昨天的决策和行为，不论当时看起来如何勇敢、睿智，都有可能形成今天的困难和危机。

来源 | 高维学堂《德鲁克的有效管理》

德鲁克认为，未来不可预测，因为存在不可预知的可能性，所以未来可以创造。他认为过去的决策和行动，一经提出便开始逐步过时。

如果以逐步过时的思维，去决定不可预知的未来，结局会怎么样？想想就让人不寒而栗。

因此，管理者要实现专心一志、要事第一，第一项原则就是要摆脱已经不再有价值的过去。

有效管理者，必须周期性地检讨他们和同事的工作计划。

为什么是周期性？这里强调的是跟工作的时间特性相关，跟工作本身的周期相关。

德鲁克在《成果管理》里，特别谈到工作的时间特性，如果我们把握不住，很可能就会以自然的周期来推进工作，比如说年终表彰一次员工。

当然，不是说年终不该开表彰会，可能有的工作确实就是需要一年才能体现它的价值，有的可能一年还无法体现出来。

因此，我们应该根据具体项目的时间特性，工作完成得漂亮，确实创造价值，就应该给员工鼓励。这也会在整个公司的传递一种信息：就是及时激励。员工的士气也会大大提升。

激励要跟它的周期性相关，而且要及时。换句话说，对于我们要摆脱的过去的决策和行动，需要检讨如何跟其周期相关。

那么，如何摆脱过去呢？什么叫做不再有价值的过去呢？

1、摆脱过去不该开始的工作

德鲁克说，有效的管理者会问：“如果我们还没有进行这项工作，现在该不该开始这项工作？”如果不是非办不可，他们就会放弃这项工作，或者将它搁置起来。至少他们不会再将资源投入不再产生价值的过去。

面对已经投入的最佳资源，尤其是非常匮乏的人力资源，他们会立刻抽调出来，转而投入未来的新机会。

这里，讲讲德鲁克跟杰克·韦尔奇的故事。

当年，杰克·韦尔奇出任通用电气总裁伊始，他去求见德鲁克，咨询有关企业成长的课题。德鲁克送给他一个简单的问题：假设你是投资人，通用电气这家公司有哪些事业，你会想要买？

这个问题对韦尔奇产生了决定性的影响。经过反复思考，韦尔奇作出了著名的策略决定：通用电气旗下的每个事业，都要成为市场领导者，“不是第一，就是第二，否则退出市场”。

其实，当时通用有一百多个事业部，大多数都是赚钱的。德鲁克是一个善于把复杂问题简单化的人，这个问题虽然看起来很简单，但是切中了要害，从而成就了一个伟大的企业和一个伟大的CEO。

据说，后来韦尔奇让秘书写了一张100万美元的支票送过去给德鲁克，这在当时被认为咨询史上最贵的一笔咨询费，就一句话，而且还只是一个问题。

那么，何为不该开始的工作？

德鲁克认为有两类，第一类是我们已经开始的工作全部重新审视；第二类是我们准备开始的工作，永远都要记得问这个问题，我们该不该开始？

2、摆脱不再有价值的过去

德鲁克认为，如果决策跟行动没有关系，那么这个决策就是空谈。在他心目中，决策跟行动是一体的。没有行动，根本就不能叫决策。所以，德鲁克非常反感一个说法，就是所谓高层决策，基层执行。

过去的决策和行动，意味着它是逐渐过时。决策和行动最有效的时间就是当下。千万不要指望一个英明的决策，可以管五年十年。

这并不是说我们对未来没有想法，没有规划，而是说我们一定要意识到，决策和行动就在当下是最有效的，要保持一种开放的心态，随时进行复盘，根据实际情况进行更新迭代。

德鲁克说，昨天的决策和行动，不论当时看起来如何勇敢、睿智，都有可能形成今天的困难和危机，甚至被证明是愚蠢的行为。

有效的管理者必须不停地花费时间、精力和才智，来弥补和跳出昨天的行动和决策。无论昨天的行动和决策是他自己做的，还是他前任做的。

决策代表着一种责任，如果我们不能摆脱过去的决策，就是丧失这种责任，也丧失别人对我们这种责任担当的信任感。

3、摆脱过去的成功

一个人遭遇了重大的失败，改正并不难，他们能检讨自己。可是，昨天的成功，往往会演变成“经营管理上的自我主义的资产”，并且被认为是神圣不可侵犯的。这往往才是最危险的。

而且这种“经营管理上的自我主义的资产”往往占用了组织中最能干的人才。

诺基亚手机业务宣布失败的时候，公司高管开过一次会，他们认为自己其实并没有做错什么，但不知道为什么结果失败了。

其实，从这句话就可以知道诺基亚为什么失败了，因为他们假设过去做的没错，这恰恰就是它失败的原因。

德鲁克认为，战略规划总要对未来有些想法，但如果规划里没有包含要摆脱昨天那些没有意义的事务，那就只是规划而已，绝不可能成为现实！

4、放弃无效及不必要的计划

这里，德鲁克拿美国政府作为例子。他说，美国约翰逊总统在1965-1966年间，曾对政府的每一项机构及其计划做过一项研究。约翰逊总统的这项研究是仿效国防部长麦克纳马拉的计划检讨制度，删除过时和无效的计划。

约翰逊总统这一步走得很对，确实迫切需要。不过，如果我们仍旧抱着传统的观念，认为一切计划如果无法证明其确实无效，就应该继续存在，那么这项研究恐怕仍然难以产生结果。

德鲁克主张，任何计划，如果无法证明其确实有效和需要，便该立即放弃。否则，现代的政府会用其种种法律规章不断地窒息整个社会，到最后政府本身也将因自己的臃肿而窒息。

企业经营也是如此。对于过去的制度、管理活动，包括会议等等，如果你要删除它，如果你要检讨，那么首先要做无效假设，相反不要做有效假设。

当然，要做无效假设很难。德鲁克有一个比较严厉的做法，他在《管理的实践》里讲过，如果你实在不知道该怎么检验，觉得好像有问题，我们就停用三个月。如果没有发生什么不好的事情，那么说明这个东西确实是多余的。

5、摆脱形形色色的“控制机制”

企业需要控制机制，但有几类控制机制是需要摆脱的。

第一类是控制人的机制。企业应该控制的是工作而不是人。因为知识工作者不喜欢被控制，也不能被控制。

第二类是控制常规的机制。企业应该控制的是例外而不是常规，常规事情应该用原则、流程和标准进行日常管理。

举一个例子，是关于乡村基的。我们陪伴乡村基有三年了，陪着他们从低谷走过来，到今天他们有上万的员工，营收也是相当不错的。无论士气还是营收，都完全超出他们的期待。

他们这三年持续学习德鲁克，从老板到员工，并运用到实际工作中。他们后来总结了学习德鲁克的最大一个收获，就是去掉管控。因为原来太多的这种管控，压制了每一位员工的积极性和士气。做着做着，就找不到他们开第一个店的那种感觉，那种激情和那种士气。

所以，我们要反思公司内部的这些制度，到底是在管控员工还是在激发员工？

我们不是说不需要规矩，不需要标准，而是说如果没有这种去掉管控的思维，就很可能把它当做管控的工具。这是特别需要提醒的。

人性极其复杂，极其脆弱，管理的本质是激发人的善意，调动人性中积极的、善良的一面。

6、学会取舍

有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。

这对控制组织的“膨胀”是非常必要的，“膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散，难以管理。社会组织恰如生物有机体，必须保持“瘦而有肌肉”的状态。

瘦而有肌肉，说明组织是有弹性的，有力量的。虽然看起来规模并不大，但是很有力量。

摆脱过去并不容易。管理者往往不可能完全摆脱过去，这看起来真是无可奈何的事情。但是为了更好的明天，依然值得努力，令人向往。

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