“小狗”是击败跨国“斑马”的唯一可能

“小狗经济”模式的概括者钟朋荣预言：“小狗”是击败跨国“斑马”的唯一可能

　　人物简介：           
　　钟朋荣，北京视野信息咨询中心主任、研究员，兼任中央财经大学、中南财经大学等多所大学教授，并兼任裕兴电子、华立控股等上市公司的独立董事。专著有：《中国涨价风波》、《十年经济改革》、《解开中国改革的联立方程》、《跨世纪难题》、《三角债》、《中国金融新现象剖析》、《民富论》、《中国企业留神十大陷阱》等。

　　在动物世界里，三条两尺多长的小狗，居然能把一匹大斑马吃掉！３条小狗如何做到这一点呢？大致过程是：３条小狗一起扑上去，第一条小狗一上去就咬住斑马的鼻子，死死不放，第二条小狗上去就咬住斑马的尾巴，第三条小狗则开始咬斑马的腿，咬了很久，斑马终于站立不住了，猛地倒下，３条小狗终于置斑马于死地。这个动物世界常见的现象被著名经济学家钟朋荣移植到经济学中。“小狗经济”模式是他对浙江经济考察和研究多年概括出来的。
　　在日前召开的“2006金华民营企业创新发展论坛”上，钟朋荣预言：“未来能够打败跨国企业的，不是现在资产数百亿、上千亿的国家队，而是现在看似弱小的民营企业，也就是我经常说的小狗。”
　　养孩子理论
　　钟朋荣喜欢把枯涩的经济理论形象化。在分析不同企业所有制时，他有个“养孩子理论”。
　　记者：什么是“养孩子理论”？
　　钟朋荣：近年来，不少人都有贬低家族企业的意思，认为家族企业应尽快过渡到现代企业制度。我认为：家族企业的主要特点在于，所有者和经营者合二为一，即自己的孩子自己养。自己的孩子自己养，其结果是小孩会得到最好的照顾。
　　我们经常讲激励机制和约束机制，其实，最原始的、最好的激励和约束，是来自产权的激励和约束。企业是你的，赚了100万或1000万元，都是你的，这就是最大的激励机制；反过来，企业亏了，只有你一个人跳楼，别人不会陪你跳，这就是最大的约束机制。所有者通过期权、年薪、奖金等措施对经营者所进行的激励和约束都是派生的。既然是派生的，就有一个激励力和约束力的递减问题。上级经营者对下级经营者所建立的激励和约束机制，其激励力和约束力就会进一步递减。家族企业的优势在于，经营者（同时也是所有者）的激励力和约束力是原始的，因而也是最强的。两权分离的层次越多，委托—代理链条越长，激励力和约束力也就越弱，这就是现代企业制度相对于家族企业制度最显著的弱点。美国公司治理的危机，给我们一个深刻印象，即“阿姨”（职业经理人）是靠不住的。说“阿姨”靠不住，不是说职业经理人的道德水平都不高。应当说，职业经理人作为一个整体，他们在整个社会的人群中，属于道德水平较高的阶层。所谓“阿姨”靠不住，即我们很难让“阿姨”把别人的小孩当做自己的小孩养。
　　记：孩子只有自己养才行吗？
　　钟：自己的小孩自己养但不是不要保姆，而是不要把企业当成孤儿院，要办成托儿所、幼儿园，甚至家教。银广夏、安然，就是把企业变成孤儿院，父母都死了。企业里，“父母”就是股东，但一个上市公司有一万个、十万个股东，就会等于没股东，以致哪个“父母”都不愿操心。
　　要把保姆变成父母，这就是说家族企业的老板，要舍得给优秀职业经理人股份，让他们变成企业真正的父母。
　　让优秀的父母当保姆。上市公司一定要有大股东，大股东最好是民企老板。这样，股民不但会对他们的经营能力放心，而且由于他是经营自己资产的父母，更值得信任。现在中国上市公司最大的问题，就是没有让我们信任的大股东。
　　吃“西药”更要吃“中药”
　　记：对中西方的不同管理模式，您好像也有一些形象的比喻？
　　钟：对，我把中国的管理模式叫做“中药”，而西方的管理模式，尤其是美国为代表的管理模式叫做“西药”。
　　记：这两种药对中国企业来说哪种更适合？
　　钟：中国企业近一个世纪来都在努力吃“西药”。上世纪50年代，以苏联全民所有制依样画葫芦；上世纪90年代，引入美国的现代企业制度，经济开始腾飞。遗憾的是，苏联药方的结果是吃大锅饭，生产力得不到进一步释放；美国药方倒是有股权分散、两权分离、独立董事和股票期权的糖衣，然而其结果是1/3的公司在造假。
　　中国企业该何去何从？或许从晋商、浙商的成功之处，可以找到答案。
　　乔致庸的乔家大院是怎么盖起来的？把“小孩”从“阿姨”手中交给“父母”，通过开天辟地式的创建“身股制”，调动经理人的积极性，共同打造一个强有力的企业管理层。“身股制”是晋商的点睛之笔，是晋商成功的制度基础。
　　浙商同样如此。浙商像人体的毛细血管一样遍布市场的每一个角落，有实力的大老板成为投资者，在当地建立一个商城，实力较弱的老板就当摊主或堂主，没有本钱的就当伙计，看铺子、守摊位，人尽其能，各得其所。他们的小孩能“得到精心呵护”。
　　那么，究竟如何进行制度创新？我的建议是：大企业多吃西药，中小企业多吃中药；综合型的企业多吃西药，专业化的企业多吃中药；高科技企业多吃西药，传统型企业多吃中药。
　　做大不如做专
　　记：我们在调查采访中发现，金华不少具有一定规模的企业开始涉足一些自己并不熟悉的领域，比如将大量资金投向房地产、服务业等，他们希望以此来实现规模的迅速扩张。对此，您怎么看？
　　钟：不少企业老板有一个自我放大的倾向，他们把多元化当做通向成功的“金钥匙”。除了降低运营成本这个目的外，大多企业发展多元化的根本目的是为了赚取更多的利润，这就促使很多企业家贸然涉足新行业，最终却以失败告终。因此，企业家在主导企业发展方向上是至关重要的。
　　自我控制力是一个成功企业家的重要修养。我们前几年一大批企业的失败，一个重要原因就是这些企业老总缺乏自我控制力，你一旦成功了，口袋里有钱了，大家都向你推荐项目，都向你招商引资，我们有些老板就会经不起诱惑。一定要有自我控制力，一个人这一辈子，把一件事做好就不错了。就像麦当劳老板把汉堡包和薯条做好就够了，因为我们现在加入WTO了，我们现在有了互联网，我们现在交通很发达了，我以前给上海生产产品，我们以后可以给全世界生产产品，生产一个小小的东西就够了，就发达了。
　　大企业和小企业比，大企业可以做多一点，小企业做精一点，做专一点；新企业和老企业比，老企业可做多一点，新企业应当做专；有剩余资源的和资源短缺的相比，有剩余资源的可以做多点，资源短缺更应做专；现在这个产业前景广阔的和产业本身过度竞争而利润空间很小的相比，前者应当做专，（因为）你这个产业利润本身就很丰厚，前景很广，你就不要那么贪心，不要这山望着那山高。如果你这个产业资源市场本身就过剩，没有什么利润空间，那你不要死心眼，所以你要考虑很多因素。
　　记：走专业化的成功率会更高吗？
　　钟：因为我们这个社会是一个分工的社会，在这个分工的社会里，是通过每一个企业的专，来构成整个系统的全，通过每个企业的专而精，来构成世界的强而精，没必要每个企业把所有的事都做完，不是所有的企业都非得专，我感觉做专成功的比较多一些。浙江、广东很多企业都是做专的，做多的企业成功的有多少呢？
　　另外，企业的专业化、多元化对区域经济的影响也是很大的，如果每个企业都在一个行业里专做一点，就会在区域范围内形成一个区域优势。
　　如果每个企业都做百货公司，而且每个企业都是从头做到尾，这就很难形成区域经济的区域性优势，浙江经济就是每个企业做一样，而且不仅做一样，他只做这一样的一点，这样的话，我在一个区域里，呈现几千家、几百家企业，大家粘起来，就可以形成一个互补关系，合作关系，形成一个块状经济，就能形成一乡一品，一县一品。
　　寻找蓝海
　　记：在严重过剩、资源约束上升为主要矛盾、利润向上游转移的大背景下，企业未来的方向该如何抉择？
　　钟：当前，许多企业考虑得最多的是，如何用价格、品牌来消灭对手。其实最终的结局可能你和对手面对的都是死路。如果我们能转换个角度，去寻找一片没有竞争对手的领域，也就是蓝海，那么我们生存的希望会大许多。
　　在最近风靡企业界的《蓝海战略》一书中首次提出了“红海战略”和“蓝海战略”这对概念。其将“红海战略”喻为企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场采取的白热化竞争行为，是紧盯竞争对手比试的血腥竞争战略；与之相对，“蓝海战略”则象征企业跳出传统市场空间开辟新市场和获得新的竞争力的战略思维，是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。
　　记：民营企业的蓝海在哪里？
　　钟：首先举个例子来说明蓝海。日本以前给男人理发，一进去给你送咖啡、给你送热毛巾，一个小时都做不完，后来有一个快理，他理得很快，没有那么多罗嗦事。以前行业竞争，你送一条热毛巾，我送两次，所以逆向思维，大家进来什么都不要做，洗都不洗，6分钟搞完，原来50美元，现在8美元，一下火暴。这是为消费者创造一个新的价值，这就是蓝海。
　　前面我们说到“严重过剩、资源约束上升为主要矛盾、利润向上游转移”等三个当前中国经济的特点，这样的背景决定了我们寻找蓝海的方向：即向上走、向外走。所谓向上走就是向产业链上游溯进。向外走就是走向国际市场。
　　向上走比较成功的模式比如美国的戴尔、中国的携程网络。戴尔打破了一般电脑企业先造产品再考虑销售的模式，它采用先接订单再销售的方式。而携程利用自己掌握的客户资源向酒店批量订购房间，再销售给客户。它们的成功在于商业模式的与众不同。
　　向外走，我个人总结一些模式：一是反向OEM。在美国等西方国家股市低迷时，反向收购一些国外企业，从而达到掌控市场、技术的目的。二是康奈模式。组织散布在全世界的温州同乡开皮鞋专卖店，以此来整合资源占领市场。三是奥康模式。以自己在中国成熟的市场渠道与意大利著名鞋商在欧洲的渠道相互交换。其他还有格兰仕模式、阿里巴巴模式等许多成功模式。

稿源：金华新闻网