为什么选择离开 三个MBA跳槽的经历
时间:2014-07-31来源: 作者:
他们为什么选择离开——三个MBA跳槽经历的调查
核心技术人才特别是核心管理人才不稳定，对企业的影响巨大。据调查，我国有45．1％的企业面临管理人才短缺。企业如何留住核心技术人才特别是核心管理人才几乎是企业首脑不得不面临的问题。下面笔者对3位职业经理人跳槽经历的调查，也许会给企业家们一些启示。
激励机制存在缺陷
刘华（化名）：31岁，北京大学MBA。跳槽经历：在某著名跨国公司服务6年后，于2003年12月到某网络公司任副总经理。
“可能外界都觉得期权是我跳到目前这家公司的主要原因，其实不全是。利益只是一方面的原因，是一种外力驱动而已。”刘华谈到跳槽理由时，语气有些激动。“一般人认为，跨国公司的机制是优秀的，其实也不尽然，一些跨国公司的激励机制也有问题，不是按照个人的业绩给予回报。加上我希望自己有更好的管理运作经验，所以就选择了离开。” 刘华说，一些公司在激励机制上会犯一个错误，那就是过分强调团队，而忽视了个人的作用。一个企业大致有三类员工，一类是最出色的员工，他们其实是企业的核心资源，因为他们对企业的运作有控制力；还有就是跟风的员工和一部分随大溜混的员工。原来那家跨国公司对出色员工的激励显然不够，即使你拿到很大的单，可能也不会给个人收入带来多少实际的好处。 刘华认为，很多外企其实也不是不想解决激励机制问题，但重要的决策往往要到国外的总部去制定，但等到总部给了指示，可能人已经走了。这是个普遍问题。 点评：刘华加盟的新公司是一家网络公司，正在进行有国际资本参与的资本并购。从眼前工资待遇看，和以前不会有太本质的变化，但是如果考虑到一年以后他将持有的公司股份，收入将非常可观。虽然刘华不承认他选择离开完全是为了收入，其实从言谈话语里可以听出，对服务6年之久的那家跨国公司，他最大的抱怨还是激励机制。因此，对于员工，无论是核心高级管理人员还是普通员工，合理的报酬，良好的激励机制是至关重要的 到摩托罗拉读MBA
潘兴午：39岁，北京邮电大学研究生毕业。跳槽经历：原联想集团客户维修服务部总经理，2003年到摩托罗拉（中国）电子有限公司任个人通讯事业部中国区服务总监。 “客观上并不是联想每一个经理都会这样选择。”潘兴午说得一点没错，因为联想不仅是一个非常好的企业，而且联想的经理们都有相当不俗的股票利益，那是业界一直津津乐道的话题。因此，潘兴午当年空降摩托罗拉，一度成为业界的热门话题。回忆起来，他仍然很感慨：“我在联想10年，有很好的关系，还有很多股票，我选择离开就意味着经济上会有损失。” 潘兴午解释说：“我选择摩托罗拉有三个原因：一是英语。在联想我的英语基本上放弃了。现在的形势，如果不掌握国际语言，连交流的机会都没有，肯定会落后。第二是文化，要成为优秀的管理者，我想应该更多地理解、感知国外企业的文化。第三就是培训。摩托罗拉有非常多的诸如黑带、6西格玛等各种培训。到摩托罗拉这样的公司工作其实是在享受MBA和一种方法论的培训。” 点评：巧合的是，我们第一位调查对象是为了股票跳槽到新公司，而第二位却是为了到新公司而放弃了价值可观的股票。由此可见，经济杠杆并非万能。 许多人认为，跳槽最大的动力是为了收入。因此，为留住人才，企业首先想到的就是增加收入，包括加薪、包括期权、股份。而潘兴午的离开恰恰告诉我们，除了收入，还有一点，那就是个人的成长和文化认同。对员工而言，一个企业如果能兼有学校的功用，其凝聚力会陡增。 不甘于只当职业经理人 李沫然，40岁，1989年毕业于兰州商学院。跳槽经历：原威仕邦音响公司总经理，2003年7月加盟美加集团，任丹麦威发中国区总经理。 李沫然认为，一个成熟的职业经理人和企业之间的选择，有点像婚姻。相遇很多时候是一种机缘巧合，好的职业经理人善于创造和把握机会。这种选择是双向的，选择是否正确，对双方都非常重要。 李沫然在威仕邦时，由于和企业所有者在很多方面都有分歧，自己的施展空间受到很大限制。“有心杀贼，无力回天”的郁闷，让作为职业经理人的他越来越感到不满足。 通过跳槽，李沫然已经从单纯的职业经理人，变为既有经营权、又有所有权的经理人。他认为，在尊重现代企业制度和商业游戏规则的前提下，做自己喜欢的、并且按照自己的心意做事，可能是做企业经营者的最高境界和最佳状态。 李沫然认为，做自己喜欢的事情，会事半功倍，给自己和企业开拓更大的发展空间。为自己做事情无疑有更大的动力和成就感。因此，虽然从名头上，跳槽前是总经理，跳槽后还是总经理，但感觉是大不同的。 点评：李沫然说了很多，缘分也好，契合也好，但最关键的一句话是：“做自己喜欢的、并且按照自己的心意做事”。如何才能真正“随心所欲”？职业经理人很难做到，只有做自己的企业、自己当老板才有这样的可能。 应该说，想留住动了自己当老板心的员工最难。那么对这样的员工是否就一点办法也没有了？不一定。目前所有制形式的多元、产权结构的多元是发展趋势，如果一个企业做得好，在企业扩张过程中，能够满足这部分核心员工的“老板”梦，同样会把他们留住。 《世界经理人学院》ICXO.COM( 日期：2008-02-22 11:47)
核心技术人才特别是核心管理人才不稳定，对企业的影响巨大。据调查，我国有45．1％的企业面临管理人才短缺。企业如何留住核心技术人才特别是核心管理人才几乎是企业首脑不得不面临的问题。下面笔者对3位职业经理人跳槽经历的调查，也许会给企业家们一些启示。
激励机制存在缺陷
刘华（化名）：31岁，北京大学MBA。跳槽经历：在某著名跨国公司服务6年后，于2003年12月到某网络公司任副总经理。
“可能外界都觉得期权是我跳到目前这家公司的主要原因，其实不全是。利益只是一方面的原因，是一种外力驱动而已。”刘华谈到跳槽理由时，语气有些激动。“一般人认为，跨国公司的机制是优秀的，其实也不尽然，一些跨国公司的激励机制也有问题，不是按照个人的业绩给予回报。加上我希望自己有更好的管理运作经验，所以就选择了离开。” 刘华说，一些公司在激励机制上会犯一个错误，那就是过分强调团队，而忽视了个人的作用。一个企业大致有三类员工，一类是最出色的员工，他们其实是企业的核心资源，因为他们对企业的运作有控制力；还有就是跟风的员工和一部分随大溜混的员工。原来那家跨国公司对出色员工的激励显然不够，即使你拿到很大的单，可能也不会给个人收入带来多少实际的好处。 刘华认为，很多外企其实也不是不想解决激励机制问题，但重要的决策往往要到国外的总部去制定，但等到总部给了指示，可能人已经走了。这是个普遍问题。 点评：刘华加盟的新公司是一家网络公司，正在进行有国际资本参与的资本并购。从眼前工资待遇看，和以前不会有太本质的变化，但是如果考虑到一年以后他将持有的公司股份，收入将非常可观。虽然刘华不承认他选择离开完全是为了收入，其实从言谈话语里可以听出，对服务6年之久的那家跨国公司，他最大的抱怨还是激励机制。因此，对于员工，无论是核心高级管理人员还是普通员工，合理的报酬，良好的激励机制是至关重要的 到摩托罗拉读MBA
潘兴午：39岁，北京邮电大学研究生毕业。跳槽经历：原联想集团客户维修服务部总经理，2003年到摩托罗拉（中国）电子有限公司任个人通讯事业部中国区服务总监。 “客观上并不是联想每一个经理都会这样选择。”潘兴午说得一点没错，因为联想不仅是一个非常好的企业，而且联想的经理们都有相当不俗的股票利益，那是业界一直津津乐道的话题。因此，潘兴午当年空降摩托罗拉，一度成为业界的热门话题。回忆起来，他仍然很感慨：“我在联想10年，有很好的关系，还有很多股票，我选择离开就意味着经济上会有损失。” 潘兴午解释说：“我选择摩托罗拉有三个原因：一是英语。在联想我的英语基本上放弃了。现在的形势，如果不掌握国际语言，连交流的机会都没有，肯定会落后。第二是文化，要成为优秀的管理者，我想应该更多地理解、感知国外企业的文化。第三就是培训。摩托罗拉有非常多的诸如黑带、6西格玛等各种培训。到摩托罗拉这样的公司工作其实是在享受MBA和一种方法论的培训。” 点评：巧合的是，我们第一位调查对象是为了股票跳槽到新公司，而第二位却是为了到新公司而放弃了价值可观的股票。由此可见，经济杠杆并非万能。 许多人认为，跳槽最大的动力是为了收入。因此，为留住人才，企业首先想到的就是增加收入，包括加薪、包括期权、股份。而潘兴午的离开恰恰告诉我们，除了收入，还有一点，那就是个人的成长和文化认同。对员工而言，一个企业如果能兼有学校的功用，其凝聚力会陡增。 不甘于只当职业经理人 李沫然，40岁，1989年毕业于兰州商学院。跳槽经历：原威仕邦音响公司总经理，2003年7月加盟美加集团，任丹麦威发中国区总经理。 李沫然认为，一个成熟的职业经理人和企业之间的选择，有点像婚姻。相遇很多时候是一种机缘巧合，好的职业经理人善于创造和把握机会。这种选择是双向的，选择是否正确，对双方都非常重要。 李沫然在威仕邦时，由于和企业所有者在很多方面都有分歧，自己的施展空间受到很大限制。“有心杀贼，无力回天”的郁闷，让作为职业经理人的他越来越感到不满足。 通过跳槽，李沫然已经从单纯的职业经理人，变为既有经营权、又有所有权的经理人。他认为，在尊重现代企业制度和商业游戏规则的前提下，做自己喜欢的、并且按照自己的心意做事，可能是做企业经营者的最高境界和最佳状态。 李沫然认为，做自己喜欢的事情，会事半功倍，给自己和企业开拓更大的发展空间。为自己做事情无疑有更大的动力和成就感。因此，虽然从名头上，跳槽前是总经理，跳槽后还是总经理，但感觉是大不同的。 点评：李沫然说了很多，缘分也好，契合也好，但最关键的一句话是：“做自己喜欢的、并且按照自己的心意做事”。如何才能真正“随心所欲”？职业经理人很难做到，只有做自己的企业、自己当老板才有这样的可能。 应该说，想留住动了自己当老板心的员工最难。那么对这样的员工是否就一点办法也没有了？不一定。目前所有制形式的多元、产权结构的多元是发展趋势，如果一个企业做得好，在企业扩张过程中，能够满足这部分核心员工的“老板”梦，同样会把他们留住。 《世界经理人学院》ICXO.COM( 日期：2008-02-22 11:47)
