本管理”。     企业不是孤立的，它是社会中的一个单位。因此，也不能孤立地谈发展，而要在企业与自然和社会的关系中谈发展、在自然与社会关系的规律中谈发展。衡量企业的发展，也要看其对自然的保护和建设、对社会准则的尊重、“企业公民”角色的扮演质量、对社会的贡献度等。也就是说，企业发展、企业管理要尊重自然与社会之道。 企业的核心与主体是人，人是企业发展的目的，不是企业发展的手段。企业排在首位的属性是人性、是社会性，而不是经济性。如果颠倒了属性的排序，企业就会因为违背规律而受到惩罚。因此，企业管理就是在尊重人性规律的基础上，以谋求人的全面发展为目的、以人的发展保障经济的发展、以经济的发展服务于人的发展，并建立起一个良性的无限循环。衡量企业的业绩，也不能仅仅从经济效益上着眼，而要将人的发展指标纳入对企业的评价之中。 人性规律之道，说起来复杂，从历史到现在，学说学派众多，各执其言、各持其理，且均能在现实中找到佐证，这也是对人性认识出现多元化和混乱局面的一个外部原因。但在本质上，这样的混乱是因为把人类行为变动的现象当作了本质、把人类个体中不成熟的行为简单地概括成了人性。很显然，从科学方法论的角度上讲，这是犯了一个简单归纳的低级错误。透过现象看本质，在千变万化的人类行为现象背后是人心的稳定本质，这主要表现在： （一）追求发展的基本趋向 人人追求发展，这是人心的一个基本的趋向，只是对于如何发展、需要自己作出哪些努力、以什么样的起点作为开始、不具备的条件如何解决、相应的资源如何整合等一系列问题缺乏相应的知识和经验，此时，在生存压力的逼迫之下、在社会不完善的制度及其运行和社会中不良现象的刺激之下，很多人会感到发展无门或者屡屡遭受挫折，才可能走向反面。 组织的责任，就是为每个人找到一个健康的发展道路，把组织作为人发展的平台，而不是将人作为组织发展的工具。职业生涯规划的工作，实际上就是组织这种功能的一个体现。   案例一、员工淘汰，谁的责任？ 某单位实行淘汰制，准备将排在最后的员工和上了年纪的员工淘汰掉。 顾问问经理：“那些排在最后的人是谁招进来的？”“招进来之后，你们对这些员工都作了什么事情？” 经理答：“是我招进来的，近来之后就进入了‘入职培训，试用’，然后就是督导他们工作”。 顾问又追问：“员工的落后，是他们的完全责任呢？还是管理者与之共担？淘汰员工，同时也淘汰部下被淘汰最多的管理者吗？” 经理听到这些言语，无言以对。 【道本管理的学理】 “己所不欲，勿施于人”。被淘汰，管理者自己喜欢吗？管理者若是只喜欢淘汰别人，就是在滥用权力。 员工的落后，主要的原因在于管理者。此时，管理者自己不思改进，却要淘汰落后管理的受害者，岂不是转嫁罪责？        （二）基于主体性的自律性 人是愿意接受一种保障自己发展的规则的，但不愿意接受自己成为奴隶般的身份、却还要努力为别人或者一个名义上的集体的发展而奉献，这就是基于人的主体性的自律性和对违背主体性管理的反抗。 组织本来就是众人发展的平台，而不是多数人为少数人发展的、遭受奴役的牢笼。组织只要尊重人的主体性，帮助每个人找到发展的目标，并在众人的参与之下为这个目标的实现设定好集体的规则，这个规则才可能成为真正意义上的制度——集体的契约。此时，个人也是签约者，履行契约也是践行自己的承诺，更是自我利益实现的基本保障。   案例二、制度如何才能真正有效 某公司老总为企业制定了很多制度，这一度成为他自以为很成功的资本。可是，渐渐地他发现不太对劲：怎么这么多制度没有人员以真心地、自觉自愿地执行呢？于是，他又制定了关于强化制度落实和检查的专门制度。他的得意没有多长时间，就有让自己陷入了苦闷：大家只是热闹一阵子，似乎都是为了应付他。他伤心至极，可又苦无良策！ 一日，他遇到了一位管理大师，大师问他：“你的制度是不是都是制约人的？”老总回答：“制度就是制约人的。”大师又问：“你喜欢被制约吗？要说实话。”老总沉思了一会儿说：“说句心里话，我也不喜欢被制约。可是，人有什么办法呢？”老总请教大师：“可有良策？”大师说：“制约本来就是众人的契约，也就是大家说了要这么做的一种共识。可你却把契约变成了一种个人意志，人们就厌烦了。如果你让众人成为制定制度的人，情况就不同了。”老总醒悟，点头致谢。 【道本管理学理】  作为领导，个人意志都是比较强烈的。这种个人意志，既是初期成功的基本条件，也是继续成功的最大障碍。 制度，其本质是众人的集体契约。践行这种契约式的制度，也是每个人履行自己的承诺。此时，制度的真正力量在于它成了每个人的、一种内在的自我约束。 制度，是约束人的消极力量、解放人的积极力量的一种战略框架，它只要用事实不断地证明这是对众人利益实现最优的方案和路径，它就不会再成为与人对立的东西。   （三）心能的可激发性 人类已经从很多事件中认识到，人自身的潜能是巨大的，但在缺乏激发的情况下，很多人难以表现出这种巨大的潜能，因为人们在实现未来目标和超越现实自我方面总是不自信的（心理学家阿德勒所言人的自卑情结）。但现实中的管理者却只是看到了人类行为的缺陷，然后本能般地进行挑剔和指责，因此背离了人心此时的真正需求：希望得到帮助。 以道为本的管理思想重新确立了管理的基本逻辑： 首先，管理者要承认人的巨大潜能和发展驱力； 第二，将现实中不满意的行为视为需求帮助的另类语言； 第三，接受人心的物理规律：什么受到激发，什么就将膨胀（按照管理大师波波夫的观点：你只能得到你激励的，而不能得到你期望的，也不能消灭你所指责的）。 第四，放弃违背人心物理学规律的指责和挑剔； 第五，发现可以进行正面激发的关键点； 第六，通过对正面的激发，让人心的心能向着正面发展和膨胀，实现在心灵空间中对负面力量的挤压。 第七，通过正面发展的成果强化人们的行为，使之成为习惯。 许多现实中的管理者抱怨，管理似乎越做越累。但管理者若能顺应上述人心之道，就能将自己从那种错误的管理循环中解放出来，从而使得管理越做越轻松，最终达到“无为而治”“无为而无不为”的境界。 案例三、最有效的激励方式 某国企有一位难缠的中层干部，于是胡搅蛮缠，对人粗言秽语，利益分毫不让，据说还有很硬的后台，大家都拿他没有办法，很多人恨不得他赶紧离开。 后来企业来了一位管理顾问，专门与此人有一次经典的谈话，彻底改变了此人的状态。顾问：“你是个讲情义的人吗？”此人回答：“当然。”顾问又问：“你的作为并不能证明你是个讲情义的人，你在败坏介绍你来此工作的领导的形象，怎能说你是个讲情义的人呢？”此人无言。顾问接着又说：“听说你也是很有能力的（此人听后半信半疑），听说你也是很有正义感的（此人听后默默地点点头），听说你在专业上曾经很有优势（此人点点头），可你为何不发挥自己的长处，却要让介绍你来此工作的恩人感到尴尬呢？”此人听后羞愧难当。顾问说：“我敢打赌，你若是把自己的优势发挥出来，肯定会在一两年内得到提拔。这样名利双收的事只有傻瓜才不干呢！你若是愿意，我可以帮你。”后来，顾问又跟公司领导谈到这位中层干部，在领导的帮助下，这位干部果然因为工作业绩突出两年后被提拔了！ 【道本管理学理】 老子说：“圣人善救人，故无弃人”。作为管理者，看到部下的不良行为，不要直接将其归结为此人人性恶劣，更不要简单地加以处罚，因为，此时人的需求不是被惩罚，而是需要帮助的一种另类表达。 当一个人的正面心能无法得到发挥时，就常常走向反面。而如果能够引导其进入正面的进步，人就会摒弃反面的做法。此时，最关键的有两点：一是管理者要学会识别需要帮助的另类语言；二是能够巧妙地引导其进入到正面自我强化的轨道。   （四）以爱置换控制的邪念 人性是自由的，人是具有主体性的，这就决定了人们不喜欢被管理、被控制。如果管理者不明白这一点，就会努力去做违背人心自由规律的事情，就会遭人厌恶。虽然没人又喜欢被管理和控制，但没有人能够真正地拒绝一种真心的帮助和爱护，这就为管理打开了另一扇门。 当管理者用自己的知识和经验去帮助下级成功时，又有几个人会固执地拒绝和对抗呢？当管理者醉心于自己权利感的满足，人们不对抗就一定是管理的成功吗？管理者对部下的爱护，来自于对管理职能的重新认识，这就是要从传统的控制转化成为现代的服务，把个人做英雄的情结让位于把部下培养成为英雄的教练角色，把只注重培养业务能手的偏差调整成培养健康人、积极向上的人模式上来。 案例四、 她怎么有如此大的魅力？ 某国企党委书记，一个老大姐。在当今的很多企业，党组织的功能是较为虚化的，原因是一些搞企业的人认为企业就是搞经济，因此党的作用不是很重要的。这个老大姐也处在这样一种尴尬之中：自己的级别不低，待遇不错，责任很小。这在一般人看来，是个很舒服的差事。可老大姐不愿意这样做个白吃饭的，于是，业务领导抓经济时，她在关心员工生活；业务领导抓内部管理时，她在帮助员工解决家庭困难；有了成绩时，她一说员工，二说业务领导，从不抢风头。干部员工从心里都很服她的气，打心眼里尊敬她，因此，凡是遇到重要工作时，业务领导总是让这位大姐书记讲几句给大家做做动员，大家的士气也总是很高涨。 【道本管理学理】 佛家讲“慈、悲、喜、舍”四大境界。慈无量心，能与乐之心也，就是能给人以快乐之心。悲无量心，能拔苦之心也，就是能除人之痛苦之心。喜无量心，见人离苦得乐生庆悦之心也。舍无量心，对众生无憎无爱，一视同仁，平等对待之心。此四心普缘无量众生，引无量之福，故名无量心。 对于企业领导来说，其背后的思维方式是：慈——提升一下就是全心全意为人民服务，就是一种主导的客体思维。悲——对需要我们帮助的人毫不疑虑去付出自己的帮助。喜——不仅喜自己之喜，还要喜他人之喜，此为真喜，这是积极转向型的思维。舍——舍得，有舍才有得。 对于员工来说，如果员工把感谢领导和为他人多做些事情附加了太多的外在条件，如果员工把这些事情变成一种功利的行为，那么感谢他人和为他人服务就很可能变成自己再一次“不满和怨恨”的原因。 爱，是管理的第一准则。当我们发自内心地愿意给予他人关爱，当我们看到他人幸福而真心地祝福他们，当我们能发自内心地除人之痛苦、给人以快乐之时，我们便进入了更高的境界。用这种内在的力量去做事，我们获得的是自由和快乐。相反，迫于外在的压力做事，我们将被“困惑和烦恼”所包围。   （五）人心是起点，不是改造对象 管理者所面对的部下都是平常人，而不是圣人。部下看重眼前利益，是因为对于未来预期感到难以把控；部下注重小利，不是不想要大利，而是难以预知大利是否有保障。甚至对于很多管理者来说，内心也是这样的。这本身也是人之常情，也就是平常人的人心规律。 在我们以一种平和的心情接受了这一人心规律之后，新的管理智慧也就随之诞生了。组织的规则若是保证让牺牲小利的人们得到大利，让牺牲眼前小利的人的未来大利都有保障，又有谁会拒绝大利呢？人同此心，管理者在另外的一层管理关系中又是被管理者，只要能够坦诚地面对自己的心，也差不多就懂得了别人的心。但如果管理者一直将重视眼前小利的部下视为斥责的对象，就只能不断地激发起部下的反抗和厌恶，并把部下的智慧引向与管理者的恶性博弈方向。正如西方一句话所说得那样：“人类一思考，上帝就发笑。” 案例五、他变了！ 很多人说，陈总对待员工就像对待犯人一样。他不管走到哪，只要看着不顺眼就对下属劈头盖脸一顿臭骂。可是，员工的工作积极性一直很低。陈总也感觉管理效果不佳，并且身心疲惫。 陈总向顾问咨询此事，顾问听了陈总的苦衷后给他出了一个主意：“改变原有的对下属的管理方式，做到不骂人，但要表扬人；不批评，但要给别人以指点帮助”。他将信将疑，但是他没有更好的办法，心想还是试试吧。 一天他来到车间，看到车间的机器停着，几位工程师和操作工人正在地上比比画画，他心想：机器停上一小时，产值就减少10万元。他刚要大发雷霆，猛然想起顾问的话，于是他压住内心的怒火，走上前蹲下身心平气和地询问机器停下来的原因，员工们看到总经理非常紧张，要在以前绝对是先被骂上一顿。 陈总说：“你们别紧张，慢慢说。”原来，这两天的废品率直线上升，主任和技术人员商量决定先停机，以免造成更大的浪费，然后找出解决的方法。陈总听后，首先对工人、车间主任和技术人员的责任心给予了肯定，并在公司的中层会上对上述人员提出了表扬。下属很惊讶，陈总怎么了？这不是他的作风啊！ 就这样，每当陈总看到不如意的事、出现不如意的结果时，他首先对下属工作的积极方面给予肯定或表扬，然后与大家一道找出问题所在，给别人以指点帮助...... 陈总改变着，公司也在同步改变，一个月后，感觉与下属的关系改善了，陈总自己也感觉轻松了不少，与员工渐渐成了朋友。 【道本管理学理】 管理恐怖主义，被不少的管理者所信奉。然而，这种管理，却在毁灭管理的基础——人心。 作为领导，不要总沉湎于自己骂人时的过瘾，而要思考一下自己所追求的效果。自己也可能被人骂过，但不要忘记当时自己的感受。没有人喜欢被人骂，当管理者骂人时，就是在干一件人人厌恶的事情，人心就会背离，管理就会失败。   （六）缺乏价值互动的道德说教是一种虚伪 在管理者最常抱怨的问题中，首当其冲的就是部下的道德性问题。但是，在管理的教科书和实践中却很少能够见到如何去运用组织的资源培育部下的道德性与业务能力共同成长的内容，于是在现实中就出现了“给钱越多，人们越贪婪”“能力越强，就越是缺乏忠诚感”。 但是，将这样的一个问题简单地视为一个道德问题是非常肤浅的。从科学的角度上说，这不能简单地归为道德性薄弱，其本质上是人心的感受规律问题。也就是说，给钱多了，人们的期望就越多，而组织给予的金钱数量却又总是赶不上人心期望的数量的。实际上，组织给钱一说，本身就是荒谬的。这是因为，价值是大家创造的，创造不出来那么多，又有谁有能耐去发那么多的钱呢？ 把金钱增长与创造价值的增长同步，人们就服这个理，就会有效地遏制恶性期望。同时，管理中对待道德性问题，必须走出“损己即道德”的错误心理逻辑，把道德变成对人们增益的一种价值启动，这样才与人心规律的方向一致。也就是说，让表现出道德性的行为获得发展的机会酬赏，让发展的成果再反过来证明道德性的价值。当然，道德性本身也是人的一种特殊的精神收益。 值得注意的是，传统管理者更多地把道德性理解成为一种单向的牺牲性，也就是说，个人为集体和组织而牺牲个人利益才是道德的。这是对道德性理解的一种偏颇，是对和平时期、生活常态下人们行为的一种极端性的要求，并与人心的“趋利避害”本能相冲突。明白了这一点，也就找到了最佳管理的钥匙：既将道德性作为一种特殊的收益单独处理，又将道德性与经济的收益性和个人发展性联系在一起进行互相的证明和连续的循环互动。 案例六、特殊的“三明治” 某企业老总位员工的道德水平很是担忧，他相信一个企业有什么样的道德就有什么样的产品，可员工现在的道德又怎么能够有优秀的产品呢？于是，他不厌其烦地给大家讲课，想让大家提高道德水平。从外边又请来了专家，专门就社会上、历史传统上的很多美好的人和事对大家进行教育。应该说，效果还是有的，大家常常被感动，可就是无法转化成工作中的力量。老总百思不得其解，摇头感叹世风不古。 后来，老总参加一个企业领袖培训班，得到一位管理专家的指点。回到公司后，他采取了这样几个行动：一是让各部门总结近五年来的好人好事；二是各部门派选手参加敬业爱岗的主题演讲比赛；三是把获奖者和其所在部门领导一起奖励；四是年底编制公司的“英雄谱”，并将公司级的先进人物在报纸上作大幅的人物广告。 效果自然是不言而喻的，公司里原本就有很多体现美德的好人好事：做了好事，创造了效益。再加上有比赛的成分在里面，各部门领导也很重视。于是，好人好事、美德和效益都在不断增加。好人-好事-好人；美德-创造效益-先进人物，这样的模式员工们称它为“三明治”。 【道本管理学理】 世界是美丽的，在很多时候，只是缺少发现美丽、欣赏美丽的眼睛。 人们之所以生活在黑暗中，是因为他自己背对着太阳，因而只生活在自己的影子里。 道本管理，让管理者从自己的一厢情愿中走出来，去认识人性之美，去搭建人性表演的舞台。   四、总结 通过追溯管理的本源和演变的历程，我们发现，管理这样一项帮助人发展的活动，在经历了奴隶社会、封建社会和传统资本主义社会之后，已经被异化成了另外一种东西，有人将其视为一种“科学法西斯”，也就是说，打着科学的旗号，做的却是强制人、剥夺人的权利和尊严的事情。我们也知道，真正的科学精神、科学文明的本质，就是质疑和否定。管理作为人类几千年的活动和近百年的一门科学，其所经历的更多是扭曲、异化和对自身错误的错误证明和辩护。因此我们也斗胆断言，管理作为一种体现人类文明精神的科学的真正出路首先来自于自身的反思能力和否定精神。 管理者是管理的承载者，这是一种传统的、落后的认识。管理实际上首先是每个人自身的责任和自主的权力，组织管理只是协助者而已。只有真正颠覆了传统管理设定少数人管理多数人的基本格局，管理才会重新回到每个人手里，管理者与被管理者、控制与自由的冲突才会真正找到一个解法。 组织的管理者，能否超越传统管理的心灵束缚，能否超越自己“自我中心式”的自我满足方式，能否将自己的意志输出者的满足模式转化成为制造成功者的满足模式，将是管理创新的必由之路。 道本管理，把在奴隶和封建制度下被扭曲了的管理复归原位，用人心的规律置换了管理者的主观意志，把管理与人心的对立进行破解，对错误管理不断地自我证明和辩护进行了批判。 道，是自然界和人类社会一切规律的总称，道本管理的规律也是其中的一个组成部分。坚持“以道为本”，才能让人专注于规律而不是有限理性下的管理意志，这是新时代管理的基本命题。

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[1] 齐善鸿博士，南开大学商学院教授、博士生导师，精神管理、道本管理命题的提出者。吴思，南开大学商学院博士研究生。 项目基金：教育部哲学社会科学研究后期资助项目《以道为本：企业文化的创新体系》；南开大学“985工程”“中国企业管理与制度创新”哲学社会科学创新基地《文化比较视角下的管理思想演进与管理共同价值探索》。 本论文中引用的案例均为齐善鸿教授在企业咨询中的亲身实践。