企业经营管理的“接力棒”如何传递？

　民营企业负责人正处于新老交替时期，在财富交接不可避免来临时，是让与自己有血缘关系的子女经营，还是聘请职业经理人来打理？这在民企负责人内心深处形成了一个巨大的问号———

一家制鞋企业老板给本报来信说：我今年67岁，儿女都有自己的爱好，儿子画画，女儿做设计服装，他们都对企业管理没有兴趣，都表示不愿意接班，找外人又信不过，真是我的一个巨大心病。企业该传给谁？

    近日，记者和康奈集团有限公司董事长郑秀康谈起了家族制企业如何传承的问题。康奈集团1980年创办，是一家以专业皮鞋制造为主的民营企业。2004年11月被中国社会科学院确定为中国最具竞争力50强民营企业的第十一位。康奈在中国鞋业获“中国驰名商标”、“中国名牌产品”、“中国真皮领先鞋王”、“国家免检产品”、“向世界名牌进军具有国际竞争力的中国企业”等荣誉。

    记者：郑董事长，您看上去非常年轻，和您谈传承问题，是不是有些早？

    郑秀康：企业经营传承是早晚的事，应该尽早打算，要有详细的培养计划。国外家族企业做得很成功，他们的接班人计划设计非常详细，专业教育、各种成长过程考验、各项目标设计以及从企业哪个层次的哪个岗位做起都有详细的规划。

    记者：您有两个孩子，您也这样为他们设计、规划？

    郑秀康：倒没有这样刻意地设计，但是我一直注重孩子从小的培养，两孩子初中暑假的时候，就安排他们在工厂车间打工。我把儿子郑莱毅送到英国莱斯特大学主攻皮鞋设计与制作，现在他在康奈担任分管技术研发的副总裁。女儿郑莱莉大学毕业后第一份工作是下车间做皮鞋。她先后担任了总经理助理、广告部经理、营销分公司总经理等工作。对孩子来说，能胜任岗位的都是从基层干起的，培养他们实际操作能力。

    记者：您的女儿郑莱莉成长很快，刚刚获得“温州十大杰出青年”称号，是否会让她担任总经理？

    郑秀康：5年前就有人问我这个问题，孩子和我相差25岁。从国际的经验来看，总经理年龄距离不能拉得太远，最多相差7—8岁，太年轻不利于企业的平稳发展。

    记者：康奈由小做大，那些和您一同打拼企业的元老们，有的已经不适应企业现代管理，他们是企业的有功之臣，您如何安排他们？

    郑秀康：这是一个很棘手的问题，所有的元老在企业小的时候都有贡献，都可能是七大姑八大姨帮着做大的。在元老问题上康奈处理得比较平稳。一是培训。中高层每个领导都要参加培训学习。一部分元老伴随企业的发展在成长，企业发展不是突然大转弯，他感觉落后，就自愿去学习跟上企业发展的节拍，还在企业担任领导岗位；二是制定合理的制度，特别是元老们认可的制度。元老们的作用发挥好是动力，发挥不好是矛盾，在企业现有管理制度框架下调整他的岗位，当然福利待遇比新来的人要高；三是给他发展空间，比如让他脱离主业，在分公司任董事长，或者另谋高就，实在不行就养起来；四是要提前做准备。人员变化不可能没有矛盾，提前计划，让他有个心理适应过程。

    记者：传承的关键问题是：CEO到底是让外人来做还是自己人做？您怎样考虑？

    郑秀康：子承父业是家族制经营的一种表现，我的财产必定会转移给子女，但是转移给子女和子女接班不能画等号。我的子女可以担任董事或董事长，是否担任总经理，要看子女的能力。孩子是很不错，但还有比孩子更优秀的职业经理人。

    记者：您选择的接班人有什么标准？

    郑秀康：选择企业管理接班人的标准应该是能否有利于企业做强做大。作为企业家，还是应该树立一种比较开明、开放的传承观念，就像考试，看谁考第一，就用谁。关键是我们要首先建立考试制度。

    记者：如何与这些职业经理人建立信任关系？

    郑秀康：首先要信任职业经理人，但是绝对不能迷信他。刚开始马上把一切都交给他，对他，对于这个企业都是不负责任的，应该有一个循序渐进的过程。其次，企业一定要建立游戏规则，不能说先进来干了再说。到真干起来发现问题，又重新来讨论游戏规则，不如一开始就定好游戏规则，能够实现承诺，就继续合作。

 欧阳梦云    来源：经济日报