为了2007：停止做计划，开始做决策

　　调查显示：只有63%的企业才能达到规划中的目标，另外多数CEO和高管们花时间做的计划，不仅对制定重大决策起不到帮助，反而是阻碍 　　编者按： 　　管理大师彼得·德鲁克说：“明天的计划意味着抛弃昨天。可以做新的事情之前，你必须先停止做旧的事情。”   　　对许多企业高管而言，未来两个月就要做不少“抛弃昨天”的决策，也许这些决策因为每年要重复性地做一次，已经让你有些倦怠。不过，习惯性的动作不一定是正确的，不断变化的运营环境也需要你重新设计这些习惯性动作，增加更“时尚”的要素。 　　从本期开始，“新管理”版将对年终阶段高管层所面对的工作作持续报道，也希望您把自己的建议和困惑告诉我们——wuxiaoyan@cbnet.com.cn。 　　打完了国庆黄金周促销战，王南亚还是不敢松懈。作为一家数码产品公司的事业部总经理，他正面临销售任务的巨大压力，公司的营业额才完成年初计划的70%，回款也不太理想。 　　尽管有许多客观理由，比如产品研发、设计乏善可陈，市场反应慢一拍，失去了一批80后的消费者；工厂管理混乱，产品的质量还出现过问题；他原想无条件地接受经销商的退货，可是财务总监像是和生产总监串通好似的，坚决不同意，以至好几位经销商和他闹翻了，扬言明年要减少订单。在他着手建立西南和西北区渠道的时候，老板正在忙融资的事，根本无暇顾及对他的支持，而人力资源经理热衷的是那个季度的旅行安排。 　　2006年完结只剩2个多月，王南亚知道，今年的任务只有靠“技巧”去完成了。比如，陪客户多喝几杯，让关系好的客户帮忙走一批货，将明年的货款提前支付一部分，而这将很可能导致蹿货。 　　打破年度计划的边界 　　年初的年度计划不仅没有帮助王南亚的工作，反而成为其最终通过非正常手段隐瞒市场真相的源头。 　　可是，明年呢？再过一个月，就又要做2007年的工作计划了，老板肯定又会逼着他将销售计划提高25个百分点以上。如果研发和生产部门还像今年这样，销售额不可能提高，更何况还要消化今年为完成任务积压在经销商处的一大批货。 　　就在王南亚焦虑工作计划得不到其他业务单元协同配合的时候，另一位事业部的总经理正悠闲地喝着咖啡。对他来说，工作计划不过是来年的一纸报告，而那一连串郊外的会议不过是联谊的秀场，充斥着资源争夺的公司政治。 　　尽管在理论上，战略规划作为每年规划、经营、预算程序的起点，被要求制度化、严格执行，但来自管理咨询公司MarakonAssociates和经济学人智库的联合调查显示，事实上企业只能达到规划中目标的63%甚至更少。而美国管理学人士迈克尔·曼金斯发现，仅有11%的高管认为战略规划值得去做，多数CEO和高管们花大量时间和精力做的计划，不仅对制定重大决策起不到帮助，反而是一种阻碍，工作中的决策还得依靠从其他地方找到灵感。 　　迈克尔·曼金斯认为战略规划失败的原因主要有两个，一是战略规划通常是以年度进行的，二是制定规划者的注意力往往放在每个业务单元上。“而在实际制定重要战略决策时，管理人既不会拘泥于已经计划好的日程表，也不会受限于业务单元边界，因此该流程完全不符合他们制定决策的方式。” 　　迈克尔·曼金斯因此呼吁，改变规划流程，将计划让位于持续的、具体问题的一个个决策，这些决策并不集中在短短的2～3个月，而是在全年的12个月。当然规划也需要有，不过已经是另行创建的一个辅助流程，目的是帮助管理者确定在什么时候需要制定哪些决策。这些决策由各业务单元负责人共同做出，以增强实施过程中的执行力。迈克尔·曼金斯发现，将战略讨论从“审核和批准”变成“讨论和决定”后，企业每年可以多制定出一倍以上的重要决策。 　　共同的讨论淡化了计划状态下的部门孤立，还能充分考虑到市场竞争，并有助于增强各业务单元的相互依赖性。 　　改造流程，协同工作 　　尽管有经理人告诉记者，如果不是为了吹牛，公司的计划应该是系列决策的结果，而计划反过来成为事后决策的依据。二者并不可分。但我们往往看到的是另一种思维，计划是可以变化的，而决策一旦形成，所需要的就是执行。 　　在德鲁克看来，战略规划并不是做未来的决策，而是“为未来做现在的决策”。正因如此，战略才能成为“事业理论”转化为行动的利器。 　　克莱斯勒集团在变革时期曾采用了建立战略管理办公室的方式，该办公室就像是CEO的参谋长，监督并帮助公司各部门与战略相关的活动。在9万人的公司里，战略管理办公室由13名员工组成，他们来自战略规划、财务、质量、IT等各部门。13名员工会在不同的阶段协助不同的部门，确保各业务单元的运营与整个公司的战略一致。二季度，他们与业务部门并肩作战；三季度，他们与财务协调；四季度，他们与人力资源部合作，帮助完成员工的能力发展。他们当然也定期收集市场情报，为各阶段公司的决策提供参考。 　　不幸的是，“通过MBA培训的经理们知道很多如何制定战略的方法，但是很少有人知道如何去实施这些战略。”沃顿学院的管理学教授LawrenceG.Hrebiniak说。 　　那家让大象跳舞的公司曾有句名言，“对于IBM，战略并不重要，执行才最重要。”，其真正含义也是专注于变革中每个环节的执行。“执行是建立在整合的流程之上的”，IBM曾用近10年的时间，将所有工厂的供应链、采购都集中。大中华区董事长周伟火昆的理解是，“而执行整合又是建立在高效的企业文化上。战略、流程、企业文化，如此循环往复，形成一个永远不停的圆圈。” 　　而迈克尔·曼金斯语出惊人的“停止做计划，开始做决策”，其真实意图正是为了让企业在快速变化的竞争环境中，改变现有流程，各部门协同作战，即时响应。 　　这种思路与霍尼韦尔前任CEO拉里·博西迪的观点异曲同工。在那本3年前畅销的《执行》一书中，人员流程、战略流程和运营流程是执行的三个核心流程，运营流程建立起战略和人员之间的关系。在拉里看来：“运营计划应该具体指出企业的不同部门之间如何协调配合，如何在不同方案之间进行取舍。” 　　“你相信自己能在三天时间内准备好一份预算计划吗？”拉里的态度是，“能”。虽然对大多数大型企业来说，这需要数周甚至数月。而拉里用三天做好预算的方法是：不再用传统的自上而下或自下而上的方式，而采用同步性原则，将所有相关部门负责人召集在一起，经过为期3天四轮的碰撞，制定出预算。而这种执行力过程本身也就是一种有力的建立团队的练习。   来源：中国经营报　　　作者：谢扬林