马方:评价自己企业的九大标准

时间:2021-09-17来源:泰山管理学院 作者:admin


严格来说,评价企业的标准应该有内外之分,但是现实中评价企业的标准往往只停留在外部的标准上,比如多少“大”、多少“强”等,这些都是基于体量大小的排名,而企业内部如何评价自己的企业,却没有什么标准可以参照。如果企业内部也用外部的标准来评价自己,就很容易被带偏,往往会忽视内部的管理和为客户创造价值的使命,忽视企业的发展是不是健康,可能导致企业脱离正常的轨道,让企业遭受重大创伤甚至倒闭。


当然,在中国经济快速发展的头二十年,企业追求做大是可以的,因为大环境会推着企业往前走,可以掩盖很多管理中的问题,但是当经济发展进入稳定期甚至衰退期,如果还用做大这样的外部标准评价自己的企业,企业的发展就很难说不会面临着危险。所以,作为老板一定要找对适合自己企业的评价标准,而不是随波逐流,让外行左右自己的企业。



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内部的评价标准
要符合企业自身的基因




自然界的生物是多种多样的,每一种生物都有属于自己的特性,正是这种多样性让自然界的生态系统能够保持有序和稳定。同理,社会生态系统中的企业也是这样富于多样性的,行业不同,企业的表现也不同,这主要是因为每个企业自身的基因特点不同。那么企业要健康成长,就要和其自身的基因特点吻合,也就是说我们要追求事物本来的面目,而不是追赶千篇一律、绝对化的标准。


企业是为承载产品而存在的,承载的产品既有有形的,也有无形的(比如服务),如果没有产品,企业本身就没有存在的意义。那么,我们要追求的事物的本来面目其实就是要尊重企业拥有的产品的属性,尊重产品内在的基因特点。


自然界生物的生长,有快的,也有慢的,其寿命有长的,也有短的,它们都在遵循着各自生命的自然规律,这些自然现象会给我们带来很多启发。社会生态系统中的每一个个体、机构、国家,也和自然界中的生物一样,当我们遵循生命的自然规律和内在的基因特点时,我们才会做出合乎理性的判断和决策,才不会盲目的追求心中的预期,而这种预期其实是一种欲望的表现。


社会生态系统中的各行各业,其内在的基因特点并不一样,所以发展路径也是不一样的,比如,电商行业就需要快速发展。因为电商行业很容易标准化,一旦标准化,其边际成本几乎是零,所以可以大量的急剧复制,我们现在熟知的几家电商企业基本上都是这样发展起来的,尤其是拼多多,用三年的时间就发展起来了。


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当然,也有为了快而快,为了快而丧失盈利能力的,比如曾经火爆一时的摩拜单车,就是用烧钱的模式快速扩张起来的,最终难以为继,“卖身”给美团。而哈罗单车一开始没有那样去快速扩张,并且在共享单车整个行业大面积失败的情况下与自行车制造商永安行合并,开始了精耕细作,和美团单车、青桔单车形成了共享单车行业“三足鼎立”的格局,至于哈罗后期的运营本文暂不讨论。


相对于现在这些新兴的互联网企业,传统企业就需要慢,特别是关注品质、关注服务的企业一定要慢,因为当基础管理、人员培养、流程标准化做的不到位时,只能慢慢前行,做自己能力所及的,只有这样才能保证品质。

  

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“做大”是外界

用来量化企业的标准


“做大”只是一种大众的习惯性说法,久之便成了一种标准,这种标准只是外界对企业进行量化的结果,并没有考虑不同企业的不同基因带来的企业的不同状态,是不能作为老板用来评价自己企业好坏的标准的。遗憾的是,现实中很多老板都在追求把自己的企业做大,认为越大越好,因为外界评价企业是否优秀用的就是这样的标准,符合这样标准的企业会得到行业组织或者政府给予的表彰和奖励,所以,这种标准也就潜移默化被老板们接受,潜意识中已经把“做大企业”或者“企业上市”当成自己经营企业的目标了。

   

其实,老板们的内心是痛苦的,因为这种潜意识中的概念和现实往往是存在很大差距的,而超越现实追赶梦想是一件很痛苦的事情,就像让一只猫长成老虎显然是不可能的一样。


现实中,有很多企业对自己要做多大或者能做多大是迷茫的,有很多企业对一元化还是多元化发展一直处于矛盾之中,有很多企业不想上市,也有很多企业对是否上市一直犹豫不决。所有这些迷茫、犹豫和矛盾,其实都是因为基本概念和标准不清晰造成的。



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“做久”是一种

站在未来看现在的思维方式



判断企业的好坏,外界最喜欢使用“大”和“小”这样的标准来衡量,因为这个标准比较简单和直接,容易量化和理解,但是,企业内部就不能简单的沿用这个标准来判断自己的企业怎么样,是好还是坏。


如果企业内部只关注外界加给企业的标准,那就只能为其所累,很难真正经营好企业。就像人,如果健康的标准不对,是很难做出对的健身规划和行动的,比如,当外界以胖为健康标准评价一个人时,我们便不需要去健身,企业也一样,外界的标准只是外界对看得见的表象的衡量,而真正属于企业自己的判断标准则是老板价值观的外化,体现的是老板的价值追求,包括老板对企业自身基因的把握和尊重。企业所有的判断、决策、行为和资源配置都来源于这种价值观,所以,如果老板的价值观错了,一切就都错了。


人的价值观是多元的,不是单一的,也不是千篇一律的,一千个老板可能会有一千个想法。就像人对健康的看法,有的人只要健康,美丑胖瘦无所谓,有的人既要健康又要美丽,有的人还要年轻。看法不同,行为表现就不同,有人侧重于饮食健康,有人侧重于强身健体,有人侧重于怡养心性,有人侧重于养生保健等。尽管看法、行动有各种不同,但是所有人对健康的医学指标标准都是认同的,对实现健康的方式也是认同的,比如锻炼身体,只是每个人偏好不同,锻炼的方式不同,有人喜欢跑步,有人喜欢游泳,有人喜欢打球等。那么,经营企业也一样要有共同认可的指标,并且透过这个指标能找到表象背后的本质,不再被表象所迷惑,不再迷茫,不被忽悠,少走弯路。


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“做大不如做强,做强不如做久”、“做500强不如做500年”这样的话也是经常可见的。这两句话看上去像是口号,其实透过这样简短的语言,足可以看的出来判断企业好坏的标准是能不能“做久”,“做久”才是老板们真正应该追求的终极目标。这也不难理解,就像做人一样,虽然很多人都在追求名和利,但是和寿命比起来,还是长寿更重要,长寿是每个人都想要的。但是, 能“做大”不代表能“做久”,“做大”和“做久”之间是没有必然联系的。


那么做多久才算久?其实我们说的“做久”并不是一个用来量化时间的标准,而是一种思维方式,一种站在未来看现在的思维方式。也就是说,我们要对自己的企业在未来想要成为什么样子有一个清晰的认识,并且能在这个认识的基础上来设计和安排企业的经营与管理,不是关注体量有多大,而是更多关注体质是否强健。相反,基于体量大小的标准,却只是在过去的基础上规划现在,在现在的基础上规划未来,关注更多的是当下体量的数字变化,并没有考虑到体质健康的问题。


当我们有了“做久”的思维方式,就会关注现在怎样做才会有未来,正如德鲁克所说“战略不是研究我们未来做什么,而是研究我们今天做什么才有未来。”因此,我们就会对客户、员工、产品以及社会有敬畏感,感受到生命的厚重。


当诚实、务实、专注和自律等普世的价值观慢慢融入到企业的血液中,就成了企业长寿必不可少的基因。有了这样的基因,即便做不成百年企业,也会尽可能做的长久,而且做的有价值、有意义。毕竟企业的成长和发展还要受很多外在条件的制约,并不是所有企业都能长寿。


既然“做久”才是我们经营企业追求的终极目标,那么我们就要知道做久的标准是什么,并且对如何才能做久有一个清晰的认识。我经常用养孩子来比喻做企业,如果我们能明白如何养孩子,基本上也就明白了如何经营企业。


那么,我们要如何做呢?

  

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学会放手

让企业依靠规则和机制生存



人治的企业无论做多大,财务指标多完美,从长远来看,都是没有多大意义的,就像一个孩子无论学习成绩多好,如果没有独立的生存能力和健全的人格,一旦离开父母的保护就不能独立生活一样,这样的案例比比皆是。所以,人治的企业无论做多大,都没有什么好炫耀的,也不值得羡慕,因为当老板不在或者不能工作时,这家企业也就没了。


所以,当企业度过了生存期,老板就要尝试放手,不能什么事情都亲力亲为了,特别是具体事物,老板要学会授权了。因为要授权,就会倒逼企业去设计工作流程等,以满足放权的需要,然后慢慢尝试着把经营层面的事情交给团队去做。就像孩子大了,有些事情你要尝试让他自己去做,比如洗衣服、做饭、购物、社交等,你要保证他离开你还能活着,而且还能活的好。孩子早晚要离开父母,要有独立的生存能力,父母早晚要放手,即便放手有失败、有痛苦,也要去尝试,不然孩子就永远长不大。


放手也是为了给企业培养接班人。创业难,守业更难,尤其是传承交班时,如果不提前放手做准备,根本交不了班。因为交班没有我们想象中那么简单,如果没有20年的准备,是没人能接的了班的,或者一交班就乱甚至倒闭。中国70%的第一代老板面临的最大问题就是企业没人接班。


知道要做什么,就会去思考对应的方法和步骤。对孩子来说,要先让孩子学会生活,会自己照顾自己,然后是学习上会自我学习,再然后是学会独立思考等。经营企业也是这个道理,具体要怎么放手呢?


经营企业要思考的是如何建立三个层面的自运行体系:第一个是经营层面离开你能独立运行,你退到决策层面;第二个是决策层面离开你也能独立运行,你要考虑的是顶层设计,如何建立健全的治理结构,特别是董事会的建设,如外部董事、非执行董事的席位设计等;第三个是监督层面的设计,考虑谁来捍卫企业的价值观,企业如何传承等。


当老板在为企业思考并解决这三个层面的问题时,就会明白自己在每一个阶段该干什么了,这样就能避免自己成为企业成长的天花板。但是,当前能达到第三个层面的民营企业老板可谓是凤毛麟角,能做到第一个层面放手的老板就是非常不错的了。


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万事开头难,老板不放手也总有借口。这里面有老板对路径和权力的依赖,也有自卑式的骄傲。现实中有很多老板在企业度过生存期以后还是企业的大业务员、大采购员、大技术员,忘了自己真正的身份是老板,不去做老板该做的事情,还是习惯性的只做自己喜欢的、熟悉的事情,而这些事情原本都是员工该做的事情。如果一直这样下去,企业就会困在原地得不到发展直到被困死。


也有受过伤害的老板更难放手,就像单亲家庭的孩子往往被照顾的更好,什么都不让孩子干,但是这样的孩子性格也更极端,能力也更欠缺,很难适应社会,这样的孩子踏上社会就会非常痛苦。经营企业也是一样,不能只注重眼前是不是能够赚钱,更重要的是要培养企业的生存能力和应变能力,培养企业的发展潜力。而要培养起来这些能力,只有放手才能做到。


站的高,才能看的远,凡事预则立,不预则废。要让企业经营层面独立运行,不再依赖老板的亲力亲为,就必须建立完善的流程和制度,而且还能自我修复和完善,让企业的运行依赖制度而不是依赖某个人,能做到这样就已经是非常优秀的企业了。


德鲁克说:“优秀的公司很少决策,只做重大决策,而平庸的公司天天都在决策。为什么优秀的公司决策少?因为优秀的公司会先把带有规律性的问题找出来,然后设计一套规则与政策来解决反复发生的规律性问题。”


所以,做企业一定要有规则与政策,靠这些规则与政策来解决大多数问题,这样既可以节省出时间和精力去做更重要的事情,又可以避免随意和不确定性,避免产生内耗。


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学会放手

让企业找到新的发展点



一个企业要长久,产品的更新换代要能跟的上才行。任何一个产品都有生命周期,一味的坚守没有用。当市场不需要了,就必须有新的产品来替代,找到新的发展点,比如高度酒,现在的年轻人就不喜欢喝。那么如何才能找到新的发展点呢?还是要放手。


放手的目的,一是要培养一个严谨的敬畏规则的团队,让企业依靠规则和机制生存,而不是依靠哪一个人;二是要培养一个严谨中不失创新活力的团队,只有这样才能保证企业不断找到新的发展点。


一个优秀的团队不仅仅要有规则意识,还要有创新意识,有适应外界环境变化的能力,有把握客户需求的能力,能主动去找到有未来的项目,从而为企业找到下一个发展点。这个过程需要放手,更需要营造一个创业、创新的空间而不是强权的干预。也就是说企业未来想做什么,不是由老板来决定,不是用权力来判断,而是要用市场来判断,因为权力很容易扼杀员工的创新意识,束缚员工的创造能力,而员工一旦不能实现自己的抱负,可能就会离开而另寻出路了。

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这里列举两个很经典的案例。苹果第一代电脑的设计者沃兹,他原本是想把电脑的设计图纸交给他所在的公司惠普,但是惠普公司没有看上他这种设计,沃兹才把图纸交给了乔布斯,并和乔布斯一起创业,成立了苹果电脑公司。还有中国盒马鲜生的创始人侯毅,前京东高管,在做京东到家业务的时候,为了解决库存和体验问题,提出了用类似今天盒马鲜生一样的重模式替代轻模式的方案,但是方案被否,然后他离开京东投身阿里,创建了盒马鲜生。


所以企业一定要有开放的意识,去建立一个自生长的生长环境,让有能力的员工更容易找到创业、创新的空间,比如善用股权激励,建立合伙人制,让核心的优秀员工成为合伙人,既能成就员工的梦想又能为企业注入新的生命力,找到新的发展点,更能避免自己给自己培养竞争对手。


任何产品都是有周期的,这是规律,企业需要做的是在周期达到顶峰之前就能找到新的发展点,一旦周期到达顶点开始走下坡路时,就要全身心投入到新的发展点上,而不是等到周期结束才考虑新的产品,这个时候就太晚了。


诺基亚曾经是手机领域的老大,也首先创新研发了智能手机,却没有抓住这个新的发展点,还在老产品上下功夫,从而丧失了发展的最佳契机,一度不得不卖掉了手机业务。就是因为一个发展点没有抓好,诺基亚十多年来经历了太多的起伏和磨难,但是诺基亚还算幸运,断臂求生,依靠“通信设备制造和解决方案”业务而转型重生,成为优秀的通信综合解决方案提供商。


和诺基亚不同的是乔布斯。乔布斯完全是自己给自己革命,在iPod销售业绩还很好的时候,他就一定要做智能手机,结果他的手机面市以后,iPod就自动退出市场,这正是他要的结果,而智能手机也是不断升级,没有人可以超越。

    

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成长比增长更重要


长寿的前提是健康,没有健康很难长寿。对人来说,肥胖不是健康,相反,肥胖是健康的杀手。对企业来说,做强、做健康比做大重要,把内在的能力做强,比外在的名利和符号好看重要的多。上市了或者成为多少强了并意味着企业就是健康的、强壮的,相反,可能也只是会给企业带来负担的肥胖。


衡量企业健康和强壮的标准是看企业是否能聚焦于为客户创造价值,是否能把为客户创造价值放在追求规模之上。如果是,企业就会把资源聚焦在为客户服务上,而不是聚焦在销售收入上,这样企业就会慢慢健康起来。德鲁克强调说,优秀公司的时间主要花在外部为客户创造价值上,而平庸公司的时间都花在组织内耗上。那么,是否有量化企业健康的标准呢?有最简单的就是看客户的粘性、核心员工的流失率、细分市场(核心产品)的占有率等,特别是这些标准背后变化的趋势。这些标准和量化企业规模的标准完全不是一回事。


做强是指内在的能力上的提升,做的是内功,短时间内很难见到成效,而且投入大,见效慢,所以很多企业还是喜欢用规模来证明企业优秀。现实中有很多企业也有自己的逻辑,诸如“先大后强”、“先发展后治理”等,这种逻辑其实很不靠谱,这种逻辑还是把追求规模的增长看作第一位了,却忘了慢就是快、厚积才能薄发的道理。当然,道理虽然简单,做起来却很难,所以,真正能坚持做下来的企业并不多,和创立的企业数量相比,长寿的企业真的不多。


如果研究一下那些已经成为行业学习标杆的企业,就会发现,是否能成为标杆企业和规模无关,但是和企业的健康有关,这些标杆企业的管理做的都很扎实,在管理领域都有独到的认识和贡献。


比如,通用电气,是第一个在企业里大力推行六西格玛战略的企业,提出在100万件产品里面最多只能有3.4件产品出现瑕疵,从此奠定了制造业里的质量标杆。另一家标杆企业杜邦公司,因为其一个销售员在一份运营效率报告中拆解了现在称之为“净资产收益率”的指标以后,从1920年开始将这种方法广泛运用到其公司的财务分析中并发扬光大,世人因此称之为杜邦分析法,一直被广泛应用。还有中国的韩都衣舍,探索出了电商领域的小组制,从而成为电商行业的标杆,红领集团的工业4.0成为行业典范等。


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百事通不如一事精


我们教育孩子时会告诉孩子,想有所成就,一定要专注在某一领域,不要什么都懂却什么都不精通,要有所为有所不为,扬长避短,只要在某个领域精通了,有所成就,就一定会产生足够的边际效应,带来相当的资源优势,从而让自己更优秀。同时也会因为做好了一个领域,而掌握了做成事情背后的规律,从而一通百通,人生就会很自信。


做企业也是如此,不要人云亦云,到处跟风,到处找风口,没有思想,只有盲从,不管不顾自己的实际情况,房地产、区块链,什么都想涉足。德鲁克说,优秀的公司懂得人的精力是有限的,所以,优秀公司的领导者最重要的工作不是选择拥有,而是学会放弃,一段时间专注做好一件事。反过来,平庸公司对什么业务都想做,平庸公司的领导者什么都想管,结果什么都做不好。


专注某一领域可以建立竞争壁垒,使竞争对手短时间内很难超越,这就很容易构建起企业的“护城河”,也就是利润的垄断和定价权,比如,山东水泊焊割、双童吸管等很多隐形冠军企业就是这样的企业。是否能够专注做一件事,也是巴菲特、芒格等大师们判断企业是否优秀的标准。


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不为钱工作

而为理想工作



财富不是人生幸福的唯一标准。教育孩子,我们都会关注孩子人格的培养,让孩子有独立思考的能力,有尊严的活着,为自己的兴趣、爱好生活,不要为钱工作,不要成为金钱的奴隶。


做企业也一样,要有自己的独立思考,要知道自己能做多大,更要知道自己做不了多大,不要单纯的为了挣钱而挣钱,而是要用使命去驱动企业发展,为企业找到不为钱工作的理由,从而凝聚更多更优秀的人,凝聚更多有共同价值观的人,共同创造有使命追求的公司,让彼此的人生快乐充实。


其实,企业和员工是相互成就、相互尊重的关系,而不是相互利用、相互伤害的关系。企业要支付给员工薪酬等费用,从财务的角度来讲,这是企业的人工成本,但是从发展的角度讲,就是企业的投资,而投资回报率取决于企业的机制设计,是用人所长还是用人所短。



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恪守底线是最基本的原则。我们教育孩子不要伤害别人,要遵纪守法,做人要有自己的原则,做人必须有底线。价值观是企业实现使命和愿景的思维模式和行为方式。一个企业的愿景可以变化,但使命和价值观不会变,而且还会深刻的影响公司的战略选择,例如Google曾经著名的“Don't be evil(不作恶)”就是典型的企业价值观。如果Google能始终如一的坚持这样的价值观,那么其发展走向就很容易判断了。


一个好的企业至少是应该恪守商业底线的,对社会负责,对员工负责,对股东负责,从而造福社会。一个企业能够照顾好自己的员工和客户就是很大的成功了,很优秀了。德胜洋楼老板聂圣哲,他接多大的活儿,取决于他培养了多少工人,工人能干多少活儿就接多少活儿。如果他培养不出来合格的工人,不能保证工程质量,他就不接活儿,所以客户都愿意排队等着。


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适合自己的才是最好的


任何标准都要尊重商业自身发展背后的规律,尊重企业的属性,尊重产品的属性,而不是盲目的抛开规律去追求外在的东西,或者把老板对名利的追求强加于企业身上。


适合自己的才是最好的,所以要尊重规律,让企业回归企业,把个人做小,把企业做到无我的状态,这是最高的境界,是我们每一个做企业的人都应该追求的。


尤其在今天,因为疫情的影响,全球经济衰退的大环境下,更需要我们找对适合自己的标准,找对我们自己的位置。或许把企业做小也不失为一个上策,对内聚合员工的潜力,提升自身的竞争力,对外也可以避免树大招风,让自己的企业能尽可能做的久一些,这也是一种对自己负责、对员工负责、对企业负责、对社会负责的境界。


有了标准(方向),有了方法(路径),企业发展到什么阶段该做什么事情就会清晰很多,虽然可能会比较慢,但是前进的路却会顺畅很多。


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