泰山论道|世界上最不值钱的小商品怎样做到全球极致、产值数亿？
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11月18日，泰山企业家大讲堂特邀泰山管理学院第500期股权激励与股权设计班学生、义乌双童吸管董事长楼仲平先生讲述他从鸡毛换糖到吸管行业全球第一品牌的创业经历。
11月25日，齐鲁晚报对楼仲平事迹进行了全面的报到。
以下是齐鲁晚报报道内容：
一根吸管的转型和创新
本报记者：蔡宇丹 张亚楠
楼仲平说,制造业虽然辛苦,但长期回报需要熬,你做了20年,今年断掉不做,明年你就甭想再做,以后就更没机会轮到你做。
这是义乌制造业的一家老典型——双童吸管,这家企业成名于2005年,当时作为节能降耗的典型上过新闻联播、焦点访谈。从去年开始,请这家企业的董事长兼创始人楼仲平外出讲课的邀请越来越多,几乎一个星期楼仲平要讲一两次,听众都是做企业的老板。只有小学文化的楼仲平,其热度不亚于一个当红MBA教授。
在当下的经济环境下,这家老典型为什么重新被社会关注?它被重新发现的价值,对山东制造业的转型又有什么启发?借楼仲平到泰山企业家大讲堂讲课之际,我们来剖析一下这家在超微利行业里坚持了20多年的企业生存与转型之道。
他做的是世界上最不值钱的小商品
楼仲平做的,是义乌上百万个小商品中看起来最难做,也最不值得去做的边缘产业——吸管。一根普通吸管售价几厘钱,利润只有几毫,很难建品牌,连广告都没法打。在批发市场,最便宜的吸管13元一箱,一箱2500根,每卖出100根吸管才挣几分钱。而楼仲平最开始,就是在义乌的小商品城里摆摊卖吸管起步的。
在楼仲平开始创业的上个世纪九十年代到本世纪初,楼仲平在义乌简陋的加工厂周围,是成千上万户生产袜子、雨伞、纽扣、假发、编织袋的个体小作坊,浙江省将这类产业聚集区叫“块状经济”,而吸管又是其中再典型不过的“低、小、散”了。
浙江的这些块状经济如今正面临转型。“这些小企业价格竞争打得太厉害了,产业同质化问题非常突出,自己跟自己打,价格越降越低,利润越来越薄。”这是今年5月,本报记者随山东省十七地市中小企业局局长在浙江考察时,浙江省中小企业局局长杜华仁说的一段话。杜华仁说,现在,浙江要把块状经济打造成产业集群,这不是简单地从量上增长,是质的增长。
“为什么赚不到钱了呢?你原来的竞争优势丧失了,你的获利能力丧失了。在这个时候另外一批人,用另外一批方式赚走了原来你赚的钱,我们要获得新的能力、获得新的工具、获得新的商业模式,这是我们现在面临的问题。”这是楼仲平的老乡吴晓波对浙江制造业转型的一段评价。
对于“双童”来讲,转型从2005年就开始了。这源于楼仲平大胆做减法——放弃大客户,争取大量被传统制造企业忽视的小客户。
“在我眼里,肯德基就是垃圾客户。”楼仲平这句话语出惊人。就本报记者采访过的企业而言,一贯以自己是大牌的供应商为荣。成为世界知名企业的供应商,意味着给产品质量做了背书。那么,楼仲平为什么要放弃大客户呢?
放弃沃尔玛这样的大客户,订单大不等于价值大
“一切都要回归商业本质。”这是楼仲平在济南的讲课中一直重复的一句话。讲到他创立“小客户原则”的初衷,楼仲平说,像大客户,半年三个月,甚至一个月来一次全国招标、全球招标,不断地压价,把企业的利润压得非常低,对产品的要求还高；原材料稍微波动一下,企业就会亏损；而且风险极高,一旦其中一家不合作了,整个公司的销售都会受到影响。
最关键的是,如果按照大客户的大规模订单布置生产线,那企业将被死死套牢在低端产品层面,没有精力创新。”楼仲平说。
在楼仲平眼里,这样的大客户订单再大,但对企业价值并不大。到了2005年,楼仲平就下定决心做减法,创立小客户原则。
“如果一个大客户等于10个小客户,为什么不去找10个小客户做生意呢?面对大客户全是他们说了算,而和小客户合作能商量。”楼仲平说。
最关键的一点是,这些小客户促发了“双童”的产品创新。现在,大量中小商超、咖啡馆、会所、酒吧、KTV成为“双童”的客户,“双童”的客户群体从2003年的几十家变成了现在的几万家。这些客户对产品的要求各不一样,从某种意义上说,从“双童”制定小客户原则时,事实上就开始了如今才在制造业流行的“个性化、小批量、定制生产”了。
这也促使了“双童”在吸管这个行业里不断地“细分细分再细分”,细分到“我做的东西你做不了,这个时候,谁又能和你竞争呢?”楼仲平说,这就是差异化竞争了,这也是“双童”和国内其他吸管企业最大的区别了。
齐鲁晚报记者注意到,现在,“双童”主攻造型吸管,将吸管从直形变成心形的“情侣吸管”,并且开发了带有品牌的功能吸管,比如帮助儿童服药的“哈哈吸管”,甚至把吸管加上风车、卡通形象,做成玩具。这样一来,吸管的价值就由一根一分钱,卖到一根2块钱,比如在婚礼场合调节气氛的“爱心吸管”零售价到了8元一根。在这根高价值吸管上,一个解决液体回流,避免交叉感染的小小的水流止回阀,“双童”就拥有4项自主知识产权。
楼仲平每年都会在厂里举办产品创新大赛,现在,“双童”的很多热销产品,都来自于这个员工创新大赛。2005年,“双童”的专利只有4项,2015年到了一百多项。
“小客户原则”驱动起来的创新,促使“双童”的商业模式、盈利模式发生了巨大的改变。
为什么减少出口?一定要明白国际化背后的逻辑
为减少对国外大客户的依赖,“双童”一步步缩减国外大买家的订单。这是楼仲平对“国际化”的一个非常现实的看法,在他看来,那种抱着人家大腿,没有任何议价权和主动权的出口,他宁可不要。
楼仲平对“国际化”的务实态度,和青啤董事长孙明波在接受本报记者专访时谈到对国际化的理解有相通的地方。
“国际化本质就是全球资源的优化配置,这与青啤的供给侧改革紧紧相连。哪个地方生产成本低、劳动力成本低就把生产放在那里；哪个地方市场好,就把产品卖到那里；哪个地方人才多就把研发中心建在那里。”孙明波说,青啤到国外不是去卖酒,想建品牌,最终是要促进国内市场,因为全球最好的啤酒市场就在中国。
“中国企业一定要深刻理解国际化背后的逻辑。”楼仲平说。现在,“双童”的产品大部分都销往国内。
他说,制造业是栖水草而居,发达国家也是在刘易斯拐点后择优而据,留下精华的哑铃两端,把制造、装配环节推向发展中国家。但中国要走这条老路并不容易,一是人口众多,民生需要就业；二是世界经济发展的梯度效应已到了最尾端,劳动力更便宜的国家要么集权要么动乱,制造业转移风险很大,腾笼换鸟继续生存是一种必然选择。
“如果做代工,一点前途没有。”身处浙江的块状经济中,制造业的痛苦,楼仲平在2004年就深深感受到了,“订单转移到东南亚了,品牌不是你的,技术不是你的,你能剩下什么呢?”楼仲平反问。
楼仲平曾深入到印度和东南亚考察过。他发现,在印度,工人一天工作8到10小时,一周工作5天,工资9000到10000卢比,合800元人民币。越南、柬埔寨等地的人工成本也远低于中国。如果和这些国家拼人力成本是拼不过的,品牌化、个性化、精细化成为制造业转型的必然方向。精细化、个性化的背后是大量创新。
楼仲平先生在泰山企业家大讲堂演讲
创新就是颠覆吗
“很多企业对创新一词有误解,认为创新就是颠覆,就是重新来过。对于制造业而言,颠覆式创新要冒很大风险,创新的本质,就是不断地改变,一点点改变,持续地进行微创新。”楼仲平说,企业一定要深入理解创新的内涵,许多日本和欧洲的优秀企业在产品上没有多大创新,而是注重产品品质和客户体验,同样能做一百年。
2000年,楼仲平曾到日本奈良参观了一家做一次性筷子的企业。这家有45年的老企业很不起眼,几座低矮厂房,工人大多60岁以上,机器也不如中国同行先进。可是他们生产的一次性筷子一盒5双合人民币6.5元,价格差不多是当时中国牡丹江出口的产品的120倍。
2013年,楼仲平又一次到这个工厂,老社长去世了,年纪大的员工也退休了,但其他一切都没变,老机器还是那么几台、工位还是那么几个,产品一模一样,没有改变。
“这时候我理解了,产品的不同,对创新的要求不一样,中国很多产品缺的不是创新,而是品质。”楼仲平说,现在浙江很多地方高喊工业4.0,要做物联网,要机器换人,我说我们即使一百年后做吸管,也不会用机器人。
“企业要追求有效创新。”楼仲平说，“双童”不需要用机器人做吸管,“双童”只需要保持高度的个性化、高度的差异化,产品就能有竞争力。
转型以10年为单位,考验企业的恒心
“双童”的转型经历了一个漫长而痛苦的过程。
“双童”从2005年开始转型,从2006年下半年开始出现亏损,直到2008年,“双童”累计亏损几百万元。
“不要嫌亏几百万少,‘双童’得做多少根吸管,才能挣出这几百万来!”楼仲平说,企业转型的这个过程,是一个以10年为单位的周期,这实在是考验一个企业的恒心。
而在当时的义乌,47000平方米的厂房每年租金就可以达到800万。“双童”把厂房租出去一半就可以弥补亏空。可是面对妻子租厂房的提议,楼仲平始终没松口。
“当一件事足够重要时,即使盈利并没有达到你的预期,你仍然要坚持不懈去做它。”这是特拉斯老板艾隆·马斯克的一句话,被楼仲平一直挂在嘴上。他说,“我看到希望就在前面。”
“双童”痛苦转型的时期,正是义乌房地产业最火爆的时候。当时,很多浙江老板组团炒煤、炒房,义乌不少老板把精力都投向房地产,企业间拆借资金炒楼的现象非常普遍。2007年的一天,一位朋友请楼仲平喝茶,试图说服他和自己合伙投资房地产。
话不投机,朋友的话有点变味:“楼总,你真是大材小用了。以你的能力完全可以拿一块地,三五年一兑现,你做吸管三辈子也赚不到那些钱。”楼仲平火了,一句话脱口而出:“要看你怎么理解,有些人可能一辈子的钱三五年挣了,我是慢慢地挣。”
