八问德胜洋楼（下）

5、强调严格的制度管理，是否会在一定程度上抑制企业的创造力？

《德胜员工守则》看似繁琐复杂、事无巨细，外人觉得“如履薄冰”，德胜员工却戏称“如履钢板”。实际上，这些看似繁复的规则正是企业人文关怀的体现，每一条每一款都凝聚着德胜的管理初心。深藏在制度骨子里的，是对员工全方位的关爱和尊重，对规则的严守给了员工强大的归属感，这也是德胜十几年来一直保持员工低流失率的重要法宝。

另一方面，俗话说“庖丁解牛”、“读书百遍其义自见”，如果员工对工作已经达到“游刃有余”的境界，创新其实是水到渠成的。2003年9月，德胜被江苏省科技厅批准为江苏省高新技术企业，截至目前为止，德胜公司和德胜住宅研究共拥有1050项技术专利。事实证明，以《德胜员工守则》为代表的严格的制度管理，并没有对企业创新产生阻碍。相反，创新是在熟练自身本职工作的基础上衍生出来的产物。任何实体产品的创新都要基于对产品本身的深入了解和熟练掌握，否则所谓“创新”都缺乏扎实的根基和实际的操作价值，这也与德胜倡导的守规矩、不走捷径的理念相背离。

德胜的成功经验表明，严格的程序管理、制度管理、精细化管理，并不会抑制企业的创新活力，它更应该成为中国企业尤其是生产制造型企业的匠心、匠魂，成为我们永志不忘的座右铭。

6、德胜兴建鲁班学校，培养了大量专业人才，这种“定向培养”意义何在？

企业的“企”字，如果去掉了“人”，则成为了“止”。人才是企业发展的根本动力。特别是业内的专业人才和管理、技术骨干，更是德胜求贤若渴的对象。

随着企业的进一步发展，德胜发现，培养专业过硬而又积极认同德胜价值观的人，并不是简单的外部市场招聘可以解决的问题。于是德胜主动出击，积极培养人才、孵化人才。德胜—鲁班（休宁）木工学校，一方面基于企业内部的人才规划与储备的需要，另一方面以大德大爱的心态办学，不拘泥于自身企业发展的“小心机”。我们希望看到，德胜办教育的尝试和努力可以为整个行业输送“新鲜血液”，进而奠定行业良性循环的根基。德胜—鲁班（休宁）木工学校不仅致力于培养行业内高素质的产业工人，更希望他们成为具备高标准职业精神、职业道德的行业人才。德胜希望这样的专业人才能够成为整个行业的翘楚，他们可以带着德胜的精神去肩负推动行业发展的重任。即使他们不服务于德胜，我们依旧心存感恩、心存自豪：因为这样德才兼备的产业工人，是从德胜走出来的！

7、您说：“没有荣耀感的人是没有自信的。”德胜是否在有意打造自身的品牌荣耀感？

对社会外界，我们会很张扬地做品牌，德胜有这么优质的产品，为什么不大声告诉我们的客户？这种口碑是德胜品牌最宝贵的财富，也是德胜做品牌始终坚守的信条。

在业内市场，德胜的品质得到广泛的认可，优质的产品自己会说话。德胜始终不打价格战、不做商业贿赂、不跟风不盲从，比的就是不可替代的产品质量和服务质量。

对企业内部，企业的品牌与员工的荣耀感是密切相关的。对员工自身来讲，荣耀感是员工对自我价值的高度肯定，也是对企业的一种高度认同。“我骄傲，因为我是德胜人！”有了这种信心，还有什么困难、问题是不能克服的呢？在民工荒普遍的背景下，德胜的员工离职率一直很低，这就是企业凝聚力、向心力的强大作用。

　　员工跟企业是相互合作、相互依存的关系。员工成功了，企业也就有成功的资本。员工的能力是企业的财富，关键看如何挖掘。一是让员工有归属感。员工愿意把自己的终生托付给企业，员工“有爱心”，即爱企业、爱产品、更爱顾客。二是让员工有使命感。使命和责任是保持前进、热情工作的动力。三是让员工有成就感。员工做出业绩，更要享受成功的喜悦。四是让员工有荣誉感。要把企业做成品牌，也倡导员工树立个人品牌。这样一方面有助于引进人才，另一方面员工会觉得自己有价值。

　　个人品牌能够让个人的价值最大化，也能助推企业价值的实现。张瑞敏当厂长时想到了什么？工厂成功了，自己也将前途无量。现在，他的个人品牌价值甚至不能用钱来衡量。总之，企业的荣誉感和个人的荣誉感是共存共荣的。

8、作为有美式背景的美国全资子公司，德胜如何平衡中西方管理模式？

作为一家有美式背景的外资公司，德胜在国内发展中却从未有过文化上的冲突或者不适感，这得益于对自身管理体系与管理模式的合理定位。

尽管在许多方面，西方的管理理念领先于中国，也有很多优秀的管理经验非常值得借鉴，但德胜从不会照搬照用。毕竟，中国的国情语境、人文背景以及企业现状都与西方文化有很大差异。例如，如何处理个体与团队、理性与感性之间的关系？如何做到“因人设岗”“因事设岗”？这都不是简单地“中学为体、西学为用”可以概括的，也不能给出一种“标准答案”。

德胜严密的制度和程序管理，蕴含着西方理性、契约、民主精神；而师傅带徒弟、长期雇用、君子文化，则是对中国传统文化的吸纳，“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的核心价值观，也是基于对中国国民性的深刻洞察。

诞生于中国，由土生土长的一批中国人管理和组成的公司，我们有理由说：德胜文化骨子里还是“中国文化”。特别是创始人聂圣哲先生，作为一个徽州人，他继承了徽商“先义后利”、“诚实勤劳”、“坚韧不拔”等很多特质。从根本上说，他的管理理念更多的还是中国式的人本管理。

德胜的管理始终都是关注人心和人性，绝不嫁接模型或工具，即使借鉴别人，也不能整体搬来，要有选择有技巧地借鉴，任何优秀的管理方法都要与企业文化相融合，要以“德胜”的视角重新定位。譬如，德胜不用精确的目标管理和责任考核，而是按照历年和当年的贡献大小、连续工龄、当年出勤天数组成的独特公式进行奖金分配、每年圣诞节发放装有现金的钱袋子、年终请员工到五星级酒店，这些都是独特的“德胜式”管理。

管理无定式，没有什么是绝对的，适合自己才是最好的。

交流采访中，赵雷先生一直神采奕奕、侃侃而谈，不虚饰、不回避，挥洒自如，恳切务实。既看不出他从苏州到天津一路远道奔波，也看不出他连续几天演讲的劳碌辛苦。当谈到在德胜发展初期,特别是在海南艰苦打拼的日子时，他与同事们饥食椰子肉、渴饮椰子水的豪放洒脱给我们留下了深刻印象。从海南到苏州，再到全国，德胜二十几年一路走来，就像一颗漂洋过海的异域之种，它的根深深扎入的是中国的土壤，立足企业、博采众长、为我所用，这也许就是德胜在波澜变化的市场竞争中始终“得胜”的原因所在。