关于为什么要赋能，我们可以找出三种理由：

一、紧跟时代的步伐

21世纪是一个更互联、频率更快、更难预测的时代，我们叫它VUCA时代：易变性volatilty 、不确定性Uncertainty、错综复杂性complexity和模糊性ambiguity。

从前，我们缺乏数据，不过事情却相对容易预测；现在，我们拥有海量数据，但很多事情却更加琢磨不透。

在这错综复杂的新生态下，企业很难通过一个或几个管理者来进行有效地事前规划，即使科技的进步，也很难有效地帮助决策者掌握全局，决定了向下赋能的必要性。

《赋能的过程：理论与实践的结合》中指出，赋能能够提升员工的工作满意度。

每一个员工都是一个独立的个体，工作的满意度和成就感更多地来源于工作本身，若员工的工作是被动的接受权力的控制和分配，就会缺失这种精神上的满足感。

通过赋能，驱动一个人内心真正的工作热情和激情，才能提升员工的满意度和敬业度。

首先，企业里有太多因为决策层决策能力水平、对一线信息掌握的不全面和客观，以及决策时效性等综合原因导致出现重大的决策失误或因为延迟决策而丧失很多商业机会。

把问题在今天解决，你有90%的胜算；把事情拖到明天解决，你就只要70%的胜算了。

因此，作为领导，要把决策、行动的权利赋予了解情况的一线人员，将权力向下进行延伸是十分必要的。

其次从内部管理流程上，因为权力的中心化，使得企业内部很多审批环节必须经过最高决策层，导致流程过慢、效率低下，耗费决策层不必要的时间与精力之外，其实也失去了一线员工应有的能力。

固步自封的公司与创新发展的公司，两者的区别在于，会不会赋予公司中的个体有效使用权力的机会。

美国国家航空航天局得出了一个让人震惊的结论：70%的空难完全是人为错误造成的。

即组织更多地是教会了整个机组人员标准化的流程，和精细化的管理方式，且过于注重效率。

组织教会了机组人员做事的流程，做事的方式，并且把这一套流程以着非常高的效率运转起来。但同时，也正是因为过于看重效率，导致机组人员对于流程过于依赖，失去了变通能力，这样反而造成了恶果。

所以，赋能组织，一是制定更多的、具体的紧急备用计划，从而减少组织可能出现的风险；二是增强调整适应能力，而不是很刻板地去试图消灭隐患，建立一个灵活的体系来应对这些未知的情况，修建一条更好的管理之舟，在错综复杂的善变之海中破浪前行。

让组织中的每一个人不仅努力把事情做好，更应让他们学会去做应该做的事。

海底捞是中国餐饮界的巨头，它的噱头就是服务。周到至极的服务。为你做到了你在吃饭中需要的一切事情，但是没有一个海底捞员工对此感到自卑

最根本的原因，是因为在海底捞哪怕是一个普通的一线员工，都能感觉到自己是“有权”的，有决策权，有自主权。

一线员工可以决定送顾客一盘菜，一个大西瓜等，以及免单权。而作为店长，审批权是100万。

全球知名的丽思-卡尔顿连锁酒店，在30个国家开设了85家酒店，在美国酒店业排名中，经常排在第一位，原因不是源于对一线员工进行严密的监督、提出精准的要求，不是其对流程细节的精益求精。

而是每一名一线员工有权利花费2000美元来让客户满意或者解决出现的问题，甚至当客户临时需要一些特殊的东西，则可以“脱离自己的岗位”去设法获取到，并且鼓励员工“使用公司赋予的权力”。

决定组织中的个体是否目标坚定，激发狼性，传播正能量，是组织赋予了其真正的“独立自主权”，而不是工作的外在方式。

要学会让命令自下而上的传达，即让员工做决定，领导者做评论。

团队里每个人的每一份努力都与整体目标达成密不可分，所以，相比较让领导者单纯做出决策，更重要的任务应是培育整个组织，构建它的架构、流程和文化，使得麾下的各个组成部分能够独立自主地高效运转起来，才是正确而最有效的管理方式。

让团队的每一个人都能不停地获取整体的共享意识，他们才能根据总体战略，采取自认为最合适的行动。

领导者要采取“双眼紧盯—双手放开”的行为策略，建立和维系一个良好的生态系统，并让整个组织在其中运转。

但赋能不是无限制的，无限制的赋能会产生混乱，赋能要在纪律的约束下。

如果在第一线冲杀的个人和团队，对整个组织的情况不具备洞察力，和果断行动的能力，或错误的解读企业赋能的意义，则可能会给组织造成灾难。

所以，要想进行赋能，除了组织机制上的容许，获得权力的人必须能够拥有相应的视野，同时认可企业的价值观，具备岗位本身必备的一切技能，并在此基础上能够采取明智的行动。

很多时候，企业内部出现沟通问题，并不是因为缺少倾听，也不是因为沟通能力的问题，而往往是上级的指示含糊，或管理者自身言行不一致导致的。

因为下属往往会通过观察上级的举动来度量他所说的重要性。如果上级说是一套，做的标准和行为又是另一套，就很难有效地管理到位，更别说赋能。

同时，通过“由小团队构成大团队”，也就是在一个组织内，各组成团队之间的关系如同团队内部成员之间的关系，让原先在各自的“深井”中单打独斗的团队，能够通过互信和目标的分享，融合成一个整体。

在大公司，你做一件事，免不了和其他部门合作，但很多事情，就是这样“合作”没的。

而在阿里，第一，文化价值观中首要的就是团队合作，鼓励大家业余时间互相帮忙，这样它就能借得到人。

第二，阿里把很多产品和工程技术团队与前线团队组合了，形成“合成营”。

在过去，步兵营就是步兵营，坦克营就是坦克营，今天一合成，这个营里面有步兵，有防空兵，有反坦克兵，有炮兵，还有直升机等。

我鼓励90%以上的企业，甚至99%的企业，在战略路径上走用户需求驱动的创新。

尽管这个话说出来有点憋屈，好像不是很伟大，因为看见，所以相信。但是，反过来“因为相信，所以看见”的能力，是绝大部分人不具备的，绝大部分的企业实力也不具备。

我看到很多公司很可惜，它某一个产品实际上非常有希望，从用户驱动已经起来了，但公司没有砍掉很多不该做的产品，没有迅速把资源给它。