王石：“7味真火”炼成全才老板

 

王石：“7味真火”炼成全才老板

 

【管理思想导读】王石，1951年出生于广西，当过兵、工人、过程技术员、外贸翻译。1983年闯荡深圳，1984年创建深圳现代科教仪器展销中心，任总经理；1988年公司改组，更名为万科企业股份有限公司，任董事长兼总经理，1999年辞去总经理，现任公司董事长。王石独树一帜的“人性化”管理是如何炼成的？万科的营销亮点主要集中在客户价值的精确理解与把握。

1、领导力

王石身上有一种野性的精神，一种对生命行走的强烈渴求，登山更是从童年就开始的爱好。王石形成了重义轻利、广开言路、选择健康的生活方式以及不搞个人崇拜的领导力特质，是一个富有个性的领导者。

王石提倡领导者应该到一线体会酸甜苦辣。他带头率领万科总部的高级职员，在繁忙时段，分批到万佳卖场的收银台旁边，为顾客的商品装袋。

王石给自己的定位是职业经理人，“我的志愿不是当所有者，而是当管理者。中国目前缺少职业经理阶层，但现在的年轻人更想当老板，既当所有者又当管理者。我只想当后者。”

“作为管理者来讲，我把握三个原则。第一个，决策，就是事做不做，这是王石来决定的，否则当董事长、总经理就失职。第二个，要谁去做，就是用人的问题。第三个，他一旦做错了，得承担责任，无论他是什么原因做错了，都得承担责任。这是我作为管理者的原则。”

2、战略

20世纪90年代初，通过“减法理论”，王石摒弃“多元化”战略。此后，万科的战略路径非常清晰，在推行区域化的同时，从专业化过渡到精细化，进而推进产业化。

创业初期，万科有4大支柱、9大行业，王石把万科当时多元化的做法形容为“大兵团”作战。1992年，王石认识到了多元化经营并不能使企业长久地发展下去，于是下定决心走专业化的道路。

万科按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整，开创了万科著名的“减法理论”，也就是对下属的非核心企业关、停、并、转。总的来说调整的目标是：以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量。

减法理论主要体现在三个方面：一个就是从多元化经营向专营房地产集中，第二个就是从多品种经营向住宅集中，第三个就是投放的资源由13个城市向北京、深圳、上海和天津集中。这样做的理由是资源集中，只做一个房地产，就是房地产范围也只做住宅。唯此，才能形成资源优势，形成竞争力、做强做大。

专业化最终是精细化。在推行区域化的同时，万科产品从专业化过渡到精细化，从单纯追求开发量和结算面积的粗放式经营，转到注重品质和利润贡献率的集约化、精细化经营。进而，推进产业化。

产业化不仅仅是扩大规模的方式。产业化对误差要求严格，直接的结果就是产品质量的提高。等到产业化成熟了，施工和能耗都会降低，施工周期会缩短一半以上。成本降低的速度会非常惊人。所以，不搞产业化，必将被淘汰。

在未来10年，万科的战略目标是：有质量增长。这一战略目标具体包括以下标准：（1）保持30％高速增长;（2）提高增长的质量，衡量标准包括三方面：占用资源回报率（投资回报率、人力效率）、客户抱怨度/客户忠诚度、产品与服务创新率。

如何实现有质量的增长？万科为实现这一目标提出了三大策略：客户细分策略，城市圈聚焦策略以及产品创新策略。

3、投融资

20世纪90年代初，王石的投融资管理理念已经基本形成。万科的投资方向主要集中于大众城市居民住宅，并坚持投资者关系管理的基本理念：关注投资者的利益，对全体股东负责。

1995年8月，王石总结了万科在投资过程中遵循的5个基本点：

第一，两个70％的原则：房地产的赢利在集团中的比重要达到70％以上，保证城市居民住宅项目的经营规模在房地产业中的比重达到70％以上；第二，高于25％利润不做的原则。1993年，房地产界流行“低于40％利润不做”的说法，体现出十分明显的暴利心态，也就是在这种氛围下，万科提出“高于25％的利润不做”的原则。并不是万科不想赚钱，而是从长远的角度看，公司要想持续发展，必须确定一个合理的回报率水平；第三，投资大众城市居民住宅；第四，海外融资不投资：在国际化经营尚未成熟之际，万科在海外一分钱都不会投。更多的考虑是利用海外资本市场融资；第五，0.4投资法则：就是在进行项目投资时采取与合作伙伴联合投资的方式经营，即投资比例控制在该项目总投资的40％以内。

同时，万科高度重视与投资者建立良好的互动关系。万科投资者关系管理的基本理念是：关注投资者的利益，对全体股东负责。这一理念主要体现在以下三个方面：保持持续良好的稳定的回报、在资本市场运作以及公司融资策略制订时充分听取中小股东的意见、重视投资者关系。

4、公司治理

股份化改造基本建立了现代公司治理结构，“策略性大股东”的成功引入为企业大发展铺平道路，而其间的曲折折射了王石的职业经理人精神和操守。

1986年，深圳市政府颁布了《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》。王石强烈意识到股份制改造是一个让万科能独立自主经营的机会。《规定》鼓励的股份制改造分离企业所有权和经营权，是防范企业人事风险的最佳选择。公司的决策层很快统一了思想，要把公司改造成一家符合现代企业规范的股份制公司。

1988年，万科成了第一批吃螃蟹的公司，进行了股份制改造。因为当时没有什么先例可循，只有参照香港上市公司的做法，要求透明度，设立董事会，董事会下面有股东大会、管理班子。股份制改造方案是请香港顾问公司来做的。“（这些变化）对公司来讲带来一个问题，（就是）大家都不是规范去做，万科规范去做就束缚了手脚。但是如果我们现在不规范，将来我们会被淘汰掉。我们现在规范，可能市场不规范，但我们宁肯被淘汰掉，也不能退出规范。这等于是你对将来下了赌注，你认为将来是规范的。如果中国改革开放进程不规范，一直不规范，那我们还是会被淘汰掉的。事实证明中国的市场经济是越来越规范的。”

股权结构影响着企业的发展模式。20世纪90年代末，万科面临的发展瓶颈是“策略性大股东”的助力以及海外的融资渠道。所以，万科开始希望此时能在股权结构上进行较大的调整，吸引大财团成为万科的策略性大股东。这些财团应该具备这样的条件：在国内有较多的地产项目或土地储备，同时具有一定的金融背景或较强的筹资能力，他们需要万科这样一支专业化的队伍，来帮助他实现利润的转化。这个问题力争在2000年内解决，那将是继万科股份化改造之后的又一个里程碑。

2000年8月，华润集团及其关联企业以15.08％的股权份额成为万科第一大股东。2000年12月2日，万科发布公告，拟向华润定向增发4.5亿股B股，以提高华润对万科的持股比例。此时，企业和大股东所追求的长期利益，与中小股东的短期利益无疑存在分歧。华润与万科考虑的是如何从股权结构角度为企业下一步的大发展铺平道路，而中小股东考虑的是增发B股所造成的股价波动对投资者利益的影响。两者未必不可调和，但在冲突发生时，必须作出平衡或取舍。

在现代企业制度下，企业的所有权与管理权处于分离状态，在公司的日常运作中，职业经理往往具有更大的声音。尤其在股权分散的情况下，经理层拥有很大的发言权。如此一来，典型的博弈模型变为三头博弈：大股东、中小股东和职业经理。经理层的角色，就是要公平地对待全体股东，尤其是弥补中小股东的天然弱势。可以说，经理层是在接受制度均衡的同时，均衡着大股东和中小股东之间的利益博弈。

事实上，多年以来，万科的职业经理人在向董事会和股东大会提出各项议案时，都十分注意维护中小股东的利益。稳定的分红派息政策，向老股东倾斜的低价募股策略都从细微处体现了万科“善待股东”的理念。

2000年12月24日，万科董事会作出理性选择：放弃增发方案，取消临时股东大会。华润不仅非常理解地接受了放弃方案，还表示将继续支持万科在房地产行业的发展。在其后万科发行的可转债配售中，华润全额认购了其配售的比例。万科主动寻找“策略性大股东”的尝试，也从另一侧面得到了肯定。

5、营销

王石认为万科不仅要生产适销对路的产品，而且还要提供给客户满意周到的服务。万科的营销亮点主要集中在客户价值的精确理解与把握。

万科开发的物业要在市场好的时候抢手，在市场不景气的时候好卖。其含义就是万科地产不仅要生产适销对路的产品，而且还要提供给购买万科住宅的客户以满意周到的服务，使万科物业成为市场的优质选择。在深圳，万科地产的第一批客户中，有很多人继续购买了万科第二个、第三个物业的住宅。上海城市花园在1995年做的一个关于购房客户的问卷调查中有这样一个问题：“您是根据什么渠道知道城市花园的？”回答通过万科城市花园居民介绍的人数超过回答问题人数的50％。万科城市花园的住户是万科地产最有力的地产推销员。

根据数字统计，21世纪的20年内，世界上最大的公司不是石油公司、钢铁公司或汽车公司，而是沃尔玛这种面对客户做零售服务的公司。这给我们一个启发：谁掌握了客户，谁就有广阔的发展前景。只有善待客户、把握市场、有全面质量管理的能力，才能成为中国内地市场有份量的房地产开发公司之一。

万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心能力。

在客户细分策略下，万科将不再局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。

在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。

6、人力资源

王石认为人力资源建设在于建立制度、培养团队，并坚持规范化和尊重人的理念。

相对于普通高校来说，重点高校在招生时已经帮企业选拔了一次，学生优秀率高一些，选拔到合适的人才概率更高。所以偏爱重点学校的高材生成为王石重要的用人原则之一。选择跨区域人才和忠诚度高的女性员工也是万科用人的重要原则。

王石不仅仅选人，更制定了“海盗行动”，从中海挖掘了大量的人才。中海的员工对于命令绝对服从，属于集中效率型的员工，而万科的员工往往会不拘泥于级别而提出自己的意见，属于民主能动型的员工。事实证明，中海这批来到万科的骨干，不仅在技术层面发挥积极的作用，在公司管理中也弥补了万科扩张步伐中一线公司总经理缺乏的情况。

不同于其他成功企业家呕心沥血地培养企业接班人的做法，王石道出石破天惊之语：“我从来不培养接班人，我给万科建立了一个制度，培养了一个团队，谁当一把手也差不到哪儿去。”

万科的管理从“鲨鱼模式”到“海豚模式”的转变，使万科人更具有团队意识。为了培养未来公司的中坚力量，万科又实行了一个新的计划叫“新动力”，每年从中国最有名的十几所大学中选拔一些比较好的毕业生，把他们集中起来，成立一个“新动力”训练营，经过一段时间的训练之后，再把他们分派到各地的公司去。

具有卓越专业素质的职业经理堪称新兴企业的稀缺资源。王石认为：建立以职业经理人为主体的人力资源管理体系，“职业”概念即“以此为生，精于此道”，职业经理人自然要以管理为生，精于管理。

说到万科对用人的态度，万科不把信任寄托在某个人的品德上，而是假定人会犯错误。靠制度来约束人，来减少错误。“西方的管理制度绝对是用人必疑，但是它不是对一个人怀疑，它是制度性的，制度性是因为我觉得人是有缺陷的，人要犯错误的，制度性的限制把错误减到最小，所以仅仅放权是不够的，还要建立有效的监督体系，这个就需要制度化的建立。”

当然，作为这种制度的创建者之一，自己首先必须做执行制度的表率。既然这种制度首先对他产生了约束力，也就自然会对整个公司的管理团队、员工产生约束力，形成了监督的制度链，公司的运转才能正常。

7、企业文化

20余年来，王石始终坚持对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制，形成了万科独特的企业文化。

如果对外界介绍万科的文化氛围，首先的一点就是对人的尊重。对人的尊重就是要有选择权、机会均等。在1984年万科刚成立的时候，万科的员工手册上就印着一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。”做人要诚实要有尊严，同样要培养尊重人的企业文化，把人当作第一要务。

也正是这种对人的尊重，万科内部形成开放平等的企业环境。“企业视角、人文关怀”在一定意义上解释了这种氛围。同时，这也使得万科能够吸引、保留并培养一批批优秀职业经理人。

人才是万科的资本，这是20年前公司建立时候就具有的信念。万科一直努力为每一位员工提供公平发展的机会，以及在行业内有竞争力的收入。而万科简单的人际关系和理想主义企业文化，对优秀人才也有很大的吸引力。

万科提倡健康丰盛的人生，强调工作与生活的平衡。公司从不干涉职员工作外的生活，也不主张员工带病上班或在家人患重病时上班。

值得一提的是，在万科内部很注重一种平等的交流，在各级经理和职员之间建立了12条沟通渠道，并且明确地写在《职员手册》里面。

如果说要回顾万科20年的发展，最值得骄傲的事情是什么呢？那就是在行业还有待成熟的时候，我们守住了职业化的底线，无论碰上什么利益诱惑，我们一直坚持着自己的价值观：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。

谈企业，或许“言传身教”，是万科文化血液得以延续的重要行为组成部分。《万科》周刊是万科文化的一个重要载体，也起到企业文化宣传和凝聚的一个作用。这是一个平等交流的平台。

同时，万科的管理层都是企业文化的身体力行者，万科的很多老员工，受万科文化的影响也已是深入骨髓。他们的行为，他们对周边同事的影响，是万科文化得以延续的最重要的方式。另外，集团内部网、内部论坛、价值观宣传卡片、职员手册、12条沟通渠道，还包括我们每年一次的集团全体员工参加的“目标与行动”沟通会等形式都是企业文化很好的宣导形式。

一个公司的价值观，不仅体现在公司内部，也包括它如何看待自己与社会的关系。万科选择规范化的道路，是和未来打一个赌，赌社会、行业的发展方向越来越规范。

规范透明也是对人的尊重，如果行贿，还哪儿来的尊严？

一个企业，只要以公平的心态对待股东、客户、员工和伙伴，则你自然也能从他们那里获得同样公平的对待。我们追求的，是公司在市场中获得公平回报，股东从投资中获得公平回报，员工通过劳动获得公平回报，供应商在与万科的合作中也能获得公平的回报。做人如此，做企业也是如此。

“我欣赏的企业文化就是一定要坚持规范做事，做透明而不是做权谋。”