企业战略危机与危机规避

　　整个20世纪80年代，财富500强中的230家企业（占总数的46％）消失了。而19世纪最大的100家公司，到20世纪结束的时候，只有16家仍然存在。企业前行的道路上处处充满了礁石和险滩，无数明星企业折戟沉沙。危机产生源在哪里？ 　　1、对新技术，新产品工艺漠视。 　　来看看数码技术对宝丽来（Polaroid）意味着什么。在美国消费者的心中，宝丽来的地位并不次于可口可乐和福特汽车，到了90年代初，宝丽来却犯下了一个战略错误。面对渐渐蚕食了各大相机公司的胶卷市场的数字技术，宝丽来从未加以正确应对。在打印机大张旗鼓地进入家庭时，宝丽来也无动于衷。这时的宝丽来将大量的资金投入到了一项被称为“太阳神”的医用成像技术。但是问题多多的“太阳神”计划就如泥潭一样，宝丽来的大量人力和财力被深陷其中。等到宝丽来丢掉幻想，从“太阳神”中抽身而出时，柯达已经凭借从3M手中购进的怡敏信（Imation）公司的成熟技术占据了医用成像市场。宝丽来最终忍痛割弃了这一业务。然而，即时成像的市场却在一天天地萎缩下去，一小时洗印店的兴起夺走了宝丽来的不少消费者，后来的数字相机又加剧了宝丽来的衰败势头。 　　2001年上半年，宝丽来的销售额是6．64亿美元，比去年同期下滑了25％，但宝丽来却从去年全年的2520万美元的收益一路降到今年上半年的2亿美元亏损。2001年10月12日，宝丽来及其美国子公司因举债过多而向设于特拉华州威尔明顿的美国破产法院申请破产保护。曾经因新技术而给世人留下美好记忆的宝丽来同样因为新技术而从人们身边消失。 　　2、对市场发展趋势和顾客的需求的漠视 　　看看诸强在国内的手机市场争夺，作为电子产品的手机的在短短的数年内就从消费者心目的奢侈品和身份的象征成为了时尚消费品。手机更换频率越来越高，人们对手机的要求也逐渐从功能转向了外观设计。外观时尚性的需求成了大多数手机购买者考虑的第一要素。 　　而这时候就给了那些对市场有特殊敏感度的手机企业一个新的契机。韩国手机由此异军突起。有数据表明，2004年韩国手机厂商在全球同业中的排名继续迅速提高，全球前五大品牌中，三星电子坐稳了第三把交椅，LG也拿下了第五名。惟一不争的事实是韩国手机造型新颖，外观时尚，不论是在外观设计上，还是内在功能上，都注重融入中国本土文化，深受东方人喜爱。1999年摩托罗拉、诺基亚、西门子、爱立信这四家手机企业占国内市场份额达84％，到2003年，这个比例变成了24％。 　　3、投资、并购和多元化失误 　　投资、并购是一把双刃剑，如果并购不能发挥协同效应，增加企业的价值。那庞大的规模只能是一种负担。并购的危机往往来自两个方面的失误，首先是并购前未进行可行性研究的投资决策；其次是并购后的整合不利。 　　美国在线的总裁史蒂夫凯斯和时代华纳的总裁杰拉德李文曾许诺，AOL（美国在线）时代华纳这一全球最大的媒体公司将给用户带来全新的娱乐享受，他们为互联网用户描绘了一个美妙的的前景：电视、电话、音乐、杂志等娱乐媒体全都可以通过网络的形式为用户共享。 　　但事实远没有想象中的那么美妙。合并没多久，互联网业的泡沫破灭了，时代华纳广告收入一落千丈。安然公司的突然破产也对AOL时代华纳产生了负面影响。史无前例的巨额财政赤字，领导层的频繁交替，涉嫌会计假账丑闻等等。自从合并完成后，AOL时代华纳的股价下跌了60％，这意味着其市值缩水高达1170亿美元。 　　2003年9月18日，美国在线时代华纳董事会投票一致决定，将“美国在线”从名称中去除，改为时代华纳。这一举动被许多业界人士评为美国历史上最大合并案失败的标志。 　　4、忽视商业伦理诚信、道德财务风险 　　一个又一个的财务造假案，把华尔街一次又一次地推上风口浪尖，从安然的6个亿至WorldCom的38亿再到施乐60亿美元的虚假收入。一家又一家的巨人企业轰然倒塌，让人们见识了企业在谋求光鲜的外表和居高不下的股价的同时，其背后所运用的伎俩是何等触目惊心。所有的人都对企业的可信度陷入到了空前的危机中。往日“气势如虹”的华尔街如今也被蒙上了一层厚厚的阴影。而令人尊敬的五大之一安达信，也从此走到了尽头。 　　5、缺乏对宏观政策和法规的预见 　　这一点更多地适用于中国这样一个行政性调控仍是国家发展经济的主要手段之一的市场。虽然，随着市场经济的进一步深入，市场所发挥的的作用越来越大，但可以预见的是，在未来的一段时间内，宏观调控对中国经济影响仍然会很明显。而微观层面的企业个体必须顺势而行，方可避免覆舟的危险。 　　6、非柔性的管理和组织结果 　　当郭士纳接收蓝色巨人的时候，他面对的是一头笨重的大象。非柔性的管理和组织结构是当时IBM的主要病因，当时的IBM不关心客户的需要，而只注重公司内部的争权夺利；公司内部的各个部门之间各自为政，而不是相互合作；管理团队主要是主持工作而不是实际地去采取行动。 　　企业在发展的道路上，危机在所难免。企业应当建立一套成熟的危机防范机制并强化危机发生后的化解能力： 　　1、重新审视公司的发展战略，并作出相应的组织架构和运营流程的调整。 　　2、完善公司治理结构，建立合适的管控和沟通体系，实行新的战略导向的绩效评估体系。 　　3、文化变革，打破旧的传统，提倡新的公司文化和价值体系。 　　4、领导者必须表现出进取、坚韧、真诚的作风来应对危机，勇于作出决策并执行。   转自：证券日报创业周刊   作者：周勘