让知识管理成为企业成长发展的动力

     几百年前，英国人培根提出了“知识就是力量”的说法，成为无数人学习的动力。20世纪80年代后期，知识管理概念的提出为这句话赋予了新的含义，而知识管理也成为众多企业成长发展的动力。

　　如何看待知识管理系统的价值?

　　现在，在很多管理者心里可能会存在这样的一个误解，认为知识管理无非就是个文档的管理系统嘛，或者就是OA。这个不能直接得到很多效益的系统，往往被人们所忽视甚至摒弃;就像大多数人都不习惯有条理的整理日常工作或者学习中获得的知识一样，每当要用的时候才发现怎么都找不到了。也正是因为这种误解，才让企业的知识管理工作更加被堂而皇之的当成简单的文档管理。所以，我们不仅仅需要的是一个工具来加速这种制度化体系化的进程，还需要正确看待这些工作给我们带来的实际价值以及后续的价值。

　　知识内容有体系：企业知识内容具有一致的分类体系，灵活的内容组织方式，并形成定期的内容更新和维护机制，保证知识内容质量能够满足业务要求。这些零散的知识，如果能够形成长期的体系化、结构化的知识积累，必然对以后重用这些知识带来很大的方便。

　　 知识管理有章可循：如果有了一个明确的知识管理推动机构，知识管理推动部门和业务部门在知识管理建设中的定位明确，并形成有章可循的运行、考核和激励制度。员工就可以就知识管理方面的任何问题，找到对应的岗位和负责人，消除管理死角。

　　倡导知识共享的自觉性：不知道你会不会发现，有的时候，不是你的不愿意共享，因为在这个知识都全球化了的环境下，共享甚至是一件足以让人自豪的事情。通过这样一个平台，员工可以利用多种渠道主动共享和学习知识，知识共享初步成为员工的一种工作方式。不仅仅降低了企业很多培训和学习的成本，也使得员工真正从知识管理过程中获得价值，形成良好的工作习惯并不断地传播、互补。最终形成企业特有的管理文化，形成企业的核心竞争力。

　　知识管理系统工具化：通过对办公平台、协作平台、知识文档管理平台的规划、建设，逐步形成员工日常工作过程中必须使用、依赖的核心工作平台。在此基础上，逐步开发需求、调整传统工作模式。同时，伴随新系统的建立，对新增的系统进行集成，消除知识盲点。

　　任何企业的知识管理变革都不是一蹴而就的，企业在变革之前需要拥有比较稳定的管理基础和组织架构，而具体的实施中需要根据企业的实际情况来确定相应的步骤，论证好哪些功能可以先上，哪些需要后上;哪些业务可以通过系统来管理，哪些还需要通过完善业务后再移植到系统中等问题，对于研发型企业，尤其是我们所说的研究院类企业则尤其如此。相信通过各个系统间知识的流转与协同应用，必能驱动这个企业像奔腾在原野中的列车，驰骋于知识密集型企业的最前沿。

出处：AMT