谁是下一代企业

　　人不会因你告诉他有更好的选择而改变；他改变是因自己得到别无选择的结论                                                                ——霍普金斯大学外交学院教授  孟德邦 　　说起下一代企业，或者说未来的企业，仿佛离我们非常久远，这些都是那些闲极无事的预测家们关心的事情，但在充满变化的今天，这些或许就是发生在明天，甚至在当下！ 　　2006年，诺基亚已经开始考虑其历史上继木材、电缆、电信之后的第四次转型，用其CEO康培凯的话说就是“为诺基亚找一条新路”，而这条路就是真正成为一家融合互联网和移动性的公司。同诺基亚一样要宣称转为互联网企业的还有微软、IBM、苹果……这个名单可以拉得很长。 　　是什么让这些企业不惜血本全力转型？ 　　我们不难发现，互联网的影响正在超越互联网行业自身，正在超越作为降低成本、提高效率和拓展市场的工具的作用，开始日益广泛地影响几乎所有行业，开始影响企业的组织管理、商务模式和行业格局。总之，开始引发一场几乎遍及所有行业的“互联网转型”。 　　在《世界是平的》一书中，弗里德曼认为世界正在步入 “全球化3.0”中，肤色或东西方文化差异不再是合作或竞争的门槛，软件的不断创新让大洋两岸的人们可以通过海底光缆轻松实现自己的社会分工。 　　值得注意的是，“全球化3.0”中，唱主角的不在是公司和国家，而是个人！ 　　从企业外部讲，消费者从来没有像现在这样拥有如此大的权利和选择空间，网络和web2.0不但赋予了人们主导信息的能力，还使他们具备了影响其他社群用户的传播力量。 　　从企业内部讲，整个社会在长期的生产标准化、可复制性、可衡量性的严格训练下，一个具有独立个体意识的“社会人”，就被塑造成了一个标准化的“工业人”。而事实上，从工业时代走向信息与知识时代的过程，就是从“标准化生活方式”走向“个性化生活方式”的过程。 　　下一个时代，不是技术性的，而是社会性的；不是互联网时代，而是个性化的生活方式时代。下一代企业正是因此而变。 　　公司形态：做大象还是做跳蚤？ 　　旧时代的大企业（大象）渐被个体集合体（跳蚤）超越，管理者面对的挑战，将比过去更复杂 　　相信很多管理者都看到了互联网给社会和经济带来的巨大变革，相信也有非常多的传统企业或者创业者希望能够赶上这股浪潮，但是转变的公司并不多，因为很多人惧怕变革中的风险。朝互联网转变究竟有多难，没有人能够解答这个问题。 　　管理大师德鲁克在他的最后的作品《21世纪的管理挑战》中提到了特别变革的引导者，其中第一条就是有组织的放弃，第二条是有组织的变革。 　　尽管德鲁克没有能看到今天互联网时代的繁盛，但是这两条原则对于转型互联网的企业依然值得借鉴。那些敢于尝试并且率先获得成功的企业并没有什么秘密。 　　有组织地放弃与变革 　　有人曾经开玩笑说，在芬兰，冬天几乎就是黑夜，人们在这种几个月不见天日的时间里往往容易变得消极，所以，这个国家因为抑郁而自杀的人很多。 　　但是很奇怪的是，诺基亚这家芬兰企业却总是做出让人惊讶的变革，很多人都想不通从一家林业公司到一家互联网公司，为什么是诺基亚？ 　　专门研究诺基亚的马蒂•海柯认为，诺基亚变革背后的关键是：诺基亚管理层的敏锐行业眼光，并且敢于放弃公司曾经拥有的核心业务，不断投资它认为在当时具有发展前景的领域。 　　为了拥抱互联网，诺基亚在组织架构上进行了调整，其核心关键词是推动增长。诺基亚的业务部门从四个变为三个，分别是移动电话、多媒体、企业解决方案。而诺基亚的网络设备业务部门和西门子的通信部门合二为一组成新公司，总部设在芬兰。 　　同时，诺基亚的组织架构中还包括几大职能部门，公司级的客户及市场运营部、技术平台部，以及品牌、设计及开发伙伴支持研究创新业务平台部。 　　速度正在成为诺基亚内部变革的一个关键词，诺基亚执行董事会成员、负责多媒体业务的总经理表示，“对于诺基亚的战略转型，速度至关重要，即如何在快速变化中做出快速的决定”。 　　在Anssi Vanjoki看来，要想赢得未来，诺基亚的另一个策略是保持多样性，拥有多样性人才的诺基亚，才能发现多样性的需求。 　　可以看出，诺基亚的变革很简单，因为单纯的手机制造业已经进入了低利润的阶段，诺基亚就开始放弃这一部分投入，相反诺基亚把那些依托手机而兴起的新的利润区域作为自己的未来的核心业务。 　　传统企业现在依然占据绝大多数，这说明传统行业中依然有着可观的利润，但是这种利润正在被互联网经济不断吞噬。没有有组织、有计划撤离某个已经是红海的区域，企业就不能实现向互联网的转变。 　　在中国的福建沿海，有很多曾经成功的制造企业，他们有些甚至是某个领域的世界第一，但是随着中国经济的增长，他们的制造成本优势现在已经荡然无存，现在那里几乎每一家企业都苦苦挣扎。 　　当然，他们也曾想过转型或者退出，但为时已晚，一位加工企业的老板说，如果再能回到三年前，刚刚觉得有些不好的时候就转型，绝不会到今天这种困境：“现在我的钱加上以前的利润全部被套在这个企业上，转型我没有资金，退出更可能会是血本无归，现在只要是在这个链条上的企业都只能走一步是一步。” 　　成为全球整合企业 　　和诺基亚有些相似的是IBM，这个曾经大谈创新的企业现在又有了新的概念。“对于大公司来讲，未来的方向就是要成为全球整合企业。”IBM首席执行官彭明盛现在每到一处必谈这个。 　　根据他的解释，公司可以把内部的不同职能和业务切分成组块来处理。把业务组块拆分开来，然后再拼到一起，形成新的组合。IBM希望做到，公司将员工集中到遍布世界的各个相应的中心，此后，公司或者客户可以根据具体的项目要求，迅速集合合适的人才，形成工作小组。 　　如果以上解释没有大的误差，那么“全球整合企业”理念，所传达的更多的是一个内部资源整合的概念。也就是说，为了实现“随需应变”，IBM的组织架构将会高度灵活，以便在全球范围内灵动自如且快速地配置公司内部的人力资源。 　　面对一个企业边界趋于消失，越来越强调企业间协作的商业环境，IBM如此高调地提出这样一个注重内部资源整合的战略理念，这多少有些让人感到意外。 　　对此，波士顿咨询公司董事长Carl　Stern说：“从传统意义上来讲，垂直整合的公司将会变得越来越不‘整合’，取而代之的是以合作为基础的模式，公司将变成一个不同运营模式组成的网络。我个人不会用‘全球整合企业’这个词，我更愿意用‘全球整合网络’，这才是未来的趋势。” 　　不难看出，IBM尽管没有提出向互联网转型，但是其企业内部的变革则是完全按照互联网企业标准进行的。 　　抢在前面往往就意味着占得先机。 　　毫无疑问，一个企业的领导在转型之中一定具有决定性的意义。微软正在进行着它的第四次转型，应该仔细观察一下现在微软的CEO鲍尔默，他已绝少再像前几年那样，如摇滚歌星一般在舞台上当众咆哮、语出惊人，而是变得温和沉稳、激情内敛。 　　鲍尔默的转变非常鲜明地反映了微软的成熟。仅仅在三年前，各种侵权诉讼和垄断官司还经常与微软纠缠在一起，但现在，就连一向古板严谨的欧盟也渐渐没了动静；Linux和开源社区的声势也已大不如前几年；各国政府纷纷与微软展开更紧密的合作；许多曾经与微软有着“不共戴天”的深仇大恨的公司也陆续把手伸向了微软，这其中就包括了Oracle、苹果、Sun、IBM，乃至最新的Novell。 　　一个企业开始朝互联网转型，首先就需要改变企业的生存关系，在互联网上称霸的企业不一定是靠垄断市场，相反谁能拥有最多的资源谁才是最大的赢家。 　　IBM提出的全球整合企业其实就是道理，他打破了国家的界限，把企业的各个部门建立在全球资源最好的地方，比如在中国采购，在印度研发，在美国营销，在澳大利亚解决人力资源。 　　实际上除了IBM之外，在“世界是扁平的”理念驱动之下，为了能在全球“最适合”的国家和地区进行生产、研发、资源配置，一年前，英特尔公司刚刚将全球五大事业部之一“渠道平台事业部”也落户中国上海。对于全球总部的地域设置，英特尔解释为，“将平台设计及渠道资源的总部直接设立在这个高速发展中的地区，有利于决策的正确和效率的提高。” 　　无独有偶，刚刚收购了IBM个人电脑部门的联想，却将全球的总部迁往了美国，为的是能摆脱作为一家中国公司的视野局限，更好地从全球的角度来掌控PC业务的发展。 　　事实上，除了核心业务领域，现在的企业越来越多地把企业的其他的部分交给别的公司去做，也就是我们常说的外包。 　　外包不仅是企业利用资源的一种方式，从企业关系价值链上来说，外包也避免企业处处出击，到处树敌的危险，相反给了企业更大的价值网络和生存空间。 　　不仅要给伙伴们友善，互联网企业对于员工也必须更加友好。在Google企业文化是成功和保持继续成功的关键，Google在不同人的眼中含义不同：对于用户来说，Google是一家互联网企业；对于硅谷的技术人员来说，Google是一个创新天堂；对于华尔街来说，Google是一家叛逆企业代表；而对于投资者来说，Google或许会买下他们投资的企业。 　　互联网改变了人们的工作和生活，在Google看来，工作就是生活。自由畅快的企业文化造就了它无穷的创造力。Google里的每一个人都充满了故事：与你共进午餐的人或许发明了你在使用的编程语言；坐在你隔壁的同事或许为你的研究生课程编写过教材；和你一起打台球的那个人或许开发过你的桌面浏览器…… 　　这就是Google的文化，要是你还对这样的文化有疑问，那么证明你的企业还不是一家真正意义上的互联网企业。 　　最需要小企业精神 　　如果你问问诺基亚的CEO康培凯，什么是转型最大的挑战，他的回答是：最大挑战是如何保持小公司的精神。 　　除了架构的调整，诺基亚最希望的就是能一直保持小企业成功的作风：试错、突围和转型。 　　不管企业大小，面对互联网都是新手，很多人认为大企业的战略思考应该是“围棋型思维”，强调计算、计划、细节和预判；而小企业的战略思考则应该是“麻将型思维”，强调速度、直觉和机会主义。 　　其实，成功的小企业在取得初次成功之前普遍只有粗线条的战略，他们的成功不是前瞻性战略规划的结果，而是通过“试错”试出来的。 　　敢赌才会赢，成功的小企业都是高明的“赌徒”，在机遇面前，他们不是“一慢二看三通过”，而是敢于在机遇还不是非常成熟、自己也不是很有把握的时候出手，这是小企业能够“突围”的关键。 　　这些不仅对于小企业有效，对于转型互联网的大企业来说也是唯一的出路。现在大企业面临着和小企业一样的突围问题，虽然在考虑问题的范围和战略制定上有着本质的区别，但是在精神层面却是一样的。 　　比如说，小企业在经营上的创新，基本不是这些企业的原创，而是由于他们能够创造性地把其他行业的成功经验率先引入到本行业中来，从而使本企业做到了“一招鲜”，这种创新发挥的威力同样巨大，与原创并无差别。 　　现在转型中大企业也面临这样的问题，像诺基亚，要创新就得学习那些已经处在这个领域里的小企业，康培凯也一再强调诺基亚需要和千千万万的小企业一起合作才能成长，想必这句话对于正在转型的诺基亚来说不是空谈。 　　诺基亚首席设计师Alastair Curtis甚至要求来自不同地方的设计师，参加三天的脑力激荡训练，强调整体的设计。他的目的是让那些设计人员不要背上大企业就必须成功的包袱，敢于去做与众不同的东西。不断学习，挑战现在、怀疑现在。 　　或许在不久，向小企业学习会成为大企业最时髦的口号。 　　未来管理四大挑战 　　英国企业管理大师韩第在其所著的《大象与跳蚤》一书中预测，全球经济形态已由制造业转为服务业，旧时代的大企业（大象）渐被个体集合体（跳蚤）超越，管理者面对的挑战，将比过去更复杂。 　　如何成长茁壮，但维持小而精 　　大象未来要管理的对象，不再是同机构的员工，而是一连串不同类型、规模的合作伙伴。企业的组织图，已不再是传统的金字塔形，而是类似复杂的飞航营运路线图，每条路线上的客机（员工）都独立驾驶。韩第提出，要化解这个挑战，必须有一个能伸能缩、可大可小的组织形态，他称之为“联邦”。 　　未来的企业就像是个由跳蚤（个体户）组成的联邦，每个人独立而又隶属于较大规模的组织。 　　如何结合创新与效率 　　史学家汤恩比研究21个衰败文明后，归纳出文明衰亡的原因在于“所有权集中”与“无法应变”；韩第也深信，在竞争激烈的新时代，创新与冒险犯难是企业求胜的最终利器。组织的创新之钥匙，就在一群能够刺激大象的跳蚤中，他称为“现代炼金师”，靠他们的热情、创意与洞察机先，让企业在妥善管理下冒险创新。 　　如何兼顾业务成长与社会责任 　　“大象不是光缴税，其它事情一概推给政府就行的。”大象富可敌国，又不受监督，很容易只追求利润，忘了企业创始的初衷。韩第认为，社会责任不是捐钱了事，而是要思索企业如何经营，如何在不同利益团体间取得平衡。 　　如何奖励创意所有人及股东 　　大企业如果要自行培养现代炼金师，就得面对创新原创者要求分享利润的难题。现有以股票选择权奖励创意的做法，风险高且功效有限，容易引起股东不满。 　　韩第认为员工会慢慢蜕变为跳蚤，将知识产权租给大象使用，收取使用费；股东则会变得比较像贷款债权人，有权收取利息，但利息多寡则视利润高低而定。 客户管理：按下葫芦浮起瓢 　　互联网给了消费者更多的力量，他们不仅可以选择更多的厂商为其服务，而且可以通过网络和厂商分庭抗礼，客户管理变得异常困难 　　李丽已经开始考虑辞职了。作为一家消费电子企业的公关总监，李丽最近一年内的工作让总裁很不满意，网上越来越多地出现公司的负面报道，接下来是一些报纸的转载，李丽经常是解决了一个，但是更多的转载又出现了。现在她束手无策。 　　李丽已经在这个位置上12年了，媒体出身的她对于传播管理非常在行，她知道该怎样和媒体打交道，也知道什么时候该用什么方式和媒体周旋。 　　但是现在问题并不出在和她关系很好的那些主流媒体上，一些不知名媒体的报道甚至是一些人自己写的帖子随时都会冒出来，很多时候，李丽根本就无法找到作者，但就是这些帖子，经过不断的转载，最后网上随处可见，变得不可收拾。 　　“不要说公关费用有限，就是我有足够的费用也不可能解决这么多的问题，网络对于公关就是噩梦。”李丽很无奈，感叹互联网淘汰了自己。 　　哪个消费者还惧怕企业 　　不得不承认现在是一个消息迅速传播的时代，这个时代改变了企业的公关、营销甚至客户管理。 　　中国有了5230万博客，这种力量已经不容忽视。李丽对于这些博客既爱又怕，爱的是这些博客大都辛勤地更新自己的博客，和别人分享自己的知识、生活方式和自己的思想，给很多人带来意想不到的快乐，并且让人们知道了以前根本不能知道的事情。 　　同样，这些博客也能揭露问题，比如在某个地区发生的突发事件等。现在媒体也开始从个人博客中收集素材，并在大众媒体上跟进，形成了与以往不同的新闻采写方式。在网上成为热点的事情，在传统纸质媒体上大都能形成热点，因为这些事情都已经在网络上得到了大多数人的共鸣。 　　正是因为这样，消费者开始愿意在自己的博客里面对企业评头论足，我们是不是还记得《一个馒头引发的血案》，胡戈一个看似玩笑的作品就把上亿元的大制作给毁了。 　　如果从传统的传播模式看，会觉得《无极》没有什么问题，它会推出一个精品，但从YOU时代的视角看，这个精品考虑到了谁？有一个评论说得好——陈凯歌在做自己的片子。虽然在访问中大家可以看到，他一直在说：“你们会得到什么？” 　　喜欢超女的人更多的是找到了自己的价值取向或者是审美取向，才会有一个原先默默无闻的邻家女孩儿，突然之间就一夜成名了。谁捧红超女了？在web2.0时代，一个是互联网，一个是电信，这两个技术给新的传播或者是新的塑造带来一种很大的颠覆性的作用，这里面是不是有很大的内涵，超女在做的时候，央视也在做，商业模式几乎是一样的，但是就由于央视的主角是那些评委，是演出者，还在组织一场一场的演出，而这个时候湖南卫视其实已经把那些粉丝们变成了主角，他们用自己的投票权选出了自己心目中的明星。 　　很显然，消费者从来没有像现在这样拥有如此大的权力和选择空间，网络和web2.0不但赋予了人们主导信息的能力，还使他们具备了影响其他社群用户的传播力量。 　　另一方面，在互联网环境下面对供应链下游客户的时候，传统企业们将不得不接受“日渐强大的客户力量”这一事实。 　　互联网的一大核心精神要素在于“上传”，互联网平台不仅可以让更多人创作自己的内容，还可以让他们以个人方式或者自发社区的一部分将这些内容向全球传播。也就是现在常说的“自媒体”。 　　在商业领域，这种方式正在颠覆传统的生产与消费关系，处于供应链下游的客户力量已经使得每一种转变都成为自下而上的普遍现象。 　　开放源社区引发的软件业开源运动，使得每一家软件公司固守产品秘密成为过去式，而不得不考虑向服务转型；而博客、维基百科等网络形态对传统的传媒行业的冲击也显而易见。 　　与此同时，这样的“客户力量”在追逐“个性化”方面有着天生的狂热，在他们前面，传统的自上而下的物质生产方式不得不面临改变。 　　以唱片业为例，过去的唱片销售方式往往是多首歌曲组成一张专辑，而不管客户是否都需要这些歌曲。现在，互联网与手机模式下的音乐服务已经深刻地改变了这个行业的整个运营方式，传统唱片业不得不面对向单曲购买的数字音乐模式的转变。 　　透过这一点，也就不难理解为什么苹果的模式能够很简单就打败那些在音乐领域拼搏了上百年时间的传统巨头。尽管看起来有些不公平，但现实就是这样，当一种技术使得消费者获得了更大的解放和自由的时候，他们就会毫不犹豫地抛弃旧有的模式，拥抱新生活。 　　而在面向供应链上游的时候，或许企业将发现，自己能做的事情越来越少，在整个基于互联网的供应链体系中，速度与创新上的双重商业要求使得你不得不专注在某一两件事情上，而将其他的事情交给专业公司去打理。 　　这就是外包，在被互联网和全球化改变的商业生态中，可能几乎所有的商业公司都承担着或多或少的外包角色，这已经是一个真正需要紧密协作的链条，商业世界从来没有像现在这样环环相扣过。 　　这就是互联网下的企业生态链，企业间的关联变得更加紧密，外界的客户变得强大成为主导，一个谁消费谁做主的时代已经来临。 　　越来越难以抓住的客户 　　尽管互联网颠覆了很多的传统的东西，但是对于消费者来说，无论怎样改变，能够吸引他的就是一条，最大限度地满足我的需求。 　　过去是商家给予消费者需求，现在更多则是自己寻找。比如说大家都在使用搜索引擎，这让人们更加容易地找出自己所关心的问题的答案。 　　同时，这些都极大地影响着人们的生活方式，以前如果有人想知道哪家饭店好吃，可能要跟身边的朋友问一问，现在则在网上搜索一下就能知道博客们亲身尝过之后留下的点评，而且可能不止一个两个，而是很多个。然后大家就可以根据这些点评自行判断去或不去。这些在以前都是不能想象的事情。 　　在选择旅游目的地的时候也是如此，如果想去某个地方旅游，只能问问旅行社。而现在只要在网上搜索网友们的UCC，就能知道门票价格如何，天气如何，有什么玩儿的地方，甚至还能找到如何找到偏门能够逃票的信息。大量的有意义的信息会提升大家的判断力。 　　这些都是非常有价值的信息，因为它对人们的下一步行动有极大的影响力。只要这些信息堆积成山，再把他们重新整理，改变呈现方式就可以获得更大的成功。 　　这些对于消费者而言是好事，但是对于商家，情况却开始变糟了。 　　因为网上的咨讯是爆炸式的，这样的资讯爆炸，没有人在认真阅读了，大家开始浮光掠影地浏览。过去可以被持续关注一天的新闻现在只会保鲜几个小时，因为我们总在关心更新的新闻。想要把所有新闻源尽收眼底并且保持资讯领先变得越来越困难。这让我们想起了信息的基本法则，最早由贺尔伯特•西蒙 （Herbert Simon） 提出的信息的快速增长带来了注意力的稀缺。 　　而且我们还意识到，注意力危机并不仅仅是我们的问题而已。对于新闻网站、博客、搜索引擎和线上零售商而言，这伤害了他们的利益。注意力经济背后的逻辑很简单——消费者希望为那些满足自己需求的服务付出他们的注意力。 　　这场注意力博弈的关键就在于相关性。当消费者发现相关的内容时，他们就会产生粘性，这就为商家带来了更多的机会以卖出产品和服务。所以，问题的核心就在于：你要如何为用户提供高度相关的内容？这个问题可以被推荐引擎 （recommendation engines） 解决。 　　只有充分了解你的用户——你看的网站、你看的书、你喝的酒、你听的音乐——网站才能产生与用户相关的内容。 　　每个人都成为了互联网上的中心，不仅接受互联网的内容，而且在创造互联网上的内容，既是接受者也是发布者，海量的咨讯使得企业的公关和营销行为的效果，不仅变得短暂而且作用越来越小，甚至会因为某个人的带动，导致一群人对某个企业进行负面的宣传，而且这种影响的速度会飞一样地传播，在互联网下，企业发现它的客户不仅不是那么听话，而且越来越难被影响。 　　越来越难做的公关经理 　　其实现在不难理解李丽为什么会选择辞职这种失败的做法。现在，作为公司品牌的管理者或传播者，很多人都在抱怨：一贯奏效的传播方式在新的传播环境下出现了很多行不通的地方，不能再按常理出牌；由于博客、播客等自由媒体的大量涌现，企业对媒体的控制力相对减弱，常常是“按下葫芦起了瓢”；而且消费者参与的过程不可控制；哪都不敢不投放，导致预算再多也像是飞机撒种；品牌发布的过程如果没有消费者的参与，可能就会变成企业的独角戏；品牌传播的效果难以准确评估，多年以来培养的品牌经验和技能，怎么好像不灵了？由于消费者的个性化、媒体的多元化，已经进入了一个注意力分散时代。那么，该采用什么方法实现受众对品牌的注意力再聚集？如何把握好品牌商业价值和消费者体验之间的平衡？ 　　有人说现在是一个数位公关（e-PR）时代。基于网络对于人们生活的影响力越来越大，为传播者带来的最大好处就是，他们不再像以往一样完全依靠传统大众媒体（电视、平媒、户外）这些成本高昂的媒体，把关人的作用在网络上相对减弱，信息更加容易被传播出去。 　　过去公关人相信的一个原则是好公关是讲一个好故事。认为公关的成功并不神秘，可以归结为老式研究、聪明的趋势判断和不错的人际沟通技巧三方面的组合。给大家说一个动听的故事正是公关与广告的本质区别。广告是为了销售，而公关是为了讲故事。人们不喜欢被告知该做什么或不该做什么，他们对销售人员始终是持怀疑态度的，而最精华的故事却容易被接受并会流传下去。 　　数位公关时代的到来让网上公关途径多元化。根据调查，网民在网络中的活动按照所占百分比的排序依次如下：“新闻、搜索引擎、电子邮件、即时消息 BBS/社区/论坛 、校友录、 网上购物、聊天室、在线招生、电子杂志、个人主页、网络日志、在线金融、在线教育、在线促销等等。公关手段和途径可以渗透到这些网络活动的方方面面。 　　然而也给公关人员带来了新的课题，就是把什么样的信息传播给什么样的人。不是简单地把信息发布到门户网站上就OK了，就好比在传统媒体的中央电视台做推广，有的时候，这样做的代价是很高的，而如果公关人能够找到目标群体所经常访问的网站、社区、博客等，可以以比较小的代价取得较好的效果。 　　还有一个把关人的作用被削弱的风险，就是在网上任何信息都有可能被传播，好的，坏的，都有迅速扩大的可能性，所以危机公关的难度加大了。 　　当然，网络公关绝对不是垃圾信息的发布，而是要和公众在网上搞好关系，通过网络平台和数位技术，帮助企业树立品牌形象。一味依靠技术手段实现传播量的最大化不是公关的真正内涵。 　　YOU时代来临 　　“你”是谁？ 　　没错，“你”就是整日念念不忘为自己的虚拟英雄不断升级的你；“你”就是把自己制作的声音和图像上传到网络上，忐忑不安等待点击率上升和网友评价的你；“你”就是在或愉快或郁闷的时候把自己的感想坦白地发表到blog上、与网友们分享你闪光的想法和情绪的你；“你”就是在别人的blog、播客发表或尖酸或温和或深刻或激情评论的你。 　　“你”就是正端坐在电脑前看这些文字的你，“你”就是你抬眼能看到的那个让你觉得可亲或讨厌的人，“你”就是每一个你能叫出名字、想起他的相貌、记起他的声音的普通人。 　　另一点确切知道的是，“你”不是名人、明星、睿智的科学家、卓越的企业家、政治领导人、作家。在这个时代，他们被取消了资格。 　　未来的企业组织 　　组织的扁平化 　　组织构建中一种可靠的结构原是具有最少的层次，即拥有一个尽可能“平面”的组织。信息技术的迅猛发展使社会各层面的活动量显著增加，知识流大大加速。时间的压力要求组织作出快速反应和决策以保持企业的竞争力。传统的等级制严重地阻碍了这种反应和决策。正是企业计算机技术及互联网技术的应用，使企业内外的信息传递更为方便、直接，原有组织内大量中间层面得以删除，管理层次的减少有助于增强组织的反应能力。企业的所有部门及人员更直接地面对市场，减少了决策与行动之间的延迟。 　　组织的网络化 　　在管理组织中，既强调等级，更强调协调。网络化组织的中心有个由关键人物组成的小规模内核，他们为组织提供着持久的核心能力。网络经济条件下可以充分利用互联网强大的整合资源能力，进行网络化的管理。通过互联网的开发，将企业所面临的众多分散的信息资源加以整合利用，通过一个界面观察到很多不同的系统，从而实现迅速而准确的决策。 　　组织的无边界化 　　组织更多的不是表现为一种有形的障碍，其界限越来越趋向于无形。企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。“无边界化”并不是说企业就不需要边界了，而是不需要僵硬的边界，是使企业具有可渗透性和灵活性的边界，以柔性组织结构模式替代刚性模式，以可持续变化的结构代替原先那种相对固定的组织结构。 　　组织的多元化 　　企业不再被认为只有一种合适的组织结构，企业内部不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式，而是根据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构。目标决定战略，而战略决定结构。管理者要学会利用每一种组织工具，了解、并且有能力根据某项任务的业绩要求，选择合适的组织工具，从一种组织转向另一种组织。 　　商业模式：谁颠覆了谁？ 　　行业的界限正变得模糊，新的竞争与竞合正在开始，就连大企业小企业也越来越难以被定义，一场新兴商业模式风暴正在开始 　　2007年6月29日凌晨，很多时尚的年轻人都兴奋不已，因为被他们期盼了半年之久的苹果 iPhone 手机正式在美国推出。尽管价格高达499－599美元，但是依旧是一机难求。 　　同样的感觉对于那些正经历着价格战的其他手机厂商来说只能是妒忌与恐惧，或许对于这些通过血拼才站稳脚跟的制造商来说，也许新一轮更加残酷的挑战刚刚开始。 　　竞争就是这样，对手的刺激永远是企业前进最大的动力。当苹果把iTunes的成功模式打算引进电信行业的时候，诺基亚已经开始考虑其历史上继木材、电缆、电信之后的第四次转型，用其CEO康培凯的话说就是“为诺基亚找一条新路”。 　　不要误以为诺基亚陷入困境，目前诺基亚一切还比较良好。在诺基亚刚刚发布的业绩中，整个2006年，诺基亚共销售了3.47亿部终端，净销售额达到411亿欧元，净利润达43亿欧元，这些都是诺基亚历史上的最好成绩。 　　但是这些并不能让康培凯放心，竞争的加剧使得诺基亚的增速已经不可避免地低于市场的预期。 　　在接过了奥利拉留下的巨大家业后，康培凯就不得不面对一个非常艰巨的问题，奥利拉用了15年把诺基亚打造成世界最大的手机制造商，但是现在这个庞大的手机帝国正在为越来越低的利润率而努力，康培凯希望在他的任期能“为诺基亚找到一条新路”，而这条路就是真正成为一家融合互联网和移动性的公司。 　　无独有偶，微软也正在紧锣密鼓地进行它的第四次转型。早在去年6月份，微软宣布盖茨不再担任公司首席架构师，并在今后两年时间内，逐步退出目前的日常管理工作。不要认为盖茨正在远离微软，实际上，盖茨正全心全意思考微软的长远战略发展，其中包括如何面对互联网时代。 　　此前，盖茨已经主导了微软历史上的三次转型：1990年，发布windows 3.0，创造了统治软件业的商业模式：即通过授权 PC 厂商预装操作系统，通过PC厂商向用户收费。第二次转型发生在1995年，微软宣布向互联网转型，向NetscaPE宣战；第三次，2000年发布.net计划，宣布微软全面向互联网转型。 　　第一次成功转型使微软创造了美国商业史上的奇迹；第二次转型，微软在胜利的同时，也背上了垄断诉讼的麻烦；第三次转型，却总比新兴的互联网对手慢上半拍。 　　微软曾计划通过互联网平台提供软件及服务，或以服务的方式售买软件（微软.net时代的计划），但微软最终研究发现，还是应该像互联网公司一样活着，至少要像Google一样。 　　两家行业领袖企业都把自己的未来押在新兴的互联网模式上，这样的类似不禁让人疑惑，这到底是一种巧合，还是什么在驱使他们作出同样的决定？ 　　边界被打破意味着什么？ 　　答案往往来自我们熟悉而又被经常忽略的生活细节。 　　对于互联网，我们已经习以为常，我们享受着新闻、博客、播客、图片、视频和MySpace个人网页，并且沉溺其中；我们开始逐渐接受网络购物，足不出户就可以买到自己想要的物品；并愿意接受来自互联网的服务。 　　当越来越多的人用 ipod 听下载的歌曲，用手机订购午餐，打开笔记本玩着网络游戏的时候，传统的行业边界在这一刻变得模糊。 　　同样，互联网也史无前例地让人们的个性得以释放，这种个性的需求超越了以往单一的产品或者服务，可以说互联网带来了新的生活方式，也带来了巨大的市场需求。 　　于是，未来满足这种需求，无论是有形产品间的行业边界还是无形产品之间的行业边界模糊，或者有形产品与无形产品之间行业边界都在变得模糊，互联网把一切都联系在了一起。 　　当行业边界被打破，人们不经意间享用两个或者更多行业带来的服务的时候，新的商机就孕育其中。 　　应该还记得钱•金的《蓝海战略》，该书中的案例几乎每一个都是产生在行业间的边缘地界，现在互联网技术的成熟使得很多行业的边界变得模糊，在电信业和互联网中，诺基亚认为其就是蓝海。 　　根据诺基亚的统计，2006年全球手机用户已达到27亿 ，远远超过13.5亿的互联网用户，而且在连接移动互联网上，手机无疑比传统互联网更具优势。“未来更多新兴市场的用户将会通过手机首次访问互联网。” 　　在2004年初遭遇了市场份额下滑和股价下跌的失败之后，诺基亚很快抓住了拍照手机和音乐手机的机会，重新夺回了市场份额。 　　但是依靠这种方式对诺基亚来说，不能解决利润逐年下滑的问题。如今诺基亚虽然顺利夺回了36％的全球第一的市场份额，而且2007年整体移动终端市场销量仍将有10％的增长，但是竞争的加剧使得诺基亚的增速已经不可避免地低于市场的预期。对康培凯而言，改变诺基亚的增长方式已经是唯一的出路。 　　康培凯把诺基亚的下一个目标定在这里，“拥有高画质相机、能够观看视频和永远在线的手机将成为人们参与互联网和社区的主要途径。全球有8.5亿用户在使用诺基亚的手机，我们比世界上任何其他公司更有实力帮助更多的人连接到互联网”。 　　诺基亚中国区创新业务部总监Marko Vanska的解释更加直白一些：无线宽带所带来的无所不在的连接，将会创造一个强大的新平台，在此平台上将会出现越来越多的商机和创新型的服务。“通过手机加入在线社区与其他用户交谈或分享大量内容，被诺基亚看作是互联网的下一个浪潮。” Marko Vanska表示。 　　不用过多的解释，Marko Vanska的话每天就在我们身边大量上演，无论是搞怪的手机铃声，还是时尚的音乐，也许是电子邮件，或是手机导航等等，依托手机终端的服务不胜枚举，这些就是诺基亚认为的金矿。 　　不仅是电信业看到了互联网中的金矿，微软在互联网中也看到了另一番景象。 　　尽管微软在最新一轮互联网汹涌的浪潮中又一次失去了先机，Google们的成长奇迹不仅给微软带来了巨大的市场压力，同时，微软也很难对互联网时代的全面到来视而不见，尤其是蕴藏其中的巨大商机。Google恰恰是站到了微软的前方不远处。 　　美林公司曾经发表过一份调查报告，指出由Web2.0技术大潮所带来的影响，将意味着 SAP和Oracle 这样的大型企业软件公司，必须像Google、Salesforce那样设计出易于操作的应用软件。它们应把企业应用软件的目标定位在普通人群，以及那些对可用性有更高要求，或是不具备大批熟练操作这些应用系统的员工的公司。而对于原本就把目标客户定位在普通人群，同时又想大举介入商业应用领域的微软来说，它的转变必须更坚决也更彻底。 　　所以在Google收购YouTube之后，微软最新发布了Zune，为了建立一个类似苹果iPod与iTunes的一体化模式并与之竞争，微软在去年11月6日宣布即将关闭MSN音乐（MSN Music）商店，并会专门为 Zune开设一家名为“Zune市场”（Zune Marketplace）的音乐商店平台。 　　虽然微软自己都觉得Zune要到五年后才会获得成功，但这并不影响微软对于未来互联网经济的看好。微软CEO鲍尔默已经明确对外界表示，微软今后将继续投资四项核心业务：娱乐、在线、企业和桌面。这些将是微软未来的利润支柱。 　　可见，互联网不仅是连接了个人与个人之间，也打破了行业间的界限，各个行业之间或多或少地发生着融合，在行业间模糊的边界产生了新的或许是未来的行业，形成了一个个让传统企业羡慕的蓝海区域。 　　新竞争与竞合开始 　　当互联网把行业间的缝隙抹平的时候，一个新的问题也随之而来，那就是在新的区域中谁来主导？ 　　从2005年底开始，就有人猜测微软和思科这两家一直相安无事的IT巨头终有交恶的一天。随着技术业的重心逐渐从微软代表的个人电脑技术转向由思科代表的网络技术之中，软件网络化的趋势不可避免，而两者在2006年相隔不久先后都推出了各自的“统一通信”业务，尽管各有表述，但在业务模式上的趋同却显示这两家公司正在相互渗透对方领域。 　　对于传统的IT设备厂商来说，在互联网改变的商业生态中，以往的订单式销售模式已经开始走到尽头，向整体解决方案提供商转型的潮流不可逆转，同样不可回避的还有相互介入。 　　在这一过程中，互联网给跨产业融合提供了无限想象力，被改变的竞争业态看起来就像是一场混战。在这股潮流下，无论是微软还是思科都将发现，自己的竞争对手正从各个角落里涌出来，软件商、网络工具厂商、商用电话厂商以及电信运营商出人意料地处在了同一竞技平台。  　　在新领域的竞争中，谁更具优势呢？毫无疑问是互联网企业。几年前我们还在讨论如何解决微软在行业中的垄断问题，可如今，微软却变成受害者一般，数次请求美国政府对于Google进行反垄断调查。 　　霸主缘何变成了羔羊？微软已经是企业和个人软件市场的绝对霸主，但是在互联网服务上，一直没有形成多少的优势。在互联网已经如空气一样不可缺少的今天，微软没有理由漠视互联网服务，尤其是已成为互联网最热门应用之一的搜索业务。 　　Google在用户中产生的巨大吸引力也威胁了微软在业界的控制力，使微软的windows和IE的用户面临流失危险。在搜索领域，人们把Google比作是进入“互联网的门户”，已然成为一种生活方式。有分析指出，Google在网络搜索广告领域侵蚀了微软的巨额收入。因此，微软不得不行动起来。 　　本着这个问题，你也就不难想象，当李开复离开微软的时候，微软为何要诉诸法律与Google进行较量。 　　当然Google进入传统领域后招惹的不仅是微软一家，包括电信业的AT&T、媒体业的时代华纳等公司呼吁美国反垄断监管部门严密审查Google收购DoubleClick案。可见这是一场群雄逐鹿，只不过是一群传统的企业围剿一个新兴的互联网企业。 　　相比微软，对于诺基亚来说，竞争更多是融合。 　　终端的融合趋势也正在有效地帮助诺基亚推动移动互联网的进程。从某种角度来说，诺基亚已不仅仅是排名第一的手机制造商，而且已成为全球最大的数码相机制造商和音乐终端制造商。2006年，诺基亚共销售了1.4亿部照相手机和7000万部音乐手机。 　　“融合带来了非常重大的机遇，”诺基亚新任中国区总裁赵科林表示：“中国现在已经有1.23亿网民，8800万电子邮件的用户，1亿的MP3用户，以及800万的数码相机用户，而手机的普及率已经超过33％，达到4.5亿用户，比前几个领域的用户加起来的人数还要多。今天我们要推进融合，就是要把这几方面的用户以及服务都联结在手机当中融合起来。” 　　让更多的用户通过手机上网，使用手机中内置的MP3听音乐，就是诺基亚的方向。在诺基亚、摩托罗拉这样传统的手机厂商凭借拍照手机和音乐手机的快速发展迅速蚕食传统消费电子领地的同时，在合作的另一面，越来越多的包含了通信能力的消费电子终端也在威胁着诺基亚们的市场，比如苹果公司，双方在音乐领域的冲突首当其冲。 　　根据英国Juniper研究公司的估计，手机音乐下载市场去年达到4亿美元，2011年，这一数字将变为140亿美元。 　　现在，苹果和诺基亚已成为最大的竞争对手。相比2006年苹果公司销售的5000万部iPod，诺基亚在这一年卖出了7000万部音乐手机，另外索尼爱立信等手机厂商也在直接瓜分着这个市场。 　　而依美国科技资讯公司的分析师阿尔伯特的观点，音乐手机的市场要大于单独的音乐播放机，销售量最大的音乐播放产品可能是手机。 　　“现在很多MP3厂家正在进入手机这个市场做音乐。音乐的发展趋势就是和手机融合在一起。现在中国市场有4.5亿用户，如果大家的手机都有播放MP3听音乐的功能，为什么还要单独再去买个MP3呢？”赵科林在接受媒体采访时表示，手机因为通信的优势可以取代单一的音乐播放器。 　　在这样的程度上，你很难说是苹果抢了诺基亚的地盘还是诺基亚先进入了苹果的区域。 　　不用多说，音乐已成为诺基亚非常重要的一环。通过收购数字音乐发行商Loudeye进入数字移动音乐市场，诺基亚已开始直接挑战苹果。 　　技术＋模式＝成功？ 　　无论是诺基亚还是微软，想要对抗苹果和Google都需要拿出一些新的东西，我们习惯叫它们Business Model（商业模式）。 　　今年，google在北京举办了“互联网世纪论坛”，并请到了被誉为“互联网之父”的Vinton G.Cerf博士与中国的业内人士见面。这样的一个场合，除了要向Vinton 频频抛出各种互联网的历史和现状相关的问题之外，我想大多数人都想从这位互联网之父的口中得到这样一个答案：互联网的未来是什么？ 　　随着互联网的普及，尤其是移动技术的蓬勃发展，电信运营商特别是固网运营商目前正逐渐沦落为“管道”提供商，虽然运营商提供的带宽越来越好，质量与服务也在逐步改善，但收入和价格却在不断下降。而寄生于此的互联网或宽带业务却获得了蓬勃发展，已经颠覆了传统电信的商业模式，动摇了电信赖以生存的基础。 　　如果你听了Vinton在“互联网世纪论坛”给出的答案，恐怕会更加吃惊：星际互联网。Vinton目前在美国喷气推进实验室担任访问科学家，在那里从事星际互联网标准的设计。 　　这种变化导致了一个重要的改变，“搜索现在是互联网上最终的关键应用，没有搜索的互联网就像是没有制导系统的巡航导弹”。 　　作为PC时代的佼佼者，微软要想在未来信息网络时代继续扮演重要角色，必须在Internet领域找到立足点，搜索领域在竞争格局尚未尘埃落定之前，确实是微软颇佳的一个选择。只是在全新的挑战和转型面前能否成功，最重要的是它能拿出什么来和市场上早它一步的先到者一决高下。 　　桌面搜索现在是个逐渐被看好的方向。在搜索引擎上，借着MSN的附带功能，微软希望总结出自己下一代网络搜索引擎计划书。微软公司还将为下一代windows操作系统Longhorn开发搜索技术，使得用户只需在桌面就可以搜索文档及各种邮箱、网络等应用程序。 　　“微软计划发明新的搜索技术来改变现状。”微软CEO鲍尔默在公开场合表示，该公司已经下定决心挑战Google在互联网搜索领域的霸主地位，竭尽全力地在该领域进行竞争。 　　与微软的针锋相对不同，诺基亚的目标则更加广阔一些，它正在考虑用主导未来的生活方式来主导人们的消费。 　　在诺基亚，研发人员占总人数的30％，在11个国家设有研发中心，全球有20882个研发人员，其中1097名是研究人员，占研发人员的5％。 　　诺基亚研究中心不光是寻求突破性的技术，还要寻求突破性的商业模式。其组织架构分为两个方向，一个是技术，一个是寻求互联网和无线的融合。 　　诺基亚也在升级自己的创新方式，从现在的业务模式发展到新的业务模式，这个模式的方向就是电信、无线、互联网的融合。诺基亚在研究上也在进行转型，升级自己的研究方式。诺基亚过去在标准化组织中比较活跃，未来会强化外部合作，会和大学、创新的组织合作，关注那些创新性的小公司。2006年，诺基亚在美国的MIT、斯坦福建立了两个联合实验室。 　　“开放性的创新”，这是诺基亚最喜欢也频繁提及的词汇，除了让自身更加开放外，诺基亚也参与了不少开源组织。 　　诺基亚的另一个秘密武器是向Web2.0的进攻。Web2.0是一个崭新的时代，在1.0时代，人们只可以下载，在2.0时代，人们可以创造内容。诺基亚希望把这种服务移植到手机上。 　　诺基亚在Web2.0秘密布局的结果是产生了Widsets软件。2006年10月份首先发布了Widsets的英文测试版本，目前已经有超过900种应用可以在Widsets上使用。这种基于JAVA技术的软件，可以提供移动互联网的服务，理论上可以在任何手机上运行，目前能在超过120个国家的200多种手机类型上应用。这些举措在康培凯眼里就是进军互联网的排头兵。 　　显而易见，微软和诺基亚的方式大同小异，基本就是强大的技术加上先进的商业模式，但这些是不是就能战无不胜？ 　　眼下还无法直接验证，但是在互联网大规模侵占了传统领域的时候，来自传统领域的反击也不容忽视。 　　自2003年之后，亏损似乎就和网络企业拜拜了，直到金融界在2006年第四季度首次出现170万美元的亏损。如果说金融界的亏损受困于行业大势低迷，那么2006年第四季度e龙出现23.4万美元亏损则让人大跌眼镜，e龙所处的在线旅游行业是一个公认的朝阳产业，而在线旅游的商业模式也已经非常成熟。 　　更让人惊讶的是e龙亏损的背后，不仅仅是跨国公司在中国失败的魔咒，更多是来自传统经济的反击。 　　不仅仅是e龙，即使是在线旅游业务遥遥领先的携程网也在刚刚过去的第四季度嗅到了危机。据最新公布的财报，携程网第四季度总营收为3100万美元，仅仅比上一季度增长9％。不仅如此，携程网同时预测2007年的利润率也会比2006年有所降低。 　　依靠机票和酒店的在线渠道销售，携程成功地从传统的旅游产业中分得一杯羹。截至2006年第四季度，机票和酒店服务的收入达到2900万美元，占到总收入的93.5％。但这一模式也让携程发展到一定高度之后，迅速遭遇到了自己的增长瓶颈。 　　自携程和e龙成功上市之后，在线旅游行业吸引了所有重量级的传统旅游巨头的加入。港中旅旗下芒果网和中青旅旗下遨游网等传统旅游巨头的互联网业务纷纷成为市场的有力竞争者。虽然携程网依靠先发优势和更加规范的管理效应始终占据行业的头把交椅，但本来就不高的市场利润在后来者加入之后，变得更加稀薄了。据携程在财报中的预测，其2007年运营利润率约为35％，低于2006年运营利润率40％，低于2005年的43％。 　　众所周知，在传统旅游市场，尤其是出境游市场，除了旅游公司自身需要众多的线下网络去打通当地关节之外，还必须要在当地有稳固的合作伙伴负责提供最终的旅游服务。这是一个极度依靠资源积累的领域，相对于携程这样的新手，传统产业的旅游公司们无疑拥有强大的竞争力。 　　不仅仅是在旅游行业，在其他任何的行业中，互联网和传统经济两股势力最终是要面对面地竞争。而在那时最终比拼的并非是互联网公司或者传统公司的外壳，而是比拼谁能够给用户提供更加全面和高效的服务。所以，有时候模式商业只是套在外表覆盖的看似美丽的袍子，是不是真的管用，更多的还是要看袍子下面是不是名副其实。 　　还会不会有大企业、小企业？ 　　说完了微软和诺基亚这样向互联网转型的大公司，我们不得不说一说那些看似不起眼但是很可能就是某个行业巨头的小公司。 　　美国人Greg Shuger三年前在网上开了一家领带专卖店，他想法极其简单：设计100％的真丝领带，并在互联网上以15美元每条出售，外加运费。他的做法也非常简单，在中国浙江省的嵊州（那里出产世界上60％的领带）找到了自己的供应商，就这样一个简单想法和做法之下，三年的时间，全美最大的网上私人领带公司诞生了。 　　同样，三年前，韩国人金兴守开始执掌上海东方希杰商务有限公司，这是一家定位在家庭购物市场的企业，由上海文广新闻传媒集团与韩国CJ家庭购物株式会社共同投资。 　　与传统的零售业态不同的是，东方希杰缺乏实体门店，几乎都是依赖各种媒介平台进行推荐式销售，这实际上是一种近似“虚拟化经营”的模式。在原有的电视和会刊两个渠道之后，2004年11月，东方希杰推出其家庭购物网站，开展互联网经营业务。 　　传统的行业在借助互联网之后，力量和资源得到了巨大的释放。B2C电子商务公司卓越网总裁王汉华认为，线上零售模式的竞争优势在于可以省去店面租金和更多的管理成本，而对于以微利生存的零售业来说，在这一点上在线零售模式要比传统零售业态更胜一筹。 　　这两种零售模式之间也逐渐生成竞争态势，线上零售更多的低价余地在某种程度上已经让单纯的传统零售企业感到竞争压力。正因如此，2006年上半年，家乐福宣布要开始建立网上商城，进军电子商务；而国内最大的家电连锁企业国美电器也早在2005年就开始组建电子商务部门，其国美网上商城也开始进入正式运营阶段。 　　互联网以及众多的相关软硬件创造了一个具有多种合作形式的网络平台，让之前纷纭繁杂的供应链关系管理突然之间变得平坦许多，而在产业上下游之间也开始呈现出一个全新的对话链条。 　　事实上，互联网改变传统商业生态的征程也正是从这里开始。 　　以零售行业为例，在传统的零售业态中，零售企业与消费者之间的买卖关系往往需要在卖场中完成，这也就要求各家零售企业在选择业务扩张的时候都不得不进行营业网点的设立，而互联网带来的变化突然之间让这一买卖关系可以在虚拟环境中完成，这也直接催生了“在线零售”模式的出现。 　　随之而来的是这两年，有不少中型公司面对规模相当的公司以及巨型公司竞争压力的同时，开始发现“个人公司”像“蝗虫”一般冒了出来。 　　一方面互联网催化了每个行业趋于“寡头竞争”的进程，像微软、诺基亚与google、苹果的较量，但另一方面也孵化出了数量庞大的小企业，尽管人数少但是却做着像大企业一样的事情。现在，淘宝网上数不清的个人公司在运作着，或许在互联网的未来，公司和个人、个人与公司本身就是一体，人人都是公司。 　　就像管理学家孙景华所说的那样：“在未来，一个人的公司不但会越来越多，而且并不妨碍他们成为一个强大的企业组织，因为他们在所谓‘一个人的组织’之外，却拥有着越来越庞大、越来越广阔的合作伙伴。” 　　这些都是因为有了互联网。 　　王者归来：此互联网非彼互联网 　　一场几乎遍及所有行业的“互联网转型”正在发生，不仅颠覆了旧有的规则，也必将引发新的竞争与合作 　　两年前，最热门的话题是寻找蓝海，钱•金的《蓝海战略》让人们从一个狭小的行业观中看到行业边界的利润区域；去年《世界是平的》热销，托马斯•弗里德曼讲述了一个让企业期待的故事，全球化就是机遇；而现在已经有企业开始要把两者结合起来，演变成现实。 　　随着互联网的普及，互联网的影响正在超越互联网行业自身，正在超越作为降低成本、提高效率和拓展市场的工具的作用，开始日益广泛地影响几乎所有行业，开始影响企业的组织管理、商务模式以及行业格局。 　　总之，一场几乎遍及所有行业的“互联网转型”正在拉开大幕。 　　寻找新的蓝海 　　去年底，诺基亚宣布了它的转型战略，成为一家体验型的互联网公司，致力于让用户通过各种丰富的体验，切身感受移动互联的便利和乐趣。 　　同样，今年微软也再次重申了将来要像互联网一样活着：转移支付，用户可以通过互联网免费使用微软的产品与服务，让广告主为普通用户买单，就如现在的Google与雅虎。 　　巨头纷纷把目光瞄准了互联网，因为互联网打破了过去对于行业的界限。当手机中出现音乐，商家开始在线销售，个人在网上理财，这时已经超出了过去某个行业所辖的范畴。 　　互联网极大地释放了消费者的个性需求，产生了新的生活方式——互联网生活方式，而这种生活方式则造就了新的，如同钱•金所说的那样的蓝海。 　　诺基亚通过分析100亿个数据、77000个消费者，把自己的主要客户分为四个象限：Achieve（至诚）、Connect（乐享）、Live（至上）、Explore（发现），诺基亚认为手机业务主要集中在Live和Connect象限上。 　　为此，诺基亚确定了自己的五项商业战略：提供广受欢迎的终端产品、开拓面向消费者的互联网业务、提供企业解决方案、构建网络业务的规模优势、拓展专业服务。 　　这样的诺基亚已经完全不是一个制造企业，它更像是一个围绕着手机制造从个人的吃喝玩乐，到企业服务管理的大网络，如果说现在是4亿人用着诺基亚手机，将来则是60亿人在享用诺基亚的服务。 　　互联网突破行业的边界，也将引发新的竞争。早在2005年底，就有人猜测微软和思科这两家一直相安无事的IT巨头终有交恶的一天。 　　因为，技术业的重心逐渐从微软代表的个人电脑技术转向由思科代表的网络技术之中，软件网络化的趋势不可避免，而两者在2006年相隔不久先后都推出了各自的“统一通信”业务，尽管各有表述，但在业务模式上的趋同却显示这两家公司正在相互渗透对方领域。 　　在思科不得不面对微软竞争的同时，微软也必须迎接Google的挑战。双方从人才争夺到企业并购处处针锋相对，也引发了李开复的案子。 　　被互联网搅乱的行业中的企业，被改变的竞争业态，导致现在的竞争就像是一场混战，你不知道明天会和谁从友商变成死敌，也不清楚谁会一转眼又成了盟友。 　　甚至，很多企业突然发现自己的竞争对手正从各个角落里涌出来，IT厂商、软件商、网络工具厂商、商用电话厂商以及电信运营商出人意料地处在了同一竞技平台。 　　有新的竞争就会有新的合作，互联网也将各个公司之间距离拉得很近，为了效率和速度，每家公司都会选择利用别人的资源。 　　互联网打造出来了一个真正需要紧密协作的链条，商业世界从来没有像现在这样环环相扣过，外包服务以及各种在线服务正在大行其道。 　　被颠覆的商业法则 　　抛开企业之间的乱战不说，客户特别是个人消费者也不像过去那样“老实”。以前总是常常听说“店大欺客”，而现在实际上则是“客多压店”。 　　就像黄健翔曾经高喊的那样：“你不是一个人在战斗！”互联网让全世界的消费者联合了起来。过去都是单一的消费者挑战大企业，而现在则是所有的消费者挑战每一个企业。 　　这不是危言耸听，一个消费者遇到问题现在最好的办法不仅是找主管部门或者诉诸法律，还有通过互联网去喊冤。结果一般都是，一呼百应，不管是否相关，也不论知情与否，总之，企业很可能在网络上被臭名远扬。 　　中国有了5230万博客，也就相当于同样数量的媒体，一个人的事情现在成为了千万人的事情，同时这些“自媒体”，也在左右个人乃至企业的好恶。 　　大家都热衷于别人分享自己的知识、生活方式和自己的思想，给很多人带来的意想不到的快乐，并且让人们知道了以前根本不能知道的事情。 　　互联网把人们的喜好放到最大，企业发现再也不能像过去那样轻易地通过广告就能够吸引消费者的关注，有时候网上随便一个帖子就能让数以万计的广告费用打了水漂。 　　传统企业们将不得不接受“日渐强大的客户力量”这一事实。在商业领域，这种方式正在颠覆传统的生产与消费关系，处于供应链下游的客户力量已经使得每一种转变都成为自下而上的普遍现象，企业不得不考虑向服务转型，以满足“客户力量”以及它们在追逐“个性化”方面的需求。不管你是不是直接面对最终的消费者，这一点企业无法避开。 　　同样不消停的事也发生在企业内部，转型带来的不仅是结构的调整，同样也有人才的转变和文化的变革，诺基亚最担心的事情就是失去了小企业变革的精神。 　　在面对互联网的转型过程中，没有大企业小企业，都是新企业。不断学习，挑战现在、怀疑现在是必须具备的精神；而敢于去冒险，要允许失败，从失败中学习则是任何一个企业都需要保持的心态。 　　未来企业行动纲领 　　迈克尔•哈默博士是世界最著名的管理学家之一，也是企业再造和业务流程理念的创始人。他为企业提供了9种既具强大功能又具实用性的经营思路。 　　●  以客户为企业的经营导向 　　 成为易于做生意的企业 　　●  为客户提供他们真正想要的东西 　　 提供更多的附加值 　　●  业务流程至上 　　 使追求优异绩效的愿望变成现实 　　●  乱中求治 　　 使创新工作系统化 　　●  重视工作绩效的测定 　　 使测定工作成为管理的组成部分，而不是数据统计的一项任务 　　●  无结构化管理　 　　 从结构模糊化的威力中受益　 　　●  将重点放在最终客户 　　 把分销链变成分销利益共同体 　　●  推倒公司的外“墙” 　　 竭尽全力与其他公司合作 　　●  企业拓展 　　 虚拟整合，而非垂直整合     转自：新智囊   作者：杨云龙