马方：老板和员工之间真实的关系是什么

——根据马方院长直播内容整理

不是零和博弈的关系

一直以来，在很多人的意识中，老板和员工之间都是零和博弈的关系，受这种意识的影响，双方都耗费了大量的时间和精力，也让彼此之间都心存着戒备，给工作带来很多不必要的矛盾和损失。

事实上，老板和员工之间并不是零和博弈的关系，因为老板和员工之间首先是一种公平交易的市场行为，是一种自由的双向选择，招聘时按市场价格确定工资，没有相互强迫对方的行为，契约关系也可以随时解除，特别是员工，一旦认为企业不合适可以随时离开，理论上企业也可以随时开除员工，所以老板和员工之间不存在谁输谁赢的问题，也不存在谁欺负谁、谁压榨谁的问题。

智猪博弈的关系

在博弈论中有一种博弈叫“智猪博弈”，就是在特定条件下，在双方策略透明的情况下，大猪和小猪权衡利弊做的智慧选择。在智猪博弈中，因为大猪有先天的资源和能力优势，所以大猪干活，而小猪则不干活等着搭便车，这种合作模式让双方收益均衡（纳什均衡），但是付出的总体成本最小。在这种模式下，大猪是吃亏的，小猪占便宜。

智猪博弈的关系，运用到现实中就像老板和员工的关系。现实中，很多不明真相的员工总是会心里不平衡，觉的自己干的多拿的少，老板不干活却拿的多。事实上，是老板搭建了一个平台，给员工创造了锻炼自己、提升能力、施展才能以及赖以谋生的机会，而且单单从业务层面来说，中国民营企业的现状也往往是老板创造的利润多，很多老板都说他自己一个人做了公司80%的业务。这实际上就相当于老板一个人养了一个公司，而员工创造的利润很少，基本上都是在搭便车，尤其是新员工，入职头两年是不创造利润的，因为企业要为其投入进行各种形式的培训，以便达到适合工作的要求。所以，在企业里，实际上是员工占了老板的便宜，而不是老板剥削了员工，这是我们每个人都需要重新思考的问题。俗话也说“大树底下好乘凉”、“天塌下来，个大的顶着”，说的基本上就是这个道理。

如果超越业务层面，从风险和责任层面来看，老板创办企业靠的是他的智慧、胆识、责任和毅力，还有对风险的承受，所以老板对企业的付出远远不是用他能干多少业务来衡量的。老板的任务是保证企业的战略和发展不出问题，让企业活着，为社会提供更多、更久的有价值、有意义的产品和服务，并保证员工的收入逐年上升，所以老板不得不往前冲，要比员工付出的更多。老板随时面临着破产倒闭的风险，这样的风险和压力是员工无法体会的，而员工只要在老板搭建的平台上执行任务，做好每一个节点的工作就可以了。在企业中，老板和员工之间其实是典型的大猪和小猪的关系。

零和博弈是你大我就小的对立关系，正和博弈是双方利益都会增加的合作共赢关系，智猪博弈则介于零和博弈与正和博弈之间，是搭便车的关系。在企业中，老板和员工之间的关系不是零和博弈的关系，而是智猪博弈的关系，员工搭老板的便车，但是可以演变为正和博弈的关系，这种演变就要通过制度设计来实现了，通过制度设计让老板和员工的利益一致，风险也一致，然后就能演变为正和博弈的关系了。

实现利益一致性的途径

建立老板和员工的利益一致性有很多途径，最底层的途径是通过产权，最表层的途径是通过工资、奖金和提成。我们都知道，仅仅依靠最表层的途径实现利益一致性是很难的，因为无论老板给员工多么高的工资、奖金和提成，员工还是会认为他和老板就是两个世界的人，所以他们只关注短期的收益，至于公司未来的发展跟他没有太大的关系，他们随时可以跳槽去寻找更好的工作。而如果员工在这家公司有产权（股份），公司好坏都有他的份儿，员工的心态马上就会不一样了，他们会像老板一样关注公司的发展和效益。因为公司发展不好倒闭的话，他连本钱都会失去，更不用说收益和分红了。

分享一个案例：我有一个学生在济南开龙虾店，他的股权激励做的很好，每个小店的店长他都给了股份，都是店长用真金白银买的。在做股权激励之前，员工吃工作餐的时候都是拣最好的吃，给了股份之后，员工工作餐就吃那些剁完剩下来的白菜帮子和白菜根，员工的工作状态和工作氛围大有改观，生意也特别兴旺起来。旁边饭店的老板搞不明白怎么回事，问他咋搞的，他也不告诉人家他做了股权激励。因为他家生意一好，旁边饭店的生意慢慢就不好了，后来他就把旁边的饭店给盘下来了。这就是通过股权激励（产权）达到利益一致后的效果。

有同学对这样合伙是否能长久表示怀疑。通俗一点讲，合伙关系和夫妻关系非常相似，因为利益的一致性，很容易保持长久的合作关系。但是什么事情也都有例外，就像夫妻也有离婚的一样，合伙也一定有散伙的，而且有好合好散的，也有反目成仇的……但是，在所有的合作关系中，相对来说合伙制度是最长久的。

所以，我们不要用一个思维模式来思考问题，不要只从一个维度做判断。任何时候我们都不能强求一段关系的恒久远，有变化才是常态。

利益一致性的拓展应用

他家还有一个事儿给我启发也很大。因为小饭店招聘员工是很难的，所以他家就让员工推荐，推荐成功一个就给推荐人3000块钱，但是这3000块钱不是一次性打到推荐人的工资卡里的，而是分月给，一个月给100块钱。如果推荐过来的人走了，就不再给了。因为小饭店里多数是从农村到城里打工的孩子，对他们来说，每个月多出100块钱也是很有意义的一笔收入。

为什么他要分期按月付款呢？因为如果一次性将全部的奖励都支付给推荐人，那么新招来的人跑了就和推荐人没关系了。但是如果你是一个月给100块钱这样分月给，推荐人就会因为担心新员工跑了而格外关注留意他们，帮助他们尽快适应环境，找到工作的感觉，发现新员工心情不愉快了，他比老板都着急，可能会私下里请新员工喝个酒，聊聊天，帮助新员工解决一些困难和排解一下情绪等等。他家还有一个规定是如果推荐一个小主管，就给推荐人6000块钱奖励，每月发200块钱。

不难发现，在这个案例中，这家饭店的老员工、新员工和老板的利益是一致的，然后就出现了一个现象，就是不用担心招聘不到员工了，连招聘主管也不用担心了。

风险一致性的境界

比利益的一致性境界更高的是风险的一致性。利益一致实现的只能是团伙合作的模式，比如一帮犯罪团伙，抢了东西就分钱，这帮人就只是一个利益共同体，但是在公司管理中单单有这种模式是不可以的，还需要一定的约束，或者说对风险的承担，就像那家龙虾店推荐员工奖励制度中的分期支付奖励一样。

实现利益共同体是管理中要达到的最浅层面的合作关系，但是非常遗憾，我们很多企业的老板连这个都没做好，甚至连做都没做。这也难怪人们思想中根深蒂固的会认为老板和员工是一种零和博弈的关系。所以我们老板要首先意识到自己需要改变思维，然后有意识的去建立这种利益共同体模式，坚持做两三年，就会发现公司会越做越轻松。当公司整体氛围进入良性循环的时候，就比较容易搭建起优秀的团队。

优秀的团队就不单是利益共同体了，而是更高一个层次，是风险共同体，不但共享利益，而且还共担风险，这才是管理背后最本质的几个字。也就是说，真正想要公司的氛围好起来，首先要做到老板和员工的利益是一致的，形成利益共同体，把行为统一起来。然后一起承担风险，形成风险共同体，把人心统一起来。而实现利益共享、风险共担的最直接有效的方法就是通过股权激励让大家有股份（产权）。

我们经常说一条船上的人心最齐，而不说一辆公共汽车上的人心最齐，就是因为一条船上的人的风险一致性比公共汽车上的风险一致性高很多。所以，真正的管理一定要打造一个风险共同体，而不是仅仅满足于形成一个利益共同体。

如果仅仅是利益一致，老板个把月不在家是没问题的，时间长了就不行。而如果风险也一致了，老板一两年不在家盯着，公司发展也不会有问题，因为风险是大家一起承担的，不是老板一个人的，大家就不容易怠工或者乱来。所以风险一致了，老板就没那么累，就可以把主要精力放在公司的战略和发展方向上。我就是这么做的，我把泰山管理学院百分之七十多的股份都分给了我的弟兄们，所以我可以一年里至少有半年时间不在泰山管理学院，并不影响泰山管理学院的正常运转和发展，他们做他们该做的事，我做我该做的事。

用制度建立正和博弈的关系

人与人之间的关系有很多是依据约定俗成的一些规则建立的，这些约定俗成的规则未必都是正确的或者健康的，比如员工认为自己是弱者，所以，总以弱者的身份、以被压迫的心态去界定和强化自己和老板的关系，这么做、这么想的人多了，也就让老板和员工之间的对立的零和博弈关系成为一种共识、一种定势了，但是却严重缺乏理性，只是一种情绪外化的强化。另一方面，我们有些老板也容易用情绪替代理性，在员工面前表现的很强势，忽视人与人之间人格上的平等与相互尊重，缺乏合作共赢的胸怀，这是我们做老板的需要思考和改变的。

要改变这种相互提防、相互伤害的对立状态，就要通过制度来实现，而建立制度遵循的原则就是先把利益的博弈变成利益的一致，并且确保风险的一致。

制度不是文字的简单堆砌和罗列，文字只是用来展现逻辑关系的。作为老板一定要懂制度中的逻辑，不然你家的制度你会看不明白，或者只知其一，不知其二。老板要和员工一起参与和商量制定制度，确认逻辑是对的，利益是一致的，风险是一致的，是可以形成闭环的，并且可以随时修订和完善的。

建立制度的目地是为共赢，而不是为制造分裂和等级，所以千万不要为了各自利益的最大化而形成利益博弈和利益对立的关系，不然最后的结果都是狗咬狗，内耗内伤，这是不可以的。