《解读德鲁克》系列之核查与控制

      核查是关于方法的，控制则是关于目的的       德鲁克认为，核查是关于方法的，控制则是关于目的的。核查讲的是事实，即过去的事件；控制讲的是期待，即同未来有关。核查是分析的，涉及过去和现在的情况；控制是描述的，涉及应该是怎样的情况。对经理人而言，核查只不过是为达到一种目的的手段，而目的则是控制。 　　核查特性 　　企业的核查具有三个明显的特性： 　　核查是主观的 当我们测量一块石头的下落时，我们完全是处于事件本身之外的。我们并不会通过测量而改变该事件，而对该事件的测量也不会改变作为观察者的我们。对物理现象的测量既是客观的，又是中性的。 　　但是，在企业中，衡量的行为既不是客观的，也不是中性的，而是主观的，并且必然是有倾向性的。它使事件和观察者两者都发生变化。因为，它如果不是完全使观察者产生知觉的话，也会改变其知觉。社会情境下的事件，由于被挑选出来进行观察和衡量而获得了价值。无论我们如何客观，这种或那种现象被挑选出来受到控制这一事实，就标志着我们认为它是较为重要的。 　　每一个引入一种预算制度的人都会发现上述情况。人们往往在很长时期内——有的公司甚至一直是这样——把预算数字看得比预算衡量的经济绩效更为重要。初次实行预算制度的管理人员往往有意地压低销售和利润的预计数字，以免完不成预算。要改正这一情况，往往需要多年的经验，也往往需要一位睿智的预算主管。甚至有许多研究单位的主管，他们本来是非常优秀的研究主管，可是自从推行了预算制度之后，他们反而认为，未将预算研究费用花完而得到研究成果，倒不如将全部预算花完而没有任何研究成果来得好。 　　在企业这样的社会机构中，核查就是制定目标和确立价值观。它们不仅赋予事件以意义，而且赋予其价值。这就意味着，基本的问题不是我们如何控制，而是在控制系统中，我们衡量些什么？ 　　核查必须把重点放在成果上 企业（以及其他每一种社会机构）之所以存在，是为了对社会、经济和个人作出贡献。因此，企业的成果只存在于外部——存在于经济、社会、顾客之中。只有顾客才创造利润。企业内部的所有活动：制造、销售、研究等，只形成成本，只是一种成本中心。 　　但是，我们并没有恰当的关于企业外部的信息，更谈不上可靠的信息了。这不仅由于获得这些信息极为困难，而且这项任务太大。尤其是，我们还缺乏必要的企业性概念。对这项任务本身还没有作过仔细的考虑——至少至今还没有。我们对企业内部的管理现象、事件和数据，已进行了上百年的耐心分析；对企业内部的各项作业和任务，已进行了上百年的研究。但在企业外部的任务方面，却还没有进行可以与之相比的分析和研究。 　　对可衡量事件和不可衡量事件都需要核查 企业像其他任何一种机构一样，有些重要成果是无法衡量的。任何一个有经验的经理人都知道，那些不能吸引或保持能干人才的公司或产业是必然要消亡的。任何一个有经验的经理人都知道，人才对一个公司或一种产业来说比上一年的损益表重要得多。如果有一位实事求是者对一位经理人说，我这里有一份报告，它不能明确地下定义，是一份关于非问题的非报告。那他将很快被作为一个傻瓜而遭到解雇。但这份报告的确不能明确地下定义，更不能数量化。它决不是无形的，而是非常有形的。它只是不可衡量。 　　但企业也有着真正有意义和重要的可以衡量和可以数量化的成果。这些都是同过去的经济绩效有关的。这些都可以用经济领域中非常独特的衡量手段——金钱来表示。 　　由此可以看出，可以衡量的成果是已发生的事，是过去的事。对未来没有事实可言。由此可知，可衡量的事件主要是企业内部的事件而不是企业外部的事件。 　　七项原则 　　为了使管理人员能进行控制，核查必须符合七项原则： 　　经济性原则 达到控制的目的而所需努力愈少，则控制的设计愈好。所需的核查愈少，则核查的效果愈好。事实上，核查增加得愈多，愈不能改进控制，而只能造成混乱。 　　因此，管理人员在设计或使用一种核查制度时所应提出的第一个问题是，为了达到控制的目的，我必须至少了解什么信息？ 　　有意义 这意味着，被衡量的事件必须本身是有意义的（如市场占有率），或者它们至少标志着有意义的发展趋势（如员工离职率和故意旷工的突然上升）。 　　决不应该对微不足道的事去衡量。人们只有核查少数对工作业绩和成果能有重大影响的发展，才能达到控制的目的。人们如果试图核查无数对工作业绩和成果无关紧要的事件，就不能达到控制的目的。 　　核查应该始终同关键目标有关。换句话说，核查应该以一个公司关于其事业是什么、将来是什么和应该是什么的定义为依据。 　　适合于被衡量现象的特点和性质 这可能是最重要的规范，但人们在实际设计核查制度时，却最少注意到这一点。 　　因为核查有着重大的影响，所以，我们单只选择恰当的核查项目是不够的。为了使核查能提供出真相并成为采取有效行动的基础，衡量必须适合于现象。这就是说，核查必须在结构上提供被衡量事件的真实形式。 　　例如关于员工抱怨，我们常见的报告，是平均每1000名员工每月有5件抱怨。这在形式上是正确的。但在结构上它是否正确呢？或者，它会使人误入歧途吗？这个报告给人的印象是，首先，抱怨是以随机形式分布于员工之中的；其次，这只是一个小问题。这在形式上虽然是正确的，但却完全错误地提供了信息，因而会使人误入歧途。 　　抱怨是一种社会现象。自然界中并没有这种现象。而社会现象几乎从来不按自然界的正态分布来分布。换句话说，工厂中雇佣95%员工的绝大多数部门一般在一年中连一件抱怨也没有，而在只雇用少数员工的一个部门中却存在着严重的不满。所以，0.5%也可能意味着一种严重不满情况。如果这个存在着严重不满情况的部门是总装部门，所有的产品都必须经过这个部门才能装配出去。如果管理层从其核查材料误以为员工的不满并不严重而未加注意，导致这个部门的员工罢工了，其影响是极为重大的。 　　衡量的尺度必须同被衡量的事件相称 杰出的逻辑学家和哲学家怀特黑德经常提醒人们防止虚假的、具体性的危险。如果被衡量对象只能以一种变动范围来表示，如50%～70%之间（而且假定可以有±20%的误差），那么我们的衡量精确到小数点以后第6位，也丝毫不会增加衡量的准确性。这是一种虚假的具体性，实际上是大大地不精确，反而会使人误解。 　　某种现象可能无法作精确的衡量，但可描述为在一定的幅度或范围内，那么它仍不失为一条重要的信息。说我们占有市场的26%，听起来似乎很精确，事实上常常是一种不确切的报道，而且是无意义的。它的真正意义常常是“我们在市场上不占统治地位，但也不是最差的”。即使这样讲，其可靠程度也不会高于对所讲的市场情况作一番描述。 　　管理人员的责任在于仔细考虑一下，同被衡量的现象相称的衡量尺度是什么。他必须知道，有些时候近似值，更大和更小、更早和更迟、增加和减少，也是定量的用语，而且常常比任何具体数字或数字的幅度更为确实，事实上更为严密。 　　核查必须适时 核查的时间方面同核查的相称性非常相似。经常的衡量和非常迅速的回报，不一定提供更好的控制，事实反而会使控制受到影响。核查的时间方面必须适应于被衡量事件的时间幅度。 　　近来谈论实时核查，即立即并持续地提供信息的核查已成为一种时髦。有些事件很适于采用实时核查。例如一批放在发酵槽内的抗生素，如果温度或压力超过了一个狭窄的范围，很快就会变质，那显然应该持续进行实时监控。但需要进行这种核查的事件很少。而且绝大多数事件根本不能这样进行核查。真正的控制不能采用这种实时的时间幅度。 　　孩子们在花园中种了萝卜以后，往往忍耐不住，一露出叶子以后就连根拔起看看是不是已长出根来了。这是实时核查——但应用错了。 　　当一种新产品首次投入市场时，产品经理可能需要市场试销的每日报告，并尽可能地接近于实时核查。6个月以后，当他已制定出了该种新产品的推销战略以后，如果他还只是关心于每日的实时衡量，他几乎一定会使他自己和他的同事处于一种混乱状态并使最好的战略也遭到破坏。 　　核查必须简单 纽约的每一家大商业银行在20世纪60年代都在制定一些内部核查制度，特别是有关成本和劳动力分配的核查制度。每一家银行都在这一工作上花费了大量的时间和金钱并得出了篇幅巨大的核查手册，但只有一家银行的核查手册被实际应用了。当这家银行的经理被问到这是什么缘故时，他并不像访问他的人所期望的那样把这归功于大规模的训练班，然后大谈自己的哲学，而是这样说：“我有两个十几岁的女儿。她们根本不懂得银行业务，也并不十分长于数字，但相当聪明。我把打算实行的核查制度的草稿带回家并解释给我的这两个女孩子听。只有当这种核查制度简单到能使她们反过来对我说明这种程序想达到什么目的以及如何达到时，我才进一步推行这套制度。只有到那个时候，它才是足够简单了。” 　　复杂的核查制度是行不通的，而只会造成混乱。它使人们的注意力不是集中在所要核查的对象上，而是集中在核查的机制和方法上。 　　核查必须是能被使用的 核查必须把重点放在行动上。其目的是行动而不是提供信息。其行动可能只是研究和分析。这就意味着，核查的结果可能是报告、研究结果或数字，都必须送交能采取控制行动的当事人。这些核查结果是否应送交当事人的上级主管，这就值得研究。但其主要接受人应该是经理人或专业人员，他们在工作流程和决策的结构中，其地位足以采取行动。这又进一步意味着，衡量必须采取适合于接受人的形式使之适合于接受人的需要。 　　员工和第一线的主管应该接受到能指导他们自己的当前工作朝着他们能控制的成果方向发展的衡量和核查信息。但实际情况却不是这样。一般的情况是，第一线的主管每个月得到一份整个工厂的质量控制成果报告。而员工则什么也得不到。 　　高级管理层通常收到一些为中级作业管理人员所需要并能应用的信息和衡量报告，而关于他们自己的高层管理工作的材料却很少或完全没有。 　　之所以发生这样的情况，在很大程度上是由于把核查是为了达到合理的行为误认为是对别人的统治。如果不把核查看成是为了达到合理的行为，不看成是为了自我控制，那么核查就会导致错误的行动。那是一种错误的控制。                    作者：彼得·德鲁克管理学院教授